安华林叶青：做好产品服务以短期利润换更大空间
天津安华卫浴总经理 林叶青
上半年提升单店产值 实现销售额同期增长28%
网易家居：天津地区上半年的销售情况怎么样？
林叶青：差不多能达到我们增长的预期。1—6月份，同期增长大概有28%左右。
网易家居：您觉得实现这个增长目标主要是基于哪些原因？我们在哪些方面做了工作？
林叶青：提升单店产值，提升销售效率。
网易家居：我们天津地区目前一共有多少家店？主要渠道有哪些，哪一部分做得比较好？
林叶青：直营店大概有十一、二家，销售网点有40多个。其他还有装饰公司、团购网站、工程、分销等渠道。分销商的增长还是比较猛的，因为在城区以外的郊区县，楼盘的增长比较大，所以说销售提升的速度还比较快。还有线上和线下结合的团购网站，增长速度也还是比较猛。
做好市场的核心因素在于产品和服务
网易家居：您觉得在天津市场，安华这个品牌得到的认可度怎么样？您做市场的过程中有哪些心得？
林叶青：安华在天津，也有将近10年的耕耘，到现在用过我们产品的有超过10万户消费者。做好一个市场，对于品牌来讲，核心的问题就是品质和服务这两大问题。渠道和团队其实都是为这两个核心做服务的，渠道是让消费者更容易去获得你的产品信息，或者获得你的服务。团队就是执行力，解决的是你服务的好或不好，或者销售人员讲解的透不透彻。所以核心问题，就是产品和的服务。
网易家居：说到产品和服务，刚刚在会议上各位领导也提到了，目前我们存在的最大的问题就是产品线缺货的问题，天津区域有没有这方面的影响？
林叶青：也有，但是我们也要做出一些调整。其实核心缺货的点是在攻击性商品。攻击性商品从工厂来说本身也是限量、有条件供应的，对于我们主销产品，我们打好组合拳，做好产品的规划，还是可以规避很大的问题。
网易家居：我们怎么调整产品的销售策略？
林叶青：有好多方面可以调整。第一方面，要让消费者明白家居的消费理念，跟消费者沟通透彻。攻击性商品其实都是品牌用来抢市场，打击一些低端品牌，或者说实力不如自己品牌的一些武器。但是这样的东西基本上是解决最基础的刚需，不是改善型需求主要消费的商品。现在从卫浴角度来讲，很多消费者是可以一步到位，进行改善型的消费的，并不是说那个东西很贵，我要攒很多年的钱才能消费得了，更核心的是一种消费理念的变化，就是说我买这个值不值，买那个好不好，这就需要我们的营业员调整销售说词，影响消费者，改变一些使用理念。
未来将牺牲短期利润换取更大发展空间
网易家居：您刚刚也提到，在天津地区已经做了10年，现在有固定的客户已超过10万户。那么目前市场占有率有多少？未来还有多少市场空间可以挖掘？我们最大的竞争对手来自哪里？
林叶青：现在天津市场大概一年的房子供应量在20万套左右，这里面有一部分是安居房、回迁房，国家做了一些简装，这种安居房或者回迁房，很多是城中村改造，是村民回迁回来的，基本需求是比较低的，减去这部分需求，大概一年还有七八万套的供应量。我们目前服务的客户大概是1万户左右，这样来算的话，我们占的比重也还不是很高，大概是4%到5%的市场份额。但是这一份额在天津这个市场里面还是位居前列的，因为每户的统计数据都是不好统计的，所以我们自己估计，我们在天津这个市场应该会在前5名之内，还有很大的增长空间，从未来来看，前5名的品牌应该会瓜分掉60%到70%的市场份额，因为马太效应会越来越明显。
网易家居：您已经做了11年这么久了，很多人觉得箭牌和法恩莎的品牌影响力可能会比安华要更高一点，您当初怎么选择做安华？您觉得安华这个品牌有哪些特色得到您的认同？
林叶青：要讲它的特色，得到我们认同的话，核心的还是几个点：第一，就是谢总的理念，乐华集团的理念，他们是做品牌、做团队、做事业的。第二，三个品牌都是独立发展的，都是独立的事业部，可能进入市场有先后，但是在未来的发展速度和发展特性角度来讲，每个事业部会有每个事业部的特点，所以这个并不会对我们造成很大的压力。我们不叫竞争对手，叫竞争队友，在都在拼命往前跑，这是一个马拉松，你有实力，他也有实力，这些有实力的会集中在第一集团里面，共同往前跑。我们就选择在第一集团里面领跑的品牌来做，因为它有实力，它有这样的基因，能够放在第一集团里面，可能你选其它的品牌就会落到第二、第三集团里面，所以你会更痛苦一点。在第一集团里面你会处在哪个位置，今天是你领跑，明天是它领跑，这需要时间去验证，它是一个马拉松赛，不是一个短跑赛，可能今天你跑得快一点，你的管理做得更好一点，就会拉大一点距离，如果你的管理弱了，就会被你的队友赶超。
网易家居：您刚刚谈到我们在天津市场上还有很大增长空间，您觉得要如何抢占这部分市场空间？我们现在有哪些想法和策略？
林叶青：这个得分成两个层面来看：一是工厂层面，工厂要解决几个核心问题。第一是品牌的诉求，品牌的核心诉求是品质。第二就是产品，产品的供应链问题，比如像缺货、产品的品类发展。第三就是渠道。第四是团队。第五是资金。当然产品定位和供应链这两个问题是经销商解决不了的，但是作为经销商，在进入某一个市场的时候，要解决几个核心问题，渠道是第一个，在所有的建材市场里面，处在什么样的位置，优势是什么，这是经销商要去解决的。第二个就是渠道是不是立体化的，你自己的网络加上合作伙伴、分销商的网络是不是有优势的，是不是强的，这是我们刚才讲的渠道问题。然后是团队，工厂的团队和经销商的团队大家是不是很有机的在运作，执行力是不是很强，这个团队是不是有相同的愿景去往前推这个事情。比如都建立一个愿景，我们要作为前5名的一个品牌，要占有60%中的5份中的一份，大家这个思路是不是清晰的，团队里面的成员是不是执行力很强的、训练有素的，认可这个品牌和认可这个团队的，这会变成经销商里面很重要的一个问题。还有一个问题就是资金。现在这个市场马太效应越来越明显之后，排名靠后的品牌的竞争优势会越来越弱，可能有一些老板在原来的市场里占据好的位置，生意还不错，但是现在慢慢的生意不行了，就扛不住了，这个时候拼的是大家的资金。就是说资金会推动我们很快的发展，这也是一个因素。这个资金来源，作为当地代理商来讲，要有运筹资金的能力。如果说完全靠经营积累挣的钱去发展，速度是不够的。比如说今年我挣一百万，我就拿一百万去投，那是不够的。谢总今天讲一句话非常好，是要短期的利润，还是要未来的空间。现在对我们来讲，如果要抢这1/5的市场，或者在这5份中的1份想变得更大的话，就一定要有远一点的眼光，放下短期对利润的追求，而去追求一个未来发展的机会。这要投更多的资金去卡位、占位，组建更优秀的团队，这个时候就是积攒实力的时候。
网易家居：谢谢林总。
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