龙湖人力资源部总经理李朝江：龙湖需要风格切换
数天前，乐居记者独家披露了龙湖地产（00960.HK）董事长吴亚军的内部信，这封信始于龙湖内部论坛上员工对人力体系变革的不满，舆论矛头指向了人力资源部总经理李朝江及其HR团队。而吴亚军以力挺李朝江之意，表明了她对这场变革的坚决。
那篇报道发出后，龙湖内外评论如潮。许多人发微信给李朝江表示支持，认为他在公司内部得到吴亚军的公开力挺，是“多么幸福的一件事。”
“可我在想，我本来不想让外界知道，我觉得我做事就可以了，一下曝光了还是有点忐忑。”李朝江说。
李是个亲和低调的人，但他却致力于为未来的龙湖打造一个豪华高效的人力底盘。这是他第一次接受媒体专访，在专访中，他向乐居记者讲述了这场舆论风波的来龙去脉，龙湖人力体系的变化，人才频繁流动的原因与他眼中的“新龙湖”。
乐居深度：吴亚军作为创始人有一个“新龙湖”愿景。那么，从人力资源角度，你心中的新龙湖长什么样子，你需要做什么？
李朝江：龙湖发生的组织更新，是2011年以来龙湖战略升级的必然要求，在此过程中，我最关心的是组织的安全。一个大企业，一定要从波澜壮阔的发展切换到静水流深的频道，只有把组织的安全度做起来，龙湖才可能持续地做长、做强。
我2011年底来龙湖。龙湖2011年提出了“扩纵深、近城区、控规模、持商业”的战略，这个战略调整是很及时的。2012年8月土地市场抬头之前，龙湖抓住窗口期，拿了一批低成本的好地，但是拿地之后我们却发现，这些项目的开盘成功率比过去下降了不少，背后一个很重要原因，就是人才厚度跟不上了，这跟各关键岗位上的人和团队成熟度不够是有关系的。
2008 年金融危机，龙湖出于风险控制，采取了人员缩编的策略，那年最后剩下的仕官生不到30人，甚至2009年的仕官生招聘减少到了个位数。但没想到之后的形势 变化很快，2009年公司上市，开始了一轮快速扩张，把重庆和北京的骨干员工派遣到各新公司做管理团队，这样龙湖的人才厚度就被迅速摊薄了。
乐居深度：等于说，土地换仓成功了，但人力储备却出了问题。这个局面会有什么后果？
李朝江：后果当然是管理水平下滑，运营风险加大。
原人力资源总房晟陶意识到这个问题，作为应对，迅速启动了“仕官生2.0”计划，它属于社会招聘。每年引进20—30人左右，弥补此前龙湖仕官生青黄不接的缺口。
仕官生2.0计划只招那些在一家优秀房企工作过2—5年，本科以上学历的人。这些人有实践能力、专业积累，但企业文化还没有被塑形，我们可以帮他转型变成龙湖人。
2012年过了春节后，我真正接手人力资源总的工作。2012年6月筹建厦门公司时，我才意识到龙湖人才梯队已非常薄了。我们找了厦门公司总经理，却凑不齐管理团队。当时工程上的人离散度也很大，导致风险度很高。我们都很焦虑。
我当时的第一个反应是，完全靠内部人才培养肯定来不及了。必须继续沿着“仕官生2.0”的思路，更大力气的从外面引入更多层次的人才。
乐居深度：这会改变龙湖多年的传统的，会有很大压力吧？
李朝江：在我曾经供职的一个房企，我为了招人，半年就见了180多个中高管。当我到了龙湖，大部分龙湖人告诉我对外招人行不通，因为龙湖文化太强势。
我得到这样的警告，当时也不敢轻举妄动。但是难题还在我手上。因为邵明晓告诉我那一年龙湖争取再进两三个城市，如果没有规模，最终在资本市场里会不受关注。对我来说一个城市公司的人才储备可能都搞不定。人才缺口已明显摆在那里，运营业务体系的人才也已非常紧了。
我 们是从工程、运营等职能合作，开始尝试外招的，也因为运营体系缺人最厉害。2012年9月，我们启动了“揽粤”计划。目标很明确，就是为了满足龙湖每年新 组建2-3个地区公司的用人需要。从2012年9月份到2013年5月，我们从华南引进了50多人。这些人融入龙湖很顺利，到现在60%还在龙湖，大部分 担起了地区公司工程总监和项目总监等关键管理岗位。到这时，我们总算是把满岗率提升起来了。
我们在这个过程中，反省得出一个认识，必须得培育起一个有足够厚度的人才自我造血体系，这是组织安全的重要保证。于是 从2013年开始，我们重新加强了校园招聘的力度，此后每年入职的仕官生提升到了50-60人的水平。从05年到现在的仕官生，我们还留有72%的人，实践已经证明，这个体系是有很高忠诚度和潜力的。
按照龙湖地产开发板块的发展需求测算，未来每年以仕官生、领匠生为主的管理培训生最好能到100人左右，加上营销职能校招的绽放生200人左右（与社招保持1:1的比例），加起来一共300人左右，在此以外，再以填岗式社招作为补充，这将是一个理想结构。
到 今天为止，集团总部与地区公司管理团队共360多人，其中有2/3人是内部培养提拔，1/3属于社招“空降”， 37个总经理中，内部提拔的占21个，其中有7个是校招生培养起来的。我认为一个健康可持续的企业人才链，内部提拔和校招生比例一定要达到80%，这是龙 湖给自己未来定的目标。
乐居深度：你来龙湖后发现组织安全度有问题。除了人才数量跟不上，具体还有哪些问题？
李朝江：我们诊断的另一个问题是，自身培养体系需要加强，前一个阶段的龙湖，在选人、用人方面做得扎实，这对于一个小公司是完全够用的，但对于大公司，育人就很重要，这块我可以补上，把培养体系完善起来。
过往几年的仕官生数量增加，实际上帮我把一线需求填上了。而仕官生数量增加了，一个新的课题就是，如何让每一个管理者获得培养下属的能力，把这些学生兵带成骨干。
现在需要每一个管理者有培养下属的能力，我们后续要把培养体系建设起来。加强选人、招人和评价人的功能。选人和用人方面房晟陶做得扎实，育人这块我可以补上。
龙湖已尝到了人力资源的管理工具在企业发展过程中的价值和甜头。房晟陶厉害之处在于他把人力资源的工作变成了所有业务部门和职能的工作，而不仅仅是HR的工作，这实质才是龙湖跟同行的区别。现在龙湖人才的招募、评估、选用，培育，这些工具渗透到各个业务部门里。
此外，龙湖的绩效评估体系也绝不是HR评估。每个地区公司每半年会举行一次人力资源规划会，管理团队要对地区公司每一个员工的绩效逐个评估，讨论非常激烈，会议甚至可从早上八点开到次日凌晨。
我今年的工作主要是领导力的培养。我们在烟台建了一个龙湖集团领导力发展中心。现在各职能要开会或者培训，都放在烟台。董事长与CEO都要亲自上去讲。还设置工程学院、运营学院、研发学院，相应的开展内部讲师认证。
乐居深度：现在看来，龙湖地产开发板块似乎以中海人居多，商业板块凯德人最多，似乎只有物业才是龙湖自己人为主。你认可这种说法吗？龙湖为什么偏爱中海人？
李朝江：龙 湖高管里的中海人我们招了10人。中海人对龙湖的吸引力，有两点。一是专业、全面、踏实。我们面试他们问得很细，包括管理项目的指标，操盘过程，龙湖高管 要对指标关注。很多房企总经理不了解下面的情况，但中海人可以。有些同行的总经理偏科的厉害，有的对投资有感觉，有的只懂营销，其余一概不知。但中海人， 几乎什么都知道。
第二，忠诚度很高。我们招的中海人，最典型的多是毕业就进中海，在中海干了十几年，然后就来龙湖了。
这里面也有契机。除了两人是龙湖花了猎头费的，剩下的中海人都没有通过猎头，这就是吴亚军总在信中说的招人省了很多钱的原因。总经理猎头费是年薪的20%到25%，我一分钱都没花。
中海来的总经理，除了补足业务发展、公司扩张中的要求外，他们的专业厚度还帮我们把体系建设做好了。
商业这块，我们招商业梯队时也把全行业摸了一遍，商业做的符合我们的预期和要求的，就只有凯德。
乐居深度：据我所知，现在有一些龙湖人在内部论坛发帖表达对HR和人力体系的抗性情绪，为何会出现这一内部纷扰？吴亚军写信力挺你。对此你是何感受？
李朝江：我们的内部论坛是对全员开放的，它被当作获得一线信息的重要渠道，这在所有房企中恐怕是唯一一家坚持这么做的。龙湖一直鼓励员工与管理层以论坛为媒介，开展简单直接的沟通，所以论坛上一直争论不断，这是龙湖的文化。
龙湖人力资源策略的确在跟随战略刷新在调整，员工有困惑在所难免。尽管这次发帖中，只有1%的员工有异议，但也是提醒我们，HR职能对于这个变化的前因后果沟通不够充分，导致员工有不安全感。
帖子出现的原因是今年年初我们的内轮晋升没有公告。小企业是把职级和岗位等同于同一个东西，可以一次性公告。但现在龙湖规模做大后，会涉及到同一个岗位有不同职级的人在做。而且不同地区的不同公司职级标准也不一样，我想如果全部公告，员工也会有一堆意见。
其实公告的目的是为了彼此工作关系的界定，我们所有的岗位和职务是一定公告的，级别的晋升就不公告了。但有员工认为龙湖越来越不透明，认为有暗箱操作。
乐居深度：这些不满是否是这两年龙湖人才流动较大的原因？你对此有什么解决方案？
李朝江：这两年，龙湖整体扩张速度放缓，我们更多想把人才厚度加强。厚度就是一个人放在岗位上要有胜任基础，还要有企业家精神。这样培养出来的人，在市场上非常抢手。
从05年到现在的仕官生，我们还留有72%的人。但恰恰是社招的部门经理和员工流失有点高。
去年社招人才有15%的流失率。我们的部门经理、工程经理跳槽后多是项目总监，工程总监。但是，因为有开放的企业文化和清晰的战略导向，回头看我们这一轮组织更新是见到成效的。
至于我做的人力体系的调整，就是把岗位和职级分开。龙湖仕官生到CEO之间只有六级，三级是仕官生，九级是CEO。龙湖坚持低权力距离，不在组织架构中增加汇报层级，但可以多些职级，员工的发展上需要这种认可。
乐居深度：人才流失率到多少是你可以接受的程度？
李朝江：地产行业如果流失率控制在20%以内，我可以接受。但有一个指标是遗憾离职率，我不想他们走的那些人走了，这个指标去年有点高。
这个指标去年确实比前几年略高，一方面，去年有一部分社会招聘的高管入职，有些自认为发展机会受限的员工就选择了外部更好的机会。
另一方面，去年行业比较波动，离职率整体偏高。好多同行为了找“救火队员”，采取了大量非理性挖角的动作。比如龙湖的营销总监被挖走做营销副总裁，干的活儿一样，但工资翻两三倍。我相信今年的遗憾离职率肯定会降低，因为行业已经在洗牌，市场上已没有那么多机会了。
乐居深度：吴亚军在内部信里说，未来龙湖改革的花样和细节会越来越多。你怎么理解新龙湖？它会长什么样？
李朝江：我不认为有新老龙湖之分。组织更新的主要动力在于外部市场的变化，自己的战略目标的调整，甚至你的人员能力的更新。当然有的能力我们是内部培养，也会在一些岗位上，在特殊时候引进外部的。
在香港上市房企里，我们的战略导向清晰程度一定是排名前三的。下一步是如何通过培训体系的完善，提升人的专业化，保障战略达成，以需求为出发点，对应市场研究，产品研发，工程建造，物业管理，客户服务等。
龙湖人力资源体系并没有发生根本性的颠覆，也不是脱离战略目标的盲目创新，过去我们已经建立起了成体系的选人和用人模型，但很多东西是原则性、评价性的，而面向未来，需要进一步把它转变为培养式，有操作性的。把育人体系做起来，让企业发展切换到静水流深的频道，让龙湖实现有质量的增长，这就是我们正在做的事情。
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