深度：别样命运 陶瓷行业的渠道之分公司模式
细数陶瓷行业的渠道模式，也许没有哪一种会像分公司模式一样非要在运用的陶瓷企业里分出个三六九等来。
品牌知名度、资金实力、团队规模与能力等是分公司模式能否发挥出最佳优势的关键，而这些因素要想集于一身，与经销商渠道、工程渠道等行业各档次品牌均可运用的渠道相比，分公司模式的价值更多地是在大型企业及品牌型企业身上得到体现。
就目前来说，国内分公司模式运用得最为成功的企业非诺贝尔瓷砖等华东品牌莫属了，目前诺贝尔瓷砖在全国拥有43家分公司，销售额及市场占有率2003-2009年连续七年名列全国同行第一。
无独有偶，亚细亚瓷砖曾经的分公司帝国也曾经名噪一时，据说在高峰时期，其全国需要调度的车辆就达到了2000台，该模式下的机构臃肿程度可见一斑。然而随着2008年公司股权的重组，施行了15年的直营制被改为了代理制，亚细亚的分公司模式作为该公司的主打渠道模式，从某种意义上讲正式退出了历史舞台，也正式揭开了该公司发展的全新篇章。
除了华东企业对分公司模式作为主流渠道模式的推广外，行业内更多的尝试，是以广东陶瓷企业为代表的经销商+分公司模式的推广与运营，这其中有的企业是根据自身发展需要适当地建立了少数的分公司，有的则是迫于形势需要，单纯地为了提升销量所做的调整。
不同的原因与过程书写着属于不同企业自己的剧本，一幕幕分公司模式下企业的别样命运正在不断上演。
诺贝尔瓷砖的成功将分公司这一模式的优势发挥到了最大化
危机来临
是继续找死还是继续等死，这是当前摆在程乾面前的最大难题。
即便如此，程乾对当时选择“游”到上游来做陶瓷生产商的战略，仍坚称不后悔。他后悔的是，错把年初开始实施的新战术当做了公司摆脱困境的救命稻草。
2010年4月18日，佛山春季陶博会开业当天，程乾的公司正式开张了。从此他在陶瓷行业里的身份，除了是某品牌上海的经销商外，又增加了一个——某OEM陶瓷品牌老板。
在全行业2009年销售形势火爆的“余威”之下，程乾的公司在2010年整年的招商中，也取得了另他满意的效果。虽然没有自己的工厂，但行业大规模的建设热潮，让他在代工工厂的选择上掌握住了充分的主动权，产品品质也都能得到良好的保证。
在当前行业品牌竞争日趋白热化的趋势之下，经销商模式始终是全行业的主流运营模式，该模式下的经销商自主权极高，有着独立的经营机构，打款从陶瓷企业进货、依靠产品销售获得经营利润，其经营自主，经营活动过程很少受厂家的限制。
经销商制之所以同时受到厂商的欢迎，最大的原因就在于经销商制灵活自如，陶瓷企业只需将品牌的代理权授予经销商，不必亲自下到每一个终端建设店面、开拓市场，有利于企业在开拓网点的过程中节省巨大的成本，生产企业只需专注产品的生产和品牌建设，而市场的推广和终端的销售等繁重的工作就全权交给经销商来完成。
经销商制度的完善与成功运用，不但成就了陶瓷生产商，更成就了散落在全国各地的终端经销商。
作为经销商出身的程乾，更加懂得经销商在选择代理品牌时的顾虑，因此在招商过程中，他有条件地放宽了经销商的加盟条件，并给予了他们更充分的自主权，同时依靠产品良好的性价比，“佛山陶瓷”的金子招牌让他的品牌在二线市场大受欢迎。
然而，令程乾没有想到的是，一场危机正悄悄来临。
受国家宏观经济政策及地产调控等诸多因素影响，国内陶瓷消费2011年开始逐渐走入了“冰封期”，除了少部分终端高度覆盖、品牌档次较高的品牌之外，行业内大部分品牌的销售都受到了不同程度的影响。在这场危机中，程乾的公司面临着的是前所未有的困境。
每一天似乎都在煎熬中度过。
2012年初，程乾做了一个大胆的决定——选取几个国内经济发展程度较高的城市成立分公司，除了带动当地零售、工程等销售外，更大的职责是建立更多的分销商，推动品牌渠道下沉到受宏观政策及地产调控影响较小的市场去，为公司销售减压。
这不是那根救命稻草
对于分公司模式的优势所在，程乾在作出这一决定前已明了在心。
企业分公司对终端掌控力度强，便于总公司直接参与和了解市场动态，及时调整政策，提高企业的执行力和对市场信息的反应速度，使得厂家的政策可以更好地传递到终端市场上去；区域人员职业化程度高，有发挥其才能的空间，容易培养经营型的销售人才，为公司进一步扩张奠定人才基础；分公司的设立，必须设立仓储缓解，使得产品的物流配送周期更短，保障商家的产品供应，可以减少经销商库存压力；分公司对公司品牌形象与推广的执行力强，有利于品牌形象的提升与推广；便于公司营销目标的实现，分公司目标与总部目标容易配合，协调；便于与大卖场等进行谈判，可以根据公司的整体策略制定更加灵活和更具价值的营销组合和产品组合；分公司的一大职能就是建立分销商体系，避免了一级经销商的环节，让产品价格更加贴近市场。
在当前国家宏观经济政策与楼市调控政策共同影响下，国内一线城市瓷砖零售市场受到了巨大冲击，这就使得陶瓷品牌纷纷将二三线城市作为了零售的重点市场之一。
分公司模式的建立，对于陶瓷企业在终端的推动作用体现得最为直接的地方就是，该模式极将增加下级分销商的数量，极大地提升企业销售。
依诺磁砖依靠的正是这一模式。
据了解，依诺磁砖分公司的职责首先是在本城市要做到获利，其次就是协助总公司开发二级市场，深入二级渠道，同时平衡好二级分销、中心仓和总部之间的关系。依诺磁砖总部对于二级分销商放开手脚，给予他们更大的自主权，二级经销商可以根据自己的运营情况，选择从中心仓进货或者从总部直接进货。严格来说，企业总部也会多方面为经销商考虑，希望更好促进厂商和谐，以求共赢。
然而，这一切优势对程乾来说，只是建立在“假如建立了体系化的成熟分公司”的基础之上。
对于实力偏弱及处于品牌运营初期的企业来说，要想建立成熟化、体系化的分公司，其难度可想而知。
截止2012年6月初，程乾已经在国内一线城市建立起了2家分公司。在陌生的一线城市建立分公司，店面的选址、装修、人员招聘、培训、中心仓的建设等问题的难度远远超出了他的想象。
程乾坦言，即使是在十多年前第一次涉足陶瓷行业做经销商也不曾遇到如此多的难题。
到目前为止，在不到半年时间里，这2家分公司的建设花费已达到近300万元，且整个分公司体系还处于初级阶段，不管是对终端城市的销售还是对下线城市分销商的拓展，都是收效甚微，要发挥该模式的优势还需要不断历练与积累。
“分公司模式暂时还成不了我的那根救命稻草。” 程乾表示，目前该模式非但没有为公司创造价值，公司还要将以往的利润投入进来以维持整个公司的正常运转。
因地制宜
分公司模式对于陶瓷企业提升销售，到底有没有影响？成功将该模式推广并运营的高端品牌企业最有发言权。
“如果陶瓷企业在当前形势下，妄想通过分公司模式的推行扭转销售不利的局面，将毫无作用。”嘉俊陶瓷董事长助理王常德坦言，分公司是由企业总部投资建设并组织运营的机构，分公司模式的推出，需要企业在总部之外的城市建立相应的系列配套，其中资金的投入、办公场所及店面的建设、人才体系的建立、市场的了解、中心仓的设置等都需要花费企业巨大的精力，这对企业的实力提出了巨大的要求。
严格来说，分公司模式的推出是企业发展到一定阶段的必然产物，如果企业的母公司不具备建立分公司的条件，该模式的推出非但不能对企业销售及品牌的提升产生推动作用，还会给企业带来巨大负担。
“分公司模式在什么样的企业能够成功运用需要因地制宜、区别对待。”同时，王常德表示强调，如果企业的分公司模式已成功运营，对于销售的带动作用还是异常明显的。
目前，嘉俊陶瓷是以经销商制为核心，工程渠道为辅助，适度的分公司运营为补充的经营模式，这一模式的建立并非在公司成立之初就开始，而是一个逐步发展的过程。
进入21世纪，随着陶瓷品牌终端竞争的加剧，原有单一的经销商模式已经不能满足陶瓷品牌，尤其是高端品牌的市场竞争需要，为了更好地将嘉俊陶瓷的品牌推广在一线城市普及开来，并由此辐射到更广阔的周边市场，嘉俊陶瓷选择了建立分公司。
而在分公司城市的选择上，嘉俊公司主要居于以下考量——该城市是中国的核心城市之一，不管在经济、文化、还是金融、对外等方面都具有代表性。
2003年前后，嘉俊陶瓷相继在北京、天津、上海、深圳建立了四大分公司。至2005年，嘉俊陶瓷的分公司基本建设完毕。
同样，适度的分公司模式在依诺磁砖的建立，也经历了一个循序渐进的过程。
依诺磁砖目前在终端市场采用分公司加经销商经营模式，在行业内为数不多的这种经营模式下取得一定成就。而依诺分公司的建立并非在公司成立之初就开始，而是一个逐步发展的过程。
依诺磁砖总经理唐茜表示，选择和建立现有分公司的原因是，这些地方中心地位强，下属的二级城市较多，市场空间较大；但是本身经营难度和投入较大，导致经营情况不是很好。依诺总公司觉得可以共同将这些市场做好，同时借助它们向渠道下面进行辐射，而经销商也愿意尝试，那么逐步形成现有分公司。
目前依诺磁砖的分公司包括北京、哈尔滨、天津、武汉、合肥和杭州。各分公司主要负责本城市经营，同时协助总部开发二级城市渠道。
依诺磁砖在各分公司设立中心仓，二级经销商由中心仓来开发，由中心仓统一进货，从而减少了二级经销商的设仓等成本。不过依诺总部对二级经销商放开手脚，给予更大的权利空间，做得好的二级经销商可以直接从总部进货，总部的价格是透明的。这个过程各分公司需配合大区负责人进行协调各项工作。
难题层出不穷
现在，越来越多的企业会选择适当地开设分公司的模式来解决渠道下沉、提升执行力等问题，但在一系列问题解决的背后，新的问题又产生了。
针对不同企业和企业不同的发展阶段，对分公司模式应该采取不同的态度，但一般来说，以下类型的企业更适合在适当范围内推广分公司模式——企业的品牌在区域影响力弱，甚至刚进入，经销商和消费者认同度都很低；企业重视品牌附加值和长期市场占有率；企业对本区域市场志在必得；企业有相当的资金来源与抗风险的能力；企业有相对较好的管理基础，包括会计、预算、人力资源等；企业领导有较强的经营意识与领导能力。
值得强调的是，公司资金实力弱，甚至刚起步，需短期快速扩大市场份额；管理能力弱，特别是没有职业化；过于看重当前利润，而不是市场地位；基本上没有预算意识，区域经理还停留在业务员水平；没有战略性品牌化意识思维等的企业并不适合分公司模式，如果这些类型企业强行推广分公司模式，非但起不到预期的效果，还将给企业带来沉重负担。
通常我们可以看出直营分公司销售模式，可以让企业以最短的时间、最快的速度，直接了解企业产品消费者的需求和喜好，从而提高陶瓷企业对市场决策经营的时间。但是需要解决的难题是分公司从成立到投入建设到良性运营的周期要尽量缩短。
据依诺磁砖总经理唐茜介绍，在分公司的建立上，依诺更倾向于有一定基础的客户，而并非在空白市场上自建。也许他们本来就是依诺的经销商，只是由于受各种原因限制经营不善，也许他们经营陶瓷行业其他的牌子，做的不理想，想更换品牌。他们在市场上积累了一定的渠道、人脉和资源，而这时由总部扶持、改造、入股就大大缩短了周期。但是从公司的建立、人员的到位、培训和磨合都需要时间。这个还是要看企业和市场能够给分公司团队多长的时间。
同时，随着陶瓷产品销售市场，产品严重同质化、企业生产量的大幅度提高、陶瓷企业之间越来越残酷的市场竞争等等因素，在所建立的分公司零售渠道难做的情况下，就必须考虑发展团购、工程、家装等渠道，这就涉及到一个投入与产出的问题，因而对分公司的团队和管理层提出了更高的要求。
而程乾则认为，资金问题才是分公司模式的首要难题，由于分公司的费用都需要企业自行投入，而且零售的应收款也由公司来承担，因此，对资金的需求提出了更高的要求。
程乾还表示，在分公司模式下，经营的主体是分公司。在分公司条件下的区域经理与经销商制下的区域经理所承担的责任和能力要完全不一样。在经销商制下，区域经理主要任务是维护与监督，实际工作中，主要是客情关系的维护；而在分公司模式下，分公司承担一个商贸公司的全部功能，因此，对经营型人才的更高需求就成了分公司模式发展的瓶颈。
未来在哪里
“分公司模式并没有固定的趋势。”对于分公司模式未来的发展方向，王常德表示，渠道的扁平化将成为陶瓷行业渠道建设的必然方向，只要符合企业自身发展阶段，分公司模式就会一直会在企业中延续下去。
对陶瓷企业来说，经销商模式是周期最短、投入最小的模式，但要避免厂、商之间因为债权债务问题的矛盾，进而导致市场产品销售不畅的弊端。对于有意建立分公司模式的企业，前期一定要把价格模式与利润模式分析清楚。其次就是要有完善的人才和管理机制。
据了解，依诺磁砖分公司模式实行近3年的时间，虽然该模式对公司的销售产生了显著的推动作用，但分公司本身自我职能上仍需要提升，包括财务管理以及与总部的对接、业务拓展、人才储备等。唐茜表示，依诺磁砖将继续“以战养战”。
而对于程乾而言，分公司这种模式的未来在哪里，他不敢过多妄言，但对于自己公司的分公司的未来，他表示他仍然会坚持，虽然这一战术的运用还需要作出更多的调整，但渠道建设的扁平化的趋势将不去可逆转。
“现在不敢谈发展，当前最大的目标就是让企业如何活下去，否则一切都是空谈。” 没有轻言放弃，更没有豪言壮语，程乾需要的是坚持与自我调整。 （应本人要求，文中程乾为化名）
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