远洋地产的剑术和盾法
作 为一家负责任的机构投资者，本文作者调阅原始资料包括行业最新研究成果超过20万字，耗时近3个月，全文完成原文近2万字。在地产行业热闹和炒作背后，鲜 有文章从战略层面细致入微地披露一家行业巨头的最新深度思考，特别是企业高层的真实想法。如果说6年前，以李明为首的远洋地产高管团队的战略认识还是感 性，那么6年的战略实践让远洋地产的战略感性变得知性和性感。甚鲜有地产企业敢于直面一家机构投资者坦露心声且掷地有声，故为之荐，亦为喧嚣的地产行业注 入丝丝理性之美。
以下是部分调研感言：
摩擦与不透明催生商业创新，在某个角落两三个年轻人正打算从你的地盘里分一杯羹，甚至变身亿万富豪。
这是危机四伏的关键期，也是重要的机遇期。身在其中，一叶知秋。远洋地产何去何从？
一 个通俗的比方，远洋地产好比剑客，“海鸥IV”中的四元业务就是四把锋利之剑，极致求变的企业文化好比坚硬之盾，远洋地产左手持剑，右手持盾，终极目标是 市值管理。不同的是，远洋之盾是两面盾，正面是极致求变之盾，背面之盾是6年前上马的“海鸥Ⅱ”信息化管理系统。两面盾保证剑客出剑的时候动作不变形，横 向到边、纵向到底。
伟大的创新领导者不再视自己为指路人，而是为创新营造适宜环境的人，集成大智慧。
在 “海鸥IV”发布1个月后，一份内部文件震动了所有远洋人。这份文件措词激烈：以海鸥IV作为工作的导向，不能“用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰”；一旦 目标和路径确定，就要全力以赴，倾尽一切有效资源达成目标；深入理解抓IRR和NPV的含义和重要性，不能“只知其文不知其意”，空喊口号、叶公好龙；只 有付出极致的努力，血性拼搏才有可能打胜仗……
风生于地，起于青萍之末；泰山之阿，舞于松柏之下……
人们总会把创新美化，称其充满趣味和创造力，但事实上创新非常艰苦，是一个耗时耗力、让人心理和智力都备受煎熬的过程。海鸥Ⅱ起步之初，远洋地产内部也有闲话，“海鸥Ⅱ很二”、“就是一个新OA”、“人依附于事就是人浮于事儿”。
如果厨房里有太多的闲话主厨，饭菜上桌就会打上问号。而根本的问题是，组织为什么存在？我们为什么会在这里？“海鸥Ⅱ”就是回答上面两个问题的办法。
既然组织的本质是服务于客户，那就该听客户的，而不是听领导的，只要把市场机制引入组织内，建立一个以客户为导向的组织机制，就保证了最好的组织秩序。
原有的组织体系是一个权力架构，变革的终极目标是消灭企业内部阶层，推动扁平化组织建设，向互联网企业的组织模式转型，制度转型完成之后，远洋地产将成为一个平台化的企业。
在战争中，战略就是击败敌人。但是，成功的战略案例可以被写成教科书，但其中的魔法却很难被其他公司复制。优秀公司内部的化学反应是达到卓越的关键。
战略执行不等于战略一致性，执行不等于遵守计划，反复宣讲并不意味着理解领悟，以业绩驱动执行就一定是上上策吗？执行真的是自上而下？在经典的战略五大陷阱理论中，远洋地产又是如何规避？正文有答案。
在第四步战略中，李明认为，房地产行业告别黄金15年，告别非专业的黄金15年。
这是远洋地产第四步战略的一个判断。支撑该判断的两个策略分别是效益优先和业务平衡。效益如何优先？业务又将如何平衡？行业现状是，同行不断压缩成本狂打价格割喉战，利润不断下滑，开发商越来越处于微笑曲线的底端。
远洋地产第四步战略实质是从企业经营过渡到产业经营。企业要发展，不能仅仅停留在做企业的高度，而是要提高到做产业的高度。首先，只有从产业的高度来经营和优化企业，企业才能发展成为行业的龙头，其次，还可以在产业周期的变动中不断发现、捕捉到企业的潜在价值。
极 致品质和极致成本之间是否有冲突？极致产品和极致成本之间是否需要搞平衡术？事实上，正是由于利润率的降低，企业不得不通过严控成本实现利润，成本问题由 此更为重要。但成本控制并非一味降低品质标准，而是追求在实现“极致品质”和“最优客户体验”下的最低成本。所以，极致成本不是“省钱”，而是专业能力的 最高体现。在远洋地产内部流传这样一个说法，并不是谁大就对标谁，而是谁专业就对标谁。成本并非只有营造过程的四项成本，在行政七项费用、财务费用、营销 费用等诸多方面，隐藏着大量的成本冗余和降低成本的空间。若不具备极强的专业能力，很难实现极致成本。
企业是船，战略是舵，舵正则航自远。2015年4月，远洋地产正式发布第四步战略规划（以下简称“海鸥IV”）。
时移世易，航行在不同的海域上，“海鸥IV”与前三步战略存在巨大的环境差异。过去的战略经验能够帮助其继续取得成功吗？“海鸥IV”面临的核心管理挑战是什么？远洋地产又将如何通过推动平台战略把整个集团带入新的发展周期？这些问题亟待回答。
1、第四步战略亮剑：全产业视角
2015年4月，远洋地产发布第四步发展战略，正式亮剑。
从2002年开始，远洋地产就将战略视作“发展之魂”。环境在变化，自身实力在变，商业模式和战略也在随之而变，但远洋地产发展方式这条主线一直不变。
战略的秘密在哪里？远洋地产总裁李明认为，厘定战略视角非常重要，一旦明确，企业的盈利模式、产品结构、管理方式乃至人力资源的储备与提升等，都将由此发生重大变化。从当前地产行业的选择看，主要的战略视角有三个：一是单一住宅视角，二是全地产视角，三是全产业视角。
无论将视角聚焦在哪类战略导向上，都需要回答四个问题：是否符合市场环境变化的趋势，是否符合投资者的诉求和期待、目前持有资源是否与之相匹配性、自身管控能力的支撑性是否足够。
在第四步发展战略中，远洋地产最终亮出利剑——站在全产业视角，走出微笑曲线底部。所谓全产业视角，具体包括四个方面：住宅剑法：抓住机会，聚焦“两类家庭、两类产品”；不动产剑法：不动产投资运营业务做加减法；客户服务业剑法：规划客户服务业业务的发展路线图；金融剑法：地产基金大布局。
远洋地产四元业务是一套组合剑谱，在四步战略之下，组合剑谱各有侧重，其隐线则是市值管理。
2、住宅剑法：一道数学题
连 续15个月的时间里（2014年1月至2015年3月），远洋地产买地花掉人民币超过200亿元，补充土地储备面积超过800万平方米。有人称此举“惊 艳”，亦有人认为远洋地产在土地市场“押宝下注”。房企最害怕“高价拿地、低价卖房”，在土地市场“反周期补仓”成为获取利润最大化的不二法门。新一轮拿 地大战后，远洋地产财报显示，其土地储备超过2000万平方米，平均土地成本3300元/平方米。在一线房企中，这组数字并不抢眼。疑问随之而来，远洋地 产这次拿对是否“赌”对时机，压宝中彩？
有三 个指标可以作为拿地成功的衡量指标：一是土地结构，二是土地质量，三是土地成本。在远洋地产新一轮拿地大战中，200多亿元土地价款，超过90%投在一线 城市，一二线城市土地支付款占到98%，完成了北上广深四个一线城市的布局。多家研究机构统计结果显示，在远洋地产拿地的15个月里，一线城市地价上涨超 过30%。通过反周期踩准拿地节奏，跟同行相比，远洋地产的新增土地储备结构无疑是非常抢眼。
反周期补仓，远洋地产在这15个月里的表现堪称性感。用几组感性的数据来说明远洋地产的新增土地质量。
6月上旬，在广州天河区，某知名地产企业拿地成本高达1.8万元/平方米。4个月前，与该地块相邻的远洋地产项目拿地成本1.2万元/平方米。在用地条件上，后者的住宅用地比例70%，前者的住宅用地比例是40%，公建配套用地60%。
反周期补仓的同步动作是调仓。远洋地产在加大一线城市土地储备的同时，有选择地选择城市进退，退出三四线城市，比如抚顺、镇江、秦皇岛，进驻一二线城市，比如广州、南京和香港。
亮 点在于新增的土地储备。2014年，远洋地产共获取17个项目，总规划面积约706万平方米，权益面积约370万平方米，平均土地成本约4300元/平方 米。如果按土地价值分，90%的新项目位于一线城市，其中京津冀地区占比达到62%。2015年前3个月，远洋地产在广州、南京、杭州、深圳和香港新增土 地储备面积114万平方米，均以底价获得。
补仓和调仓，实际是一道算术题。
第一道算术题是买地标准。远洋地产将项目获取分为高收益型和快速周转型。具体来说，高收益型项目的销售毛利率不低于30%，内部收益率不低于25%，开盘周期不迟于12个月。快速周转型项目的销售毛利率不低于25%，内部收益率不低于30%，开盘周期不迟于10个月。
第一道算术题直接指向第二道算术题：上市公司的毛利率和核心净利率。这家研究机构测算后认为，剔除一线城市房价猛涨因素，即便是拿地之初的财务模型，远洋地产的毛利率即可上升3个百分点。
两 道数学题的背后则是远洋地产四期战略中的住宅开发业务逻辑。住宅开发业务的逻辑，核心是布局青年成家、中年成熟两类主流客户群体，聚焦“两类家庭、两类产 品”，即以青年新建家庭为主要对象的刚需产品，和以中年成熟家庭为主要对象的改善产品。前者通过“中收益，快周转”的产品策略，通过持续提升性价比获取中 等收益；后者采用“高收益、中周转”的产品策略，通过极致品质获取更高的收益。
另 外一家长期跟踪远洋地产的机构分析师透过远洋地产四期战略住宅开发业务，同样发现一组数字，远洋地产住宅板块每年将以15%左右的速度递增，在毛利率不断 提升的同时，2015年的销售额将超过500亿元，2020年将超过800亿元销售规模。这位分析师提醒说，这是有现金流、可持续性的住宅增长模式。
3、不动产剑法：租售结合
无论是万科经营滑雪场，还是绿地“上天入地出海”，或是恒大涉足农业、乳业、美容业……皆可视为寻找财务安全性的表现。开发商的配套风险规避工具是什么？一个普遍的共识是：利用不同的业务组合，稳定现金流，减低公司的整体风险。
远洋地产又将怎么取其长规避其短？
从财报上看，远洋地产2014年报验证其销售式轻资产之路。2014年，远洋地产的写字楼、商铺营业额是29.83亿元，约占总营业额8.46%；写字楼和商铺的协议销售额高达92.75亿元，约占总协议销售额23.11%。
综 合远洋地产公告和官方新闻发布，一个更为详细的远洋商业地产版图以巨无霸的形象出现：远洋地产持有商业项目可租赁面积约70万平方米，目前正在开发建设、 未来拟持有的商业地产规模超过180万平方米。据此测算，2015年，远洋地产的年租金收入将超过15亿元，到2020年，远洋地产的年租金将达到40亿 元，完全可以覆盖远洋地产一年的利息支出。也就是说，到2020年，在现金流量表中，远洋地产的对外借款利息和内部租金收入相抵后，还有盈余。
40 亿元也是一个估值故事。按保守估算，商业地产的毛利以40%计算，2020年，远洋地产的商业板块净利是16亿元。商业地产板块的PE约在15倍至20 倍。依此推测，远洋地产商业板块的估值将在240亿~320亿元。而远洋地产目前的市值约相当于其商业板块2020年的市值。比较发现，这是一个充满想象 力的股市题材。
着眼于现金流平衡和优质物业持有，远洋地产尊重商业的现实环境，保证货如轮转，又兼顾潜在的资产升值收益和风险分散，在进取和保守之间，划出一条优美的微笑曲线。
这条完美曲线勾勒出远洋地产四期战略中的不动产开发投资业务的部分基因图谱，加减并做。一做加法：战略性发展写字楼和城市综合体；二做减法：审慎发展社区集中商业和社区底商。
跟同行相比，远洋地产的大股东中国人寿在不动产开发投资业务上的具体支持则更加给力，除了已有的具体项目合作，中国人寿所有的自用办公楼会交给远洋地产建设。
这是一把关键时候足够锋利之剑。
4、客户服务业剑法：鸡生蛋、蛋生鸡
在 四期战略规划确定的四元业务格局中，住宅开发业务、不动产投资运营、房地产金融三项，都是此前远洋地产战略中陆续形成的核心业务，而“客户服务业”则是首 次作为重要战略支撑纳入核心业务。客户服务业将是未来的新增长极，如何“吃定业主”，成为房地产企业必须面对的课题。远洋地产的招数一是传统客户服务升 级，做增值服务；二是从“创新”中挖掘空间；三是养老产业及养老物业的提前布局。
2014年，远洋地产物业板块营业收入超过8亿元，净利润接近4000万元。
这是一个“鸡生蛋、蛋生鸡”的故事。物业公司管理超过10万人的社区，高净值客户约有70%的比例，物业公司可以服务高净值客户，产生持续的财富管理效应。这将是一个规模巨大的估值。
在 四期规划中，远洋地产将养老业务并入客户服务业，并没有另起炉灶。远洋地产的养老业务起步早，已经有三家投入运营，第四家也将要运营，总房间数233间， 平均入住率约50%。远洋地产在养老业务上的进取心早已路人皆知。坊间传闻，远洋地产将要入股全美运营排前五的一个运营公司，持股比例高达40%。从美国 的养老经验看，养老社区主要由机构持有。如果再将远洋地产大股东中国人寿联系起来，远洋地产在养老业务上的逻辑也渐次清晰：全球最大的寿险公司中国人寿持 有远洋地产养老业务，远洋地产负责运营。这个逻辑也佐证了坊间的另外一条传闻，远洋地产将按照美国标准的CCRC的模式，改变以前轻资产运营模式，改走养 老重资产模式。
上述推测如果成立，即可将远洋 地产养老业务并入客户服务业的路径还原：按“彩生活模式”，远洋地产下一步力推物业板块上市，为了增加物业板块的竞争能力，远洋地产将最有市场竞争的养老 业务装入其中。彼时，远洋地产物业板块将带上首家养老业务的标签上市。依彩生活80倍~100倍PE估值，按保守估算，物业板块产生1亿元利润，远洋地产 客户服务业的估值将高达80亿~100亿元。
5、地产基金剑法：左右逢源
2014 年11月5日，远洋地产与SPHTL公司签订协议，远洋地产将旗下全资附属公司蔚都有限公司所有股本转让给SPHTL公司，价格是28.24亿元。这个动 作堪称漂亮。从交易结构看，SPHTL公司是双GP结构，盛洋投资（HK.0174）和中资国信皆是GP。对基金资产包的开发和销售，仍由远洋地产负责。 这就解决了基金方开发团队缺位和能力不足问题。远洋地产和盛洋投资同步实现资产和资金调仓后，盛洋投资向资产管理型公司迈出了实质性转型。2014年，盛 洋投资动作频频，不仅落子香港，还在曼哈顿、墨尔本投资物业。不仅如此，盛洋投资公告还披露了收购美国一家投资平台Rosemont的方案，该公司已有 30年运营历史，持有写字楼面积超过150万平方米。
只是远洋地产金融业务的一个小片段。
公开数据显示，2014年，远洋内部的地产基金规模已经突破100亿元，2015年将翻倍突破200亿元。在投资驱动大背景下，开发商做地产基金的优势显而易见。
在远洋地产第四步战略中，房地产金融业务作为主业，四分天下有其一，形成大基金格局，其中包括房地产基金、股权投资、海外投资、资产管理。
在 投资者眼里，远洋地产是一家股东结构全行业最好、公司治理高度市场化的企业。大股东中国人寿的支持不仅落实在具体业务合作，比如北京CBDZ13项目上， 更是用真金白银支持远洋地产发展。从2009年底，中国人寿三次增持，持股比例从16%增持到25%，再增持到29%，总共股权投入超过100亿元。除了 真金白银投入，中国人寿在信用支持上力度颇大。2014年，远洋地产首次获得国际三大机构投资级评级。此前，拿到国际三大评级机构评级的企业仅有7家。在 随后的两次海外发债，远洋地产的融低成本排在前五，和华润、中海、万科的海外融资成本不相上下。
四套剑法之下，在远洋地产的投资占比中，住宅开发业务、不动产开发投资业务、房地产金融业务、客户服务业业务分别占比4∶3∶2∶1。
6、盾术之一：背包人，让听得见炮火的人去做决策
高明的剑客不仅懂得进攻的剑法，防守的盾术亦不可或缺。
在2015年年会上，李明说，利润就是一切，一切权利归利润，一切权利归事业部，人、财、物、资源都交给你们，决策、专业、执行这三个职能都交给你们。
为此，“海鸥IV”在公司组织架构上大刀阔斧，总部和下属机构形成了“7+10”的格局，即总部7大职能中心和下设10个事业部，管控职权从总部下放到事业部。7大职能中心背上绰号“管理中心”，10大事业部成为名副其实的“利润中心”。
无 论是组织架构调整，还是放权，最终都聚焦到“背包人制度”，即，让听得见炮火的人去做决策，实质是项目制。这种制度有点像体育运动队，要去打世界杯就临时 组队，找最好的球员组织起来去打，打完了就解散。这里面的特点是有明确的时间截止点，有明确的目标和角色。举个例子，一个合同进来，不论你是什么职位，你 只是这个价值交换流程中的节点而已，各节点都以客户价值为目标，有效协同，效率最高，成本最低。
但是，“背包人制度”凭什么能够在“海鸥IV”发挥重要作用？远洋地产总部为何敢于放权？这就不得不说到6年前李明布下的一个棋子——“海鸥Ⅱ”，标准的定义叫国际化先进管理经验信息系统。
“海鸥Ⅱ”管理变革的核心，是采用了国际先进的“以流程为中心”的管理理念，由“组织管理”向“流程管理”迈进，让企业管理模式从“人依附于组织”向“人依附于事”转变。而实现这一转变，借助国际领先的“信息化解决方案”这样一种可见、清晰、固化的手段，以实现落地。
“海鸥Ⅱ”要解决的问题是，组织为什么存在？我们为什么会在这里？在“海鸥Ⅱ”里面，每一个人都要找到自己的位置，每一件事都要用同一种业务语言。这个系统更像是企业的一个生产流水线，所有管理动作均在这个流水线上运转。
“海鸥Ⅱ”的威力很快显现。受益于“海鸥Ⅱ”系统的运用，远洋地产建安成本占总成本的比重从60%降至50%左右，其三费（销售费用、行政费用、财务费用）占比从10%降至6%左右。
7、盾术之二：“一片竹林”的故事
就战略执行而言，上述举措还远远不够。
2015年，是远洋地产实施“海鸥Ⅳ”第四步发展战略的启航之年，也是追求极致、积极求变之年。极致有三个层面：极致的品质、极低的成本、极度的努力。
在 远洋地产内部，流传“一片竹林”的故事。北方冬日的京郊昌平，有一片郁郁葱葱、整洁挺拔的竹林。即便是园艺专家看后也赞叹不已。这片竹林已经存活20 年，20年里每隔三天准时有人做滴管、维护、修剪，保证土壤湿润度和竹林装饰效果。原来，有一位专门的园艺师专门做这件事情。李明感慨道，养护竹林复杂 吗？但是要坚持20年，这就变成一门专业，就是匠者之心和专业精神，就是极致产品服务。
除了极致，还有求变。
在“互联网+”时代，保守做法只是掩耳盗铃，惟一的救赎之路就是加快求变的步伐。求变不怕乱。李明说，不要怕乱，就怕不变，乱的是过去，变的是新的视野和新的高度。
行业的微信朋友圈刷屏是企业的A面，在其B面，通过战略驱动，远洋地产6年磨剑，铸出剑盾合一之术。2015年是海鸥IV的启航之年，也是其检验之年。
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