“卫道士”万科物业的加减逻辑
去年以来，万科一直在谈转型，郁亮规划了一套围绕社区的全新业务版图：以住宅为核心，分拆物业板块，布局商业和产业地产。然而，一个不可忽视的事实 是，作为典型的劳动密集型行业，随着人口红利逐渐消失，物业板块赚钱越来越难，为此，万科将目光投向了机器人。王石表示，预计明年万科的机器人夜间巡逻保 安就会投放市场。除了代替保安，万科在物业上的机器人应用还有哪些？除了投放机器人，万科还有哪些可以节省人力的招术？
进一步，尽享资本盛宴，市值以几何级倍数增长；退一步，固守微利，连工资也要在蝇头小利中挤出。如果你是万科物业掌门人朱保全，会怎么选？
自 然是“进”。那么，问题来了。物业管理属于劳动密集型行业，想像互联网公司那样成为“风口上的猪”，首先就要缩减尾大不掉的人力成本，可是“减人”行得通 吗？朱保全抛出问题称，“市盈率呀，新三板呀，资本一波波地冲击着纯朴的物业人，大家一下子忘了落潮时裸泳的惨态。减人，成为物业公司向资本讨好的一种姿 态，还真拿自己当互联网公司呀？物业的竞争力主要不就是线下能力吗？”彩生活的种种做法，可不就把自己当互联网公司吗？这说明，万科物业仍然把自己定位于 传统物业。
万科物业像“卫道士”一样表示要“持本守正”，不减人，用人做服务。可是人口红利不再，又无房企补助，成本高企，怎么上市呢？不 让资本市场看到你挣钱的潜力，如何会有白花花的银子投来？另外，最近万科有很多扩张动作，不难发现它在管理面积上的企图。那么，扩张之后，万科会给市场讲 一个什么故事呢？要知道，彩生活已经提前卡位社区O2O，物业圈的“互联网＋”故事不新鲜了。
其实，万科不减人以及商业模式的底牌就是“物业＋”，这决定了万科物业将走一条和竞争对手商业逻辑不同的道路。
传统物业
捧着“金饭碗”要饭？
2015年，风来了。
又苦又脏又累的小区物业，成了并购市场上的香饽饽。当彩生活成功登陆港交所，并将轻资产的市值一度做到百亿级别，万科、中海等老牌物业公司也开始朝上市发起冲刺，业内大规模的合作与兼并随之而来。
2014 年底，万科物业合同管理面积为1.03亿平方米。这个数字很关键，既是万科物业扩张的“跳板”——今年要在此基础上增加50%，也是上市所必需亮出来的 “肌肉”。在全国175亿平方米物业管理面积（2014年底，中国物业管理协会数据）面前，万科物业的市场份额小得可怜，但彩生活上市前的管理面积也不过 1亿多平方米。在高度分散的中国物业市场上，一旦跨过以亿计算的门槛，那就已经是数一数二的大鳄了，不仅有了规模化优势，还有数量可观的增值服务用户。
除了管理面积，资本市场要看的还有财务数字。2014年，万科物业贡献了19.8亿元的收入，毛利率约为13.24%。毛利率远没有彩生活的靓丽。
瑞银证券分析，假设万科物业2014年的净利润率是2%，那么年净利润仅4000万元，而且伴随人力成本的提高，预计净利润率很难提高，将长期维持微利化。
因此，彩生活董事长潘军接受《每日经济新闻》记者采访时点名万科称，物业管理公司本来是非常好的营运模式，却被做成了微利甚至赔钱的生意。
瑞银证券指出，如果万科物业在普通的物业管理外，能够拓展与家庭生活相关的各项服务，并通过移动互联网技术实现，则物业平台的价值将得到重估。就是说，搭上“互联网”或“社区增值服务”的风，万科物业就能飞上天。
彩生活的上市成功，让“扩张＋增值服务”成为物业公司爬上风口的必备装备。
互联网+是“体”还是“用”？
风来，才知春未老，杨柳起身争头魁。
同样立足社区，每个企业的侧重点并不同。十年后谁会胜出？是温和的改良者，还是颠覆传统的革命者？
彩生活更像一名革命者。在它奔向互联网公司的路径上，“互联网＋”是体，是商业模式的基石。彩生活CEO唐学斌曾向记者表示，彩生活大举扩张的本质，不是其他，只为APP拓展用户。潘军更是喊出“彩生活就是一家互联网公司”。
彩生活通过APP打造社区平台，整合商业资源，为“衣食住行娱”等需求做服务。传统物业管理经历全新变革，原有的基础服务层级最低，不能缺位，但绝非重点。
万 科的做法相对温和，你可以说它“保守”。虽然万科也在做社区增值服务，但与彩生活模式相反，万科物业认为，服务只是物业价值之一，资产增值更为重要，因此 它将自己逐步打造为资产管理者，“互联网＋”只是用，是帮助万科提升工作效率的技术之一，万科物业的商业模式关键词是“物业＋”。
记者走访深圳多个项目发现，万科楼盘普遍比周边同时期项目价格高，除了开盘定价即高于其他项目，还有一个重要原因是万科物业将楼盘维护得相对较新。
万 科济南公司营销负责人于献文对记者说，营销时，万科物业是关键卖点，三分之一业主的购买理由就是物业。由于万科进入济南时间短，很多买家也是道听途说，只 模糊地认为万科物业服务好，对资产保值增值没有概念，但是，在万科进入较早的城市里，比如在苏州，很多人都是冲着万科物业能使资产增值这一点购入。
朱保全撰文称，物业管理的核心价值是对建筑物的最好管理。他衡量物业费的标准有两点：即时服务，资产增值。
当人工成本逐年提升，并挤压维修投入时，万科物业2012年出台内部规定，日常维修投入占总成本的比例不能少于6%。若以2014年16亿的成本计，维修支出就达到约1个亿。
除了即时服务，小区的房产价值也是衡量物业是否物有所值的标准，在万科的逻辑里，后者更为重要。基于此，万科物业方面认为，在动辄百万计的房产面前，业主是能够衡量自己交的物业费到底值不值。
朱保全表示，万科物业的战略愿景之一就是为业主的资产保值增值，其物管超过十年的老社区里，有85%的项目售价高于周边小区。
或因此，万科物业服务费收缴率达到96%，远高于业内平均水平。
睿服务 抢占市场还是尽早变现？
就算物业费很高，收缴比例近100%，但是如果继续传统管理模式，恐怕也无法改变行业的微利现状。
今 年以来，万科以输出品牌管理的方式开始扩张，提出自己可用“睿服务”为同行做传统物业工作，同行使用“睿服务”系统，即加入了睿联盟的框架，可以在万科物 业服务的200万用户基础上做增值服务。“睿服务”系统是万科手里的一把研发并磨合多年的市场化利剑。该系统首次使用是在2013年的东莞万科，350万 平方米管理面积委托给由10个职业物业师组成的两个管理中心进行运营。据万科统计，2014年，当地客户投诉下降30%，员工投诉下降50%，工单完成率 达到99.4%。
这套系统首先是为万科物业节省人力。比如，其组成部件之一的“EBA设施设备远程监控系统”，可对社区内所有设备实时监控，为日常维修自动下单，实时获取能耗数据。因此不再需要人工抄表，也减少了人工巡查设备、管理者派单的工作量。
另外，管理中心可以通过系统实现同时托管多个项目，提高工作效率。因此，它可以充当万科物业进行品牌输出的工具。
这套系统和万科物业磨合已久，但是否一定适合其他物业公司呢？
深圳某物业公司人士质疑称，这套系统最大的问题有两点，一是每个系统都需要长时间运营调试，才能得到基层员工的认可，二是只输出系统，没输出人力，基层工作谁来监管？
根据万科物业的介绍，在这套系统中，人、物、房全部得到系统梳理，每个岗位有二维码，工作必须扫码积累经验值，这使得监控从现场“人盯人”变成数据搬上网，减少了物业管理的一项重要成本——监控成本。
资料显示，目前，已加入万科睿服务系统名单的有中南物业、北京佰嘉置业集团有限公司、深圳卓弘物业公司、海南南国控股集团等多个项目。
据万科项目公司内部员工介绍，眼下，地方层面的小规模合作更多，这些项目只能使用睿服务系统，不能用万科物业的品牌进行宣传；在承接的项目上，暂时都是业主已入住的社区，考虑更多的不是竞争问题，而是可以直接产生收益。
目 前，睿服务公布的收费模式有两种，一是收取专业服务费，双方共同分享超额收益，二是万科物业劣后，只分享超额收益，比如与山东天泰的合作。但据上述业内人 士介绍，目前睿服务和睿联盟在深圳的推广并不顺利，原因之一就是收了服务费，却没有设置保底线，亏了对方承担，赚钱则分享收益。
最后，该系 统还有望完成朱保全对收费“透明”的要求。以保洁作业为例，由于收录了保洁面积、制定了保洁效率指标，万科物业推出了保洁SOP工时制，充分利用碎片化时 间减人提效，因此外包后，外包费用实现当日签单结算，业主每天可知道支付多少钱给保洁公司。举一反三，物业费可以详细分解到每个项目。在朱保全看来，透明 是互联网的本质，透明收费即触网。
制度设计 曾经错过，从头再来？
与万科物业市场化同步进行的，还有对员工进行的种种制度设计，以激活物业员工的生产力。
今年6月，事业合伙人制在万科物业公司落地。10%的股份被划拨给内部员工，其中，3.3%的股份在2015年内直接分配给物业员工，剩余6.7%暂不划分，未来满足设定的考核标准后，再转让给物业员工。
高力国际研究及咨询部董事陈厚桥对《每日经济新闻》记者说，股权激励既解决了流动性问题，又将利益捆绑，激活了员工积极性。
在上市前夕推出这一政策，无疑有利于治疗万科物业身上的“行业病”：员工流动性过大，平均司龄在2年左右，远低于万科地产板块的员工司龄。
彩生活潘军表示，培养成熟员工，才是物业公司发展的最大痛点。
另外，不为人知的是，此前万科物业还有一套类似的合伙人制度——“风险保证金”。
据万科内部员工介绍，职业物业师需在前期投入一笔风险保证金，若所在管理中心的收益大于预期，可分享收益，若低于预期，已缴纳的保证金会遭到一定比例的损失。
经 过2014年的重新梳理和组合，万科物业目前大致分为两个部分，一是九大住宅运营中心，由万科物业被称为“九万”的9名资深员工领纲，其下设49个管理中 心，管理各地物业项目；二是26个地方公司，分别是13个中心城市公司、13个城市公司，在市场上开拓新项目，做好项目承接。
这一举措与万科物业15年前的一次分拆异曲同工。2001年，万科物业欲分拆为管理和发展两家公司，一家接万科地产的项目，一家接其他地产公司的项目。但这一分拆当时被叫停，这也一度导致万科物业市场化程度不高。
万科物业某地方公司总经理表示，虽然现在已拆分，但由于刚起步，目前内部对此的划分还不严格。
耽搁十五载，世上已千年。
物业＋ 除了机器人，还有什么？
除了用系统节省部分人力成本，用制度激活现有员工的生产力，万科物业还有上马机器人直接补足人力缺口的打算。
毕 竟，睿服务系统为万科物业节省的人力还是有限。2014年底，万科物业共有员工3万余人，在行业整体向“轻”发展的趋势中，反而还比上一年增加了 12.3%的人力，同期万科营业收入和成本增幅在三成以上。这其中，除了万科物业管理面积扩大的原因，也与该行业仍大规模依赖人力有关。
王石最近表示，未来补齐巨大的用人缺口，只好上机器人。明年万科物业就将使用机器人担任夜间巡逻保安。
虽 然机器人技术还停留在实验阶段，但这已经反映了行业变革逻辑，在人口成本逐年走高的背景下，70%仍依靠人力的物业行业，还需要从多个角度在减人、提效、 增收上下功夫。不论朱保全如何强调用人做服务，万科物业仍需在自己的商业模式“物业＋”之下，既保证业主资产增值，又要平衡人力成本与利润之间的关系。
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