橱柜王牌经销商是怎样炼成的？
为何资金充裕，生意却越来越萧条？
为何入行短，资金相对薄弱，却做的有声有色？
王牌经销商靠什么挣钱？他们具备什么样的能力？
同样在冷市中经营，王牌经销商却做得风生水起，而有些经销商却濒临倒闭。除了外在的环境和企业给予的支持条件外，经销商应该反思自身的思维局限和管理屏障。资金不足可以借，能力不足却是借不来的。选择产品的能力决定是否可以盈利；而开拓市场、把控终端的能力则决定盈利的多少。
经过二十年沉浮，2011年中国橱柜市场走到一个相对平衡的阶段。 据统计，2010年，国内仅橱柜市场容量就达到700亿元，到2015年将翻番至1400亿元，整体橱柜在中国家庭普及率仅为6.8%。经销商近30000家，全行业约16500个企业，形成橱柜配件、橱柜原材料、整体橱柜、经销商互相依存、合作的产业链。
据调查，我国东、南部沿海地区，家庭橱柜拥有率达到了3%，而中西部地区仅有0.5%左右。随着人们消费水平提高，房地产市场的持续繁荣发展，家居装饰费用也水涨船高。随着人们家居整修的过程中对厨房的重视，建材市场对健康、环保产品的需求越来越大，为橱柜的生产商、销售商带来了新的机遇和挑战。
王牌经销商的核心竞争力是什么？我们需要从超级经销商不同的成长、成功路径进行分析、归纳。
1.创新盈利模式
超商有两个层面的含义：一是说他们销售、公司规模大，二是超前。规模大是结果，超前是原因。这种超前直接表现在对盈利模式的创新上。可以说，在很多经销商还在“游斗”于和厂家、终端处理好关系时，超商们已经形成了自己独特的盈利模式，这些模式的形成，根源于这些超商对未来趋势的战略眼光。
2.盈利模式的背后支撑点
要复制一种成功的模式，需要细节做支撑，是需要因地制宜的，否则盲目复制是有害的。我们关注大经销商的成功模式，更要关注模式背后的细节的东西，关注模式背后的支撑点。
首先，要有一个合理的产品群。那些超级经销商因为拥有强大的资源，因此有能力获得优秀的品牌，但我们也同时发现，超商的产品结构也并不全是优秀品牌，也是按高利润产品、走量产品、战术产品来分布的，只不过是高利润比其他经销商多。对此很多经销商会形成这样一个认识：要想获得区域垄断，必须获得足够多的强势产品。实际上这是一个认识上的误区，因为要获得优秀的品牌，要有资金做保证；要有良好的网络；要有很好的控制能力。显然，对于大多数经销商来说，这几种能力不是全部具备的。而那些大型经销商也并不是一开始就能拿到那么多品牌，而是梯次引进，之后有计划地开发品牌，最终形成自己的产品群。我们建议尚处于发展阶段的强势经销商，对现有的产品结构进行分类，重点引进潜力型产品(比如区域强势品牌)，逐步引进高利润产品，谨慎开发自主品牌。
其次，以公司品牌促进产品品牌。那些大型经销商，无时无刻不在打造其公司品牌。我们发现每一个超商都有着代表其核心理念的企业标识，比如吉马的“lucky horse”的抽象图解，比如商源的“三点水”抽象标识等，另外他们还通过企业内刊和网站，传递公司的文化和报道员工的工作、生活。这些方式一方面扩大了公司品牌的影响力，另一方面加强了员工对公司的认同感。二者结合直接促进了产品品牌的销售，从而使公司进入了一种良性循环的状态。
最后，不断进行企业升级。大型经销商的一个成功之处在于，能够很好地把握行业、消费升级之势，对企业进行升级，永远生活在一种未来的状态之下，最直接的表现是对现有盈利的模式的创新和升级，这也是大型经销商的核心竞争力。
铸就王牌，需自我革命
在过去的二十年里，中国橱柜经销商的成长史，是一部血泪史。在“制造为大”的年代，经销商们是“捧着钱、求着货、看着脸色、单挑着风险”；进入“资源互借”时期，经销商们发现，成长的代价换来了谈判的筹码，原来自己也一样可以“拍桌子”、“踢皮球”、“耍性子”、“撂挑子”；巨额资金的积累、分销能力的聚合、终端消费形式的改变，经销商迎来了自己的初春，“渠道为王”的时代到来了。我认识的一位代理商，在他的办公室里，原来一直自诩的挂着他与其代理的某著名品牌领导人合影的地方，换成了自己公司管理层充满职业自信的大头照……
这二十年里，本土经销商间只有规模与形式之别，没有本质之分，他们都属于“创业+嫁接时代的经销商”。在读过“制造商发的课本”之后，在社会大学里整合资源，开始充当“有为青年”的角色，并且他们中的一部分甚至还没有逃脱“出身”的思想樊篱。尽管现在，他们中身价上千万，但好学、好变的精神从没有动摇，他们比谁都不满意自己的现状，他们期待着真正的“经销商元年”的到来，探求着能自己走出去的“出路”。
1.由“渠道运营”向“服务运营”转型
我们可以把“渠道”比作“舞台”，制造商和经销商就像上面演戏的人，台下买票看戏则是他们的共同客户――消费者。因为是自导自演，于是制造商、经销商谁都想当主角，谁都要抢戏。于是眼里盯着对方、心里想着自己，结果忘了台下的观众。这是典型“渠道制衡”时代的厂商家现状图。你做你的渠道扁平化，我搞我的渠道零距离，看似是在共同建设渠道，其实是一种“没有分工”的假性合作。就像“情敌间的关注超过了对情人的关注”一样，常常漠视消费者的感觉和需求，以为统治渠道就能决胜市场，就能左右消费取向。这种“渠道霸权”的情形，在橱柜渠道上尤为突出，今天你厂家打出一个“概念”，明天我经销商也推出一个“噱头”；你说你的“科技梦”，我出我的“环保牌”，可推的还是旧货；打着“产品同质化”的谬论，行低投快收之实。一位名列FORTUNE500的欧洲家电公司的总裁慕名走访中国的家电卖场后，怎么也想不通“家电同质化”之说从何而来，难道那些科隆家电博览会上的产品，中国人就不知道吗？!唱戏的忘了看戏的，要么就是把观众都当成傻子。
渠道制衡不是长生不老的摇钱树，随着制造商边际利润递减，经销商参与同业竞争时可以操作的利润空间，将挤压在一个狭小的范围，过冬的棉被再也从制造商那里抢不来了。
这时，经销商最好的出路，就是将经营方向从“渠道运营”向“服务运营”的转变。经销商转型后的核心产品再也不只是换了空间有形产品，更多的是建立在有形产品之上的“改良服务”。更多的优秀经销商将利用自身与用户、与终端、与当地社会资源“亲密接触”的优势，以“服务提供商”的身份连接着厂家和用户，通过对“服务型”产品的研发、推广，获得自己的核心竞争力。这是一块最有增值可能的业务群。
目前，在很多厂家和商家眼里，视“服务”为“成本”、视服务为“负担”、视服务为“鸡肋”、视服务为“噱头”的还是大有人在。难道服务就真的意味着只是没有回报的“付出”？难到中国消费者真的不愿意花钱去卖服务吗？
服务不是鸡肋，不是负担，消费者愿意接受能够满足他潜在需求的“服务”，并且愿意为高质量的“服务”行为付费。经销商比制造商们也更能在“服务”上做出文章。
2.由“单业经营”向“专业经营”的转型
中国经销商的“卑微”出身以及“孤独”的成长环境，使得绝大多数的经销企业的规模弱小、资金乏力、经营单一、管理滞后，很多早期经销商是靠着“赌一把”的“胆识”起步，在缺乏外部资源支持的境遇下，自己把自己一口口的喂大。 在大企业热衷于多元化的同时，势单力薄的经销商们有的蠢蠢欲动，有的望洋兴叹。
成功者经常犯的错误是――忘记了是什么曾经使他们成功，这是营销学著作《定位》中的一句话。经销商们在同业竞争压力、外部舆论压力以及来自内部的惰性与疑虑等负面因素的影响下，没有审慎的检验自己现有的经营模式和市场机会，常常错走了一条“另起炉灶，废旧迎新”的路子，而其实既有业务中仍然有很大的生意空间值得挖掘、延伸，忽视了“专业优势”的建立。
有一个方法可以促成渠道的稳定性和成长性，那就是：通过“专业定位”来进行渠道的稳定和升级。
当然，经销商转型的具体方法不是适用于所有商家，但是，结合自身优势，细分客户需求、寻求差异服务、延伸渠道能量、缔造“第二价值”的转型法则，是通用于所有经销商的。
个别超级经销商还将通过涉足资本运营，以上市、兼并、参股、租赁、托管等多种方式实现现有资本价值的增值与延伸。目前，家电业的几家大经销商几乎都已经或正在运用这种方式寻求产品经营与资本经营的前后台互动。
总之，同样在冷市中经营，王牌经销商却做得风生水起，而有些经销商却濒临倒闭。除了外在的环境和企业给予的支持条件外，经销商应该反思自身的思维局限和管理屏障，努力去挖掘新的模式和出路。
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