家电并购案例的成败浅析
随着市场经济的深入发展，竞、合也成为了常态，中国市场中最为成熟的家电行业更是如此。在家电行业的并购中，以2005年9月9日，海信出资9亿购买科龙26.43%的股份，成为科龙电器第一大股东；2005年11月6日，长虹以大约1.74亿元的价格购得美菱电器20.03%的股份，成为该公司第一大股东，这两个案例尤为典型：两者都是以黑电为主的企业，并购白电企业，都是由国有企业发起的并购，但其结果却迥然不同。
自从2006年12月，海信收购科龙过户完成后，双方高管纷纷离职，海信的白电业绩未见明显起色，一度宣称要实现的“销售收入超过400亿元”的计划已落空，2008年上半年利润较去年同期下降39.79%；今年初，海信科龙发布2011年业绩预告称，净利较上年同期下降约50%至70%，曾经强势的科龙品牌也面临边缘化的窘境。
而长虹重组的美菱电器，却又是另外一番景象。2007年，美菱销售收入从2005年的20亿元上升到了2007年的近40亿元，翻了一番；国内冰箱销量由2005年的102万台上升到2007年的超过200万台，翻了一番；2012年1月，长虹-美菱专卖店的数量增加到3000家，销售业绩增速达到80%-100%，成为国内渠道网络的新星。按照长虹白电产业集团的规划，未来3-5年计划建成10000家专卖店。
综观这两大家电企业重组、并购案例，企业间不同文化的融合，成为这两家企业重组成败的关键。
国 有性质的长虹和美菱，双方在企业文化上具有极大的相似，并购后双方从高层到中层乃至基层员工，都能够很快地适应认同以及融合。自战略重组以后，美菱在长虹
的协助下，改造了采购、物流、营销、服务等方面的业务模式，在生产成本、管理水平、产品研发、市场影响力等方面得到了全面提升。长虹充分肯定美菱企业文化
中的优秀部分，尽量保留美菱管理中的优秀方法，充分尊重美菱团队中的优秀人才，坚持“取其精华，去其糟粕”的方针，用比较平和的方式进行企业改革，实现了 平稳过渡。
而 国有性质的海信并购市场性质的科龙，双方在文化上的碰撞就十分激烈：因为他们各自的企业文化已经根深蒂固，盘根错节，是国有与市场这两个截然不同的企业文
化的典型代表，而且都是十分强势，用一种文化去适应，甚至改造另一种文化，必然产生许多的内耗，而这些内耗在激烈的商战中，就是企业失败的一个重要因素。
例如海信的人才策略是既占“火车头、又占火车箱”。海信是要全面改造科龙，他们不仅占领了火车头(正副总裁)，而且占领了每节车箱。由于科龙几乎每节车箱
上都渗入了海信人，不同背景、不同文化的人在一起工作，因此短兵相接式的文化冲突不可避免。再加上“人海战术”使得海信人与科龙人的接触面积很大，这无疑 增大了摩擦与冲突的机会。
企业间的并购，自然是一方占主导(并购发起者)，一方为被支配(被并购者)。那么这两个之间的关系应该怎样处理呢？是双方相互合作、补充、促进，还是一方对另一方的完全支配？
长虹并购美菱后，仅对美菱部分关键岗位进行指导，生产运营等方面则以美菱为主，给予了美菱极大的自主权利。同时，长虹还对美菱在经营的上下游提供了便利，例如，2007年末，长虹成功竞拍获得华意压缩29.92%股 权，成为华意压缩第一大股东。长虹此次收购，不但令其在冰箱行业上下游产业链的布局更为合理，还与美菱形成产业优势互补，为美菱打通了冰箱产业链，完善产
业布局，降低制造成本，提升美菱的竞争力打下了坚实的基础，为美菱在产销旺季获得充足的压缩机供应提供保证。另外，双方还共同组建了长虹-美菱专卖店，遍布全国三四级市场，为双方的销售提供更多更优质的出水口。
而海信并购科龙后，是双方人员的一次地震式的大调整，导致人员，特别是高层管理人员大变动，人心不稳。2006年11月，海信集团核心高管杨云铎与王士磊空降科龙，分别担任科龙总裁与副总裁，两人进入科龙董事会。到2008年2月，杨云铎辞职，10个月后，王士磊从科龙出走。而且，科龙原高管走得更加频繁，2008年8月， 随着原科龙董事会秘书钟亮辞职，科龙原高管几乎全部离开了海信科龙。同时，从海信的种种举措来看，其对科龙从生产、运营及品牌方面进行多方面指派和干预。 而且，海信对于科龙有着明显的亲疏之别，例如一位科龙离职员工透露，在海信入主之后，海信在广告、宣传等方面的投放上明显偏向于海信品牌， 科龙与容声两个品牌的投入明显偏少，越来越被边缘化。
综上所述，可以得出结论，企业间的并购，一定是两个企业的强强联手、取长补短，相互促进，是1+1>
2；而不是争权夺利，一方吞并一方，或者改造一方，造成的1+12。所以通过长虹与海信这两个并购案例比较，相信能给予其它的正在并购以及准备并购的企业一些启发。
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