“微创新”系列：“夫妻店”如何转型为公司化运作？
当下，建材市场竞争日益激烈。在优胜劣汰中，一些不断做大的经销商却面临着新的困惑和问题。正所谓“家家都有本难念的经”，许多经销商老板对笔者诉苦道，虽然门店越开越大，员工也越来越多了，还找了职业经理人帮忙打理，但管理却越来越令人头疼，不知问题出在哪里？
李老板是江苏省一位建陶行业经销商。他诉苦道，我感觉自己对员工不错，但为什么员工说我不守信用。他介绍说，其实，他给员工的待遇也不低，对员工也比较人性化。但在公司里，他管业务，老婆管财务（注，老婆没有学过财务管理）。他是开拓、发展型思维，而老婆是守业、节约思维。老婆是公司董事长，兼财务主管，由主家的变成了主事的。因此，他承诺员工的一些事，经常到老婆那里就会卡壳，即使经理人员按制度规定，履行程序报账，也要迁就他老婆的时间，一定要拖很久才能报账，使得员工对他的承诺也不相信了。
其实，究其根源，李老板的困惑就是夫妻店怎么向公司化转型之惑。近两年来，笔者由营销管理咨询师变身为经营管理顾问，成功地帮助几个以销售为主业的企业从“夫妻店”转型为公司化规范运作。它们中既有陶瓷代理商和不锈钢、铝型材经销商，又有机械制造、销售一条龙企业。这些企业通过转型，经营管理步入制度化、流程化、规范化良性轨道，团队战斗力大大增强，员工绩效大大提高，经营规模得到快速扩张，企业效益得到较大提升。对比上面李老板的问题，总结这几个企业成功转型的经验，笔者觉得夫妻店要成功转型为公司化运作，主要是把握好三个关键环节：了解真实病因、开好对症处方、积极实施变革。
一、 夫妻店病因
夫妻店企业在发展过程中都会遇到一些相似的困惑。如：为什么制定了规章制度，却总是执行不力？为什么员工工作积极性难以调动，员工流失率很高？为什么总是存在安心的员工不能干，能干的员工又不安心的现象？为什么一个正确的决策，员工总是很难执行到位？为什么企业总是出现质量问题、服务问题甚至退货、赔偿问题，却没有谁负责任？为什么企业总是浪费很大，劳动效率总是提不高？为什么企业看似生意红火，为什么年底结算却赚钱不多？等等。
常言道：“幸福的家庭总是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”。这句话用在遇到瓶颈的经销商企业身上恰好相反，是“问题企业的问题总是相似的，成功企业各有各的成功之道”。全面诊断夫妻店企业，会发觉它们存在许多相似的问题：
一是体制不健全，外壳是公司，内核是夫妻店。虽然成立了公司，业务也大很多，员工也由过去的十几人，增加到了近100人，有的甚至达到了200人。但运营上却还是夫妻店体制，经营理念、管理水平仍停留在夫妻店层次。这是夫妻店公司存在发展梗阻的根本原因。比如，在李老板公司，李老板抓业务，老板娘管财务。笔者听到员工反映，老板娘曾经将管理人员和员工召集在一起开会，公开说“公司做到今天是我和李总辛辛苦苦打拼得来的。在公司只有我和老公说话才算数。” 经理人有责无权，员工越级汇报，分层管理停留在口头上，工作不走流程，管理没有监督考核。公司业务好，大家一团和气，工作上出了问题则没人担责，虽然一级埋怨一级，但工作失误和业务损失最终还是老板自己买单。因此，在夫妻店层次的公司，员工没有进取心，没有责任心，也没有归属感。 
二是管理决策随意性强。老板个人拍板，主观随意，而不是程序化、科学化决策。由于公司化运作不彻底，经销商老板决策不讲程序，大小事都由自己说了算，而且经常是临时想起，马上决定，立即执行。许多匆忙决策，由于没有集思广益（包括夫妻两人没有商量），致使夫唱妇不随、管理人员面和心不和的现象经常发生，使得员工无所适从。同时，由于员工对老板做出的决策都还没有理解，就立即行动（怕老板说执行力差），致使工作经常执行不力、不到位，结果出现偏差，整个公司工作绩效差，管理成本人为加大。
三是夫妻两人什么都管，又什么都管不好。由于老板（老板娘）现代经营管理意识不强，喜欢事必躬亲，经常一竿子插到底，使得公司多头管理、口头管理非常普遍，而科学的分层管理、流程管理根本无法执行，表单化、数据化的基础管理工作没人做，也没人监督，管理人员无所适从，员工不知道到底听谁的。部门经理和主管人员由于责、权、利三者不能统一，他们也没有责任心，更没有成就感，普遍存在“多一事不如少一事”的心态。管理人员当和事老，工作应付。员工工作没人教导，没有标准要求，过程没人监督，做好做坏一个样。
四是用人上的信用危机。很多经销商实现公司化运作的一个关键障碍是任人唯亲，而不是人尽其才，适才而用。在创业初期，亲戚、朋友的加盟，的确加快了经销商的原始积累，因为这种组织形式效率高、便于管理。而到公司化运作阶段，这种模式在很大程度上是在起反作用。因为家族化使得公司人情复杂，制度建设滞后和规范管理缺失。同时，家族元老们普遍综合素质不高，管理能力欠缺，如果又学习力不强，势必跟不上越来越壮大的公司，从而成为公司发展的障碍。当然，也有经销商请了职业经理人来帮助打理公司，但由于对经理人放心不下，怕经理人“包藏祸心”做不长，恐日后“养虎遗患”带走业务和客户，所以不敢放权，致使经理人做事缩手缩脚，业绩并不理想。许多经销商公司为什么经理人留不住、呆不长，往往都是缺乏信任导致的。
五是缺乏科学的激励。夫妻店公司一般都是唯业绩独大。销售人员只有一个考核指标，那就是销售业绩。绩效考核没有全面性。如果业绩提成点不高，员工要么“人往高处走”，要么“做一天和尚撞一天钟”，打工心态严重，普遍存在能干的不安心，安心的不能干的状况。对于生产人员和非销售人员，则普遍实行固定工资制，做多做少一个样，干好干坏一个样。许多员工要么下班到点走人，要么讨要加班费。企业劳动效率总是提不高。
二、开好对症处方
对于夫妻店企业遇到的问题，怎么解决呢？笔者认为，必须采取“中西结合”办法，对症下药，才能既解企业燃眉之急，又确保企业长治久安。笔者服务的这几家企业之所以能成功转型，就是因为采取了“中西结合”办法，对症下药所致。
西药疗效快，如引进新的管理人才、调整组织架构、制定并强力执行规章制度、实行新的薪酬和绩效考核方案等都是猛药，对于制度化、规范化管理缺失的夫妻店模式企业能很快见效；中药效果慢，但它注重整体性、协调性和身体机能的全面健康，而且没有副作用，有利于加固企业根基，促进企业健康成长，如加强企业文化建设，通过规划企业愿景和理念，既可以提升士气，又可以重塑员工的归宿感；再如开展丰富多彩的文体活动，既可以丰富员工业余文化生活，凝聚人心，同时又可以激活团队，营造良好的氛围等。
在开西药处方时，我觉得有几点是很关键的：
第一，变夫妻双核领导为单核领导。目前，夫妻店模式企业普遍存在着老板娘大小事统管，一杠子插到底的现象。为此，必须严格界定老婆管理的范围。最好的办法是请老婆出局，不再插手管理公司事务。如针对李老板公司现状，我们搞了一个管理人员竞聘上岗的活动。主要的目的是让老板娘退出公司的管理，同时，让家族管理走向社会精英管理。李老板做通老板娘工作后，我们在竞聘大会上，特意准备了一个献花情节。老板娘意外收到老公的99多玫瑰，当场热泪盈眶，并表示一定做好贤内助，也希望员工把公司当成自己的家。老板娘的急流勇退，使得双核管理成了单核管理，员工汇报工作和听取指令只来自一个声音，从而使工作执行力效率大大提高。与此同时，着眼与企业发展，在用人上实行由家族化向社会化转型，引进了几位职业经理人，充分授权，并实行分层管理，做到“责、权、利”三者统一，确保“事事有人做，人人有事做；人人肩上有担子，个个身上担责任”，这样企业管理就迈出了规范管理营运的第一步，既让老板娘走得放心，也让李老板从大小事务皆管中解脱出来，有更多的精力抓好大政方针制定、人才引进、整合资源等大事。
第二，加强制度管理，规范科学决策，提高执行效率。改变经销商决策随意性和喜欢口头管理的毛病，可以通过加强决策的流程化和制度化建设，来达到科学决策、高效执行的目标。比如，在李老板公司，我们帮助建立了各项规章制度后，按照先强化、再固化、最后优化的原则，强制推行了工作流程管理制度，并积极鼓励员工对公司经营管理和营销工作出点子，从而使得决策不再是拍脑袋，而是注意集思广益，民主集中。为确保工作效率提高，我们又强力推行了工作计划管理制度、周例会制度、业务会议制度等。管理人员每天都有工作计划，李老板也加强了时间管理，他结合管理人员的工作计划和自己的时间安排，按照业务类、管理类、沟通类三个类别每天写工作计划，并严格执行。
第三、引进激励机制，实行绩效管理。目前，夫妻店模式企业员工打工心态严重，工作缺乏激情，员工流失率高。主要原因在于激励机制缺乏，没有规范的绩效管理。对于激励机制的建立，可以根据企业所处发展阶段而采用不同方式。如企业处于初创期，需要大量的专业人才，则可通过高于同行企业的高薪绩效考核机制吸引优秀人才；如企业处于快速成长期，需要跟随企业成长的精英继续努力打拼，则可通过激励薪酬加上积分奖励与分红等形式稳定核心和骨干员工。在薪酬设计时，可以按照“固定工资+季度绩效工资+年终绩效奖”设计工资结构，划出不同的等级，对应不同的薪酬水平。如可以先按照“比当地同行业企业员工薪酬水平略高”的原则设计出年薪水平，然后将每个岗位设计为A、B、C三个等级，通过等级评定确定每个人的等级。等级是动态的，与绩效考核结果对应，这样就将员工的工作态度、表现和绩效贡献与薪酬挂钩，通过“公平公正、效率优先”的绩效薪酬方案来激励员工积极进取。
绩效管理与绩效薪酬方案是配套的。它是各级管理者为了达到组织目标，对各级部门和员工进行绩效计划制定、绩效辅导实施、绩效考核评价、绩效反馈面谈、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升组织和个人的绩效。一般来说，绩效管理对于处于成熟期的企业非常重要。那么对于进入成长期的转型期企业来说，其必须性体现在哪里？应该怎么开展绩效管理呢？我觉得夫妻店企业不能说没有绩效管理，但缺失很严重，不完整。比如说设计“考核指标”方面，往往只有“销售任务”这个唯一指标。对于工作表现、态度和工作合作性等等方面都没有要求，也没有具体的考核标准。这样势必使得销售经理和员工唯完成“销售任务”至上，对其它方面都不重视、不关心。这对企业组织的健康和可持续发展都是很不利的。
另外，绩效管理是一种科学的管理方式，但要取得成效，还是需要具备一定的基础和条件的，也需要长期的实践、探索。因此，企业引进绩效管理方式后要有耐心，并毫不动摇地坚持下去，使得绩效管理观念不断深入人心，企业绩效管理能力不断提高，这样才能真正地让绩效管理在企业开花结果。
第四，加强基础管理，严格奖惩制度。转型企业如何提高管理水平和管理效益，笔者认为必须先从基础管理抓起，这不仅能迅速提高企业管理水平，而且有利于绩效考核评价。基础管理包括表单管理、流程管理、标准管理等。其中主要是抓好表单管理，包括季、月、周、日工作计划表的制定与执行、市场信息与客户信息表的收集与利用、工作流程表单的动态流转等等。对于销售部门来说，对销售人员的管理一定要坚持执行日报制度和工作表单化制度。销售人员的日报表则要求主管一定要签字，并进行工作评价，使员工对工作方向和价值有一个清楚的认识。企业在销售和服务过程中出现问题时，则一定要召开“三不放过”问题会，对“是什么问题？谁负责的？什么原因造成？”这三个问题一定要弄清楚，绝不放过，并填写好“三不放过”问题表，进行总结和公示，避免再出现同样的问题。这样就将管理方式和流程固化下来，使企业管理走上良性循环轨道。
常言道，对员工的管理要“大棒加玉米”。因此，严格奖惩，对企业管理来说非常重要。企业实施绩效管理后，一定要严格执行奖优惩劣，并及时通报、公布，发挥舆论导向作用。不论是“皇亲国戚”还是核心骨干犯错，大到任务没完成，小到上班迟到，一定要一视同仁，真正做到“有法必依，执法必严”，从而使企业真正走上制度化、规范化轨道。
三、积极实施变革
再好的方案也需要去实施。企业规范管理的本质就是“该说的说到，说到的做到，做到的见到”。我们发现，许多夫妻店企业多多少少都清楚自己公司存在的一些问题，也想变革，但许多老板一想到转型变革要伤筋动骨，会有很多麻烦，或者因为方案触及个别利益者利益，受到阻力时，老板就会犹豫不决，要么推迟变革，从而延误公司发展机遇，要么对方案修改调整，使得实施方案大打折扣，从而使转型变革成为“半拉子”工程，管理变革最终夭折。企业折腾一番后，又回到老路。
对此，笔者认为，老板一定要高瞻远瞩，要有企业家精神，看准的事一定要行动，坚持不懈，直到变革成功。另外，在实施中，一定要请方案制定者参与实施过程。这样方案才能少走样，甚至不走样。不可否认，夫妻店企业人才不少，但普遍存在“业务型高手多，管理高手少”的现状，而且普遍对HR人才不够重视，企业绩效管理严重缺失。对此，企业一方面要加大管理人才的引进，另一方面则要加大培养力度，或通过企业管理顾问的培训，让业务型、技术型高手转变成为管理高手。企业管理顾问在亲自督导方案的实施过程中，要着眼于“出方案、出机制、出人才、出成效”这“四个目标”服务好顾问企业。出方案即为企业量身定制管理变革方案；出机制即为企业打造出适宜的激励机制；出人才即为企业培养出不同层次的人才；出成效即通过管理变革和方案的实施帮助企业快速转型，并健康、快速发展。
以李老板公司转型为例，我作为企业管理顾问，自始自终亲自督导实施管理方案，企业转型有序进行，并取得了巨大成功。管理变革方案出来后，在老板的大力支持下，我先进行了全员培训洗脑，针对企业现状，讲解了企业进行公司化转型的必要性和重要性，描绘了企业发展的方向、愿景和战略目标；然后根据企业战略发展的需要，制定并公布了企业年度经营计划目标、经营策略和总体水平有大幅度提高的薪酬与绩效考核方案，从而激发了员工的使命感和工作激情；紧接着我又在老板的授权下，对组织架构进行了调整。为了确保绩效管理方案的有效实施，我又亲自出面招聘了一名有过HR经验的人事主管，全面负责公司的绩效管理工作，加强日常绩效考核工作。为了将现代管理理念根植到员工心中，全面提高各层次员工的素质和技能，我又先后进行了《我的未来不是梦》、《价值至上》、《从业务高手到管理高手》、《执行力打造》《成交高手销售绝技》等等励志、技能培训。由于沟通到位，措施得当，培训实战，公司管理变革取得了巨大成功，企业成功实现了公司化转型，并取得了经营上的3倍速发展，一举成为区域市场品牌和销量的NO.1。企业也因此由“农村包围城市”，一举拿下了省会城市的代理权，为实现做大做强的战略目标打下了坚实的基础。
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