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四维周才友:以点带面做好国内市场打造百年四维

https://www.biud.com.cn 2012年05月26日04:02 家居装修知识网

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　　2012年，在绿色回潮的大背景下，厨卫产业如何寻找新的增长点?“绿色革命”能否推动产业的聚力转型?如何借力新增长引擎，实现中国厨卫版图的再造?

　　为此，搜狐家居推出2012访谈系列，以高端观点，解读产业谜题，邀请广大厨卫企业领袖共话厨卫展，探索变局下的厨卫增长新动力。

　　【时间】：2012上海厨卫展

　　【嘉宾】：重庆四维卫浴(集团)有限公司董事长兼总经理周才友

　　品牌历经六十年

　　【搜狐记者】：这次来到展会的重点还有产品上的亮点?

　　【周才友】：我们今年主要展出的产品相对少一些，但我们企业还是比较明确的。今年刚好是四维六十年，我们今年展示主要体现出四维六十年的历史文化，通过我们历史文化的积淀要让消费者、行业知道四维这个企业是历史悠久的企业，四维这个企业是值得信赖的企业，四维的产品也是经得起时间检验的一个产品。

　　【搜狐记者】：这是你们展示的一个核心?

　　【周才友】：对的。

　　【搜狐记者】：那你们是通过产品去表现吗?

　　【周才友】：产品表现少一点，我们通过一个企业历史文化的展示，通过一个企业对我们行业或者对其它品牌的对照，展示出我们这个企业的生命力。通过六十年风风雨雨历史的展示，证明四维是值得信赖的。

　　四维的螺旋式上升

　　【搜狐记者】：你一直强调这六十年的历史，刚才您也说过四维曾经上市过，从国有到上市，又转到国有，您觉得这样一种转变对四维来说是退变还是已经走到一种结果了?

　　【周才友】：我觉得这个不能叫退变到退变，应该叫净化再净化，我们有一个计划叫做螺旋式的上升。像我们从做得好的国有企业到上市公司，又回到国有企业，每一次身份的转变都能推动四维的一次发展，在四维身上也能见证中国经济发展的很多缩影，包括中国经济改革发展中的制度转变，在四维身上都能得到体现甚至都能作为案例来证明有些东西可能是对的，而有些东西是不一定对的。比如说我们曾经是行业内的第一家上市公司，给我们带来了很多荣誉，也带来了很多知名度，但我们上市之后却很快在产品经营上走了下坡路。

　　【搜狐记者】：为什么会这样?

　　【周才友】：我作为四维的后来者分析过，四维上市之后，以前的管理层更多把精力和工作的重心放到资本经营上面去了，而对产品经营、对品牌经营、对市场的经营相对做得差一些，特别是跟消费者天天见面的产品，它是需要持续的，连续不断的进行投入的、对我们产品进行升级换代的行业，而四维把重心放到资本经营上去了，那我们产品经营上就走了弯路。所以说后来发现了我们要拯救四维这个品牌或者说要重新打造四维这个品牌，需要静下心来扎根于卫浴主业现状，然后着眼于行业发展的前景，把产品做好，把市场做好，把品牌打造好。

　　【搜狐记者】：其实也有很多卫浴品牌企业上市以后，并没有出现四维这样的情况。

　　【周才友】：其实我告诉你，行业内的很多企业都走了弯路。曾经重庆有一家做陶器的，现在这家上市公司已经消失掉了，而且生产品牌和生产线都消失掉了，其实广东还有一两家上市公司，也是做卫浴行业的，也退出了上市公司。中国早期的上市公司做陶器的有很多家，而现在几乎都退了或者都消失了。

　　【搜狐记者】：你说的是早期的，好象近期的比较少，你觉得是为什么?

　　【周才友】：这么说吧，拿四维来说，我们也在上市公司待了四年，四年之后才退出的，你说近期的怎么能见证呢?有很多事情需要时间来检验的。

　　【搜狐记者】：即使现在是上市了，咱们现在还没有看出它的结果，是这个意思吗?

　　【周才友】：需要时间来验证。

　　【搜狐记者】：按照你的理解，一个企业上市以后，可能会犯一些共通的错误。您总结一下，除了把精力花在了资本运营方面，还有什么原因?

　　【周才友】：还有一个资本市场的制度安排是有问题的。我们有很多资本市场的政策不太适合于把一个品牌企业作为一个公众公司或者不太适合把一个企业发展的制度或者持续在产品经营上投入的机制作为一种公众模式，因为我们有很多上市的制度安排里面，本身不太适合直接与消费者见面的这么一些产品的发展。因为我们上市了之后是非常严格的，上市了之后也可以是伪操作的，但我们是品牌企业，我们与终端直接跟消费者见面的产品差异化、灵活性又要求非常之高，这可能跟这个制度有些问题。同时从资本市场制度本身的设计，好的公司不一定愿意上，差的公司想办法去上市，上市的目的很多是奔着圈钱去的。办企业是干吗的?是为了赚钱这是没有错的，但赚钱的渠道、方式如果通过把产品做好，通过回报社会，社会有它的回报，赚取更多的财富，那么这样的话，对社会是有贡献的。但现在资本市场的制度，让你不需要把产品做好，就可以圈到很多钱，那你还有没有心思再去赚很微薄的产品利润呢。我们是搞资本经营，赚资本的暴利，这是人驱利的本性。

　　【搜狐记者】：您的意思就是说如果一个品牌做大了，做到上市的地步以后，把精力很少放在对于产品的服务上了，想得更多的是怎么赚钱是吗?

　　【周才友】：我不能绝对说都是这样的，起码很多企业上了市之后都会犯上一个“上市综合症”，可能觉得自己是一个上市公司了，在中国的市场上已经是最高端了，可能对于企业的战略、企业的精神或者对于创业意识减弱，甚至对于消费者的尊重，对于市场的尊重没有原来那么强了。但我们不排除中国还有一些比较优秀的上市公司，做品牌做得不错的，特别是终端消费者见面的，在电器里面还有好几家做得可以的。但我们也清晰的看到真的不是很好，一些品牌企业从上市公司退出来之后反到做得更好。我希望四维退出上市公司，回到国有企业来发展以后，证明我说的这些观念。

　　【搜狐记者】：在这方面，您感觉跟以前还有什么不同吗?

　　【周才友】：现在的国有企业除了所有者股东是国家以外，在管理机制上、在企业发展战略的制定上，或者说内功制度上、风险的把握上，应该说和民营企业或者外资企业没有什么两样，等于说现在的国有企业是现代化的国有企业，对于一些新的制度和机制都没有设定一些防线，没有说哪个在私营企业或者是外资企业可以用，而不能拿到国有企业来用的，我们都是可以用的，只要适合我们的，我们都敢用，所以我们和它们制度安排上没有什么区别。相对来说，我们跟它们稍微有一些区别，一个国有企业相对规范一些，我们设定的制度一旦确定了之后，可能就会在相当长一段时间保持稳定并且坚定的走下去，这是一个区别。第二个，国有企业的人员相对稳定一些，我们的干部也好，员工也好，都会保持一个相对稳定的状态。相对稳定可能是一个好处可能也是一个坏处，好处的话，稳定性好、持续性好、连续性好，坏处的话，它的活力要差一些，创新比较差一些，接受新的事物、新的观念、新的讯息，能够整合新的资源的能力要差一点。这个我们保持清醒的头脑，认识到这些问题，我们就在这些方面早做准备，以防在这些方面偏得远，这样可能会走得更加稳健一些。

　　【搜狐记者】：刚才说到比较不好的方面，可能会影响到一个创新力和活力，那你们目前的准备有哪些?

　　【周才友】：我们首先在认识上，认识到这个问题客观存在，认识这个问题之后，就要拿出相应的措施。第一，我们今年把四维打造成一个开放的平台，什么叫开放的平台?就是有好的产品、好的技术或者好的人员都可以在我们这个平台上得到实践检验，我们这个制度可能比很多私营企业更加开放，我们这个企业是大家可以共享的，而不是说我一个人或者一个家族的，这样的话，我们不太会担心四维哪一天会被控制。

　　【搜狐记者】：除了要开发开放性之外，还有哪些措施?

　　【周才友】：还有我们积极在社会上引进一些人才，引进他们的一些制度。我们也向行业内最好的企业做对标管理，可能把行业内的某一家企业，比如说它的陶瓷做得好，把它作为我们的标杆企业，某一家企业的浴室柜做得好，在这个方面可以把它作为我们的标杆企业。因此，我们在薄弱的环节或者是薄弱的领域进行强化，要实现我们领军的地位，这个需要时间，需要很多人力财力物力的积淀。

　　打造百年四维

　　【搜狐记者】：站在一个企业领导者的角度来看，您希望四维能够走向什么样的方向?它曾经经历过两次的成长，您最希望它成长到什么样的程度?

　　【周才友】：在这个上面，四维今年六十年了，但我们的目标是百年四维。为了实现我们百年四维永续发展的目标，我们主要的想法是第一要立足于卫浴主;第二要通过对标，通过比较强的产品把弱的产品带动起来，以强带弱，做好我们的产品，完善我们的产品体系，实现我们产品的升级换代;第三我们要以点带面做好我们的市场，四维是一个老的品牌，我们有很多的重点市场，并且经历了很多年的检验，四维在一些重点城市做得非常好，其中杭州、成都、重庆、西安是我们的重点市场。我们这些重点市场上历史上以来无论是产品、口碑、团队、服务都是非常好的，我们要把这些重点市场之间连成线，能够形成片，然后带动整个市场的发展，这是我们的市场战略;第四，在做好这些市场以外，我们要以新的一些技术，新的材料来应用到卫浴产品上来，能够实现我们产品技术上在行业内的领先。

　　【搜狐记者】：刚才您提到了关于前景的预测，那有什么战略计划吗?因为一些民营企业自由性比较大一点，比如说明星广告、和国家游泳队的合作，你们要想开拓这么一个市场，现在有什么计划吗?

　　【周才友】：做好一个市场有很多层面的事情。在我这个层面要管的就是以点带面，以重点市场来带动相关的片区发展，这是我这个层面要做的。营销中心的层面做什么呢?支持重点市场，扶持新兴市场，开拓购买市场。但对于普通销售人员来说，通过我们规范专业的销售术语来实现单一客户或者单一消费者产品的销售。还有经销商的层面要做的，就是在一个区域市场上要把四维的销售体系建设起来，要把四维品牌代理的区域品牌形象树立起来，让他所代理的区域里面把售后服务体系建立起来，这是他们层面要做的事情。我相信每一个环节每一个层面的人，都有自己的针对措施。

　　今年的市场环境是正确的状态

　　【搜狐记者】：周总，最近我们一直听到一种观念，大家觉得今年整个市场才真正回到了比较正常的状态，市场有冷有热，不知道您怎么看今年的市场形势?

　　【周才友】：我觉得今年这个大的市场环境认为是一种正确的状态或者是可以持续比较久的发展。因为像09年以后的发展是不可持续的，在这两年当中，每一家企业每一个品牌甚至说刚刚进入这个行业的品牌都能够活得很好，都能够实现一点发展，那么像这样的行业，是不是很好的一个行业?我相信绝对不是这样的，是因为外部的环境使得这些行业不需要付出太多努力，不需要动用太多的心思的企业，就可以实现它的发展。但这种长远的发展是不可持续的，一旦不可持续之后，就会出现一些结构性的调整甚至出现市场总量大幅度的下滑。在这么一种环境下，一个企业生存的能力、发展的能力，一个品牌在市场上能够立足于不败之地，这才能看出这个企业的生命力，这个企业管理层或者企业团队的水平。我们经常说的能过好日子的人都看不出差别的，只有在逆境下，才能看得出这个人的层次。打一把好牌，打赢了不算水平，打一把差一点的牌，能打得有声有色，这才是水平。今年我觉得是一个正常的情况。

　　产能转移是企业发展的明智之举

　　【搜狐记者】：我听说像箭牌灯一些其它的品牌去到东南亚建工业园和场地，你觉得他们是一个产业基地转移还是有另外的想法?

　　【周才友】：我觉得这个是跟整个行业或者说整个全球经济发展这个产业的梯度转移是有直接关系的。在卫浴行业发展的初期，我们的领先者都不在中国，应该是在英国、美国，这个行业都是舶来行业。但回过头来看一看，我们行业的领先者或者是创造者，美国还在生产卫浴吗?几乎没有生产了，特别是陶瓷，都不生产了。为什么呢?这些行业随着产业的转型，转到了发展中国家，特别是像中国这样的国家。但中国现在随着成为世界第二大经济体，我们的劳动成本、人力资源的成本、资源价格不断攀升之后，我们的这些优势逐步就会消失掉。而相对来说东南亚国家甚至非洲国家他们的优势反倒比较明显，这就是最近一两年来出现了国内卫浴行业、陶瓷行业把生产基地转移到东南亚国家，这是很正常的，我觉得是企业发展战略的明智之举。在这个方面，四维也考虑过，并且在今年的四月份我们也去过非洲埃塞俄比亚做了专门的研究，对它的资源、生产要素匹配能力、人力资源、法律政策、社会的稳定性都做了研究，我们也想实现一些产能的转移，实现一些技术、人才、管理的输出，使得我们占领高端，否则的话，如果全盘都抓的话，对于一个企业管理层来说，精力太分散了，不能实现比较快的发展。

　　【搜狐记者】：是不是更方便于出口呢?因为另一边的话，包括一些出口退税，包括成本增加，出口到其它国家是零关税，但中国现在反倾销特别严重，是不是跟这方面有关系呢?

　　【周才友】：我觉得一个企业要在其它国家或者地区，要建一个生产基地或者是一个分公司也好，它的考量都是综合的。你刚才提到的关税壁垒、贸易反倾销调查，针对我们中国市场主体来说，这些可能是一个直接的原因，甚至是一个短期的原因。而真正一个企业的发展，当有了这些能力之后，其实不太受限制。比如说卫生陶器，美国对我们反倾销了，我们不卖了，他们怎么办?我们是全球第一大生产国，我们不卖他们，他们反倒麻烦了，他们自己没有办法生产了。一个企业的核心竞争力，才是我们要真正长远考虑的，真要反倾销了，我们还是把税收加上卖给他们是一样的。我们不光在非洲考虑过，我们也考虑过在国内的其他地区建生产基地。在国内建的时候，更多的考虑能源、天然气能够保证供应，天然气的价格要足够低，矿产资源是否当地比较便宜、安全取得，这是一个企业选点、布局的考虑。你刚才说的在国外的，可能就有一个出口更方便、物料成本更低、关税更低，可以避免进口国反倾销的这么一个调查，可能还可以避免当地消费者对中国产品不太好的印象，其实随着时间的发展，有些印象还是会逐步改观的。

　　【搜狐记者】：周总，从您接手四维开始到现在，基本上三个目标都实现了，接下来您的重点会放在哪些方面?

　　【周才友】：我们的重点是三个方面，一个方面还是要把产品做好，要形成我们自己拳头性的产品或者比较有竞争力的产品体系。第二个，我们把国内市场一定要布局好。因为这跟我们企业品牌定位很有关系，我们四维定位为中国民族品牌，所以要把国内市场一定要做好，以点带面做好国内市场。第三个方面还是要科技创新，来做好企业后续持续发展能力的发展，通过一些新的技术，比如说产品的数字化，这个很重要的。因为我们的卫浴产品很多还是靠老的经验，靠师傅带徒弟的模式做出来的，这样对产品标准化的要求是不行的。而在全球一体化的时候，在信息化已经深入人心的时候，再用老的方式去生产产品，肯定会落后，所以我们要以科技创新带动企业持续的发展，主要在技术的进步和管理的进步上面，这是我们未来长远的一个发展战略。我们前期提出的“王者归来”的战略，三年时间，这是一个短期战略，是针对当时企业在重组的时候，处于一种低潮的时候提出来的，现在看来这三年时间也完成了。那么我们要考虑更长远的，考虑五年、四年或者是百年四维的目标，这个目标将会比较长远一些，不像刚刚提出的三年目标那么直接，那么简单。

　　【搜狐记者】：好的，谢谢周总。