张钧：我是家装业的“三栖演员”
《总裁生活坊》之业之峰董事长张钧
十多年前，张钧董事长也和其他知名家装公司创始人一样，在北京创立了业之峰装饰，在家装行业一路前行，凭借个人精明的头脑，将业之峰发展成为全国连锁的品牌型家装公司企业。集土建、工装、家装出身的他最擅长博闻广记，具有一副跨界思考的头脑，他笑称自己为家装业的“三栖演员”。2012年，随着市场行情变化，装修业界不断出现新的现象，他又将如何审时度势，进行企业的转型之路？如何把握市场变化带来的机遇和挑战？记者日前采访了业之峰装饰董事长张钧。
业之峰董事长张钧
访谈嘉宾：业之峰装饰董事长 张钧
访谈时间：2012年10月12日
访谈地点：业之峰董事长办公室
记者：刘丽娜
放缓外地扩张步伐 精兵简政
【记者】张总您好，今天很高兴能够采访到您。先说说市场，今年的家装市场还是处在不断调整，企业也不断转型的过程，那您对这个的看法是什么？业之峰今年是否也有一些转型的动作？具体是什么？
【张钧】调控对家居行业还是有点滞后性，去年有影响，今年影响更大，今年可能到现在为止，尤其这个黄金周从整个全国来看也不热，整个来说还是低迷的趋势，所以市场向淡，不是很理想，这肯定是这样的格局。对我们来说还不容易，是有增长为数不多几家家装公司之一，这也是我们这些年做了一些改变、改革的表现，还是可以的，尤其像北京市场增长得更多，应该说这还是一个比较可喜的现象。到现在面临不利的市场形势，我们也做了一些调整：
第一个，可能会放缓开店拓展。今年10月份我们成都二店开业，今年可能这种大店我们只开这么一家。剩下的扩张计划基本上暂时都延后，因为现在整个市场我管它叫“无米之炊”，整个市场供给量不多，比如说今年有两个月，6、7月份表现不错，那一段是房地产抬头，大家信心有所恢复，所以我们那一段收的定金更多，销售市场有一段6、7月份是趋暖的。但是自那以后大家好了两个月，新的调控和新的政策挤压下，现在又趋向于一个平淡，现在应该说像我们做这种有一定规模全国性企业，跟房地产周期，跟整个市场影响还是息息相关，要想独立走出特别的个股行情还是有问题的。像我们从来都是两位数的增长，今年变成个位数的增长，这也是大势惯性使然，所以我们第一个放慢了一些开店的步伐，甚至于不太开新店，只开了一个大店，小店有开有关，总数并没有增加，然后做了一些调整。
再一个，强调我们的运营效率。比如说定金收取率、签单收取率，强化我们效率跟效能，这方面我们做的工作还比较多。提高效能，放慢步伐，精兵简政。因为我们是在发展，比如说要扩充编制可能就尽量少扩，把一些效率低下，没有签单效能的，个别也做了一些删减。
【记者】您是说分公司还是门店？
【张钧】分公司和门店都有。我说的就是企业在抓效能上、抓效率上做了一些深刻的思考。原来总的在两三成增长，四成的增长，粗放的经营惯了，反正进来的钱多，业绩增长快，粗放一点经营没有问题。现在增长少了以后，市场困难了以后，我们也是在做积极的调整。
【记者】这种精兵简政调整是由于现在市场比较平淡决定的，还是说因为自己的企业已经到了这样一个地步了？
【张钧】都有因素。第一个，我们可能整个市场有问题，我们可能开新店的步伐和整个调整就有问题了。第二个，企业每年综合费用是在增长的，如果销售额没有增长的话，匹配的成本和整个劳动力效率我们要进行重新的梳理。确实这些年不光我们，所有企业都在粗放式快速增长，这个过程中每个人对细节抠的不一定那么深、那么透，当现在来说可能我们要不断的反思，不断的去调整内部的结构，把成本更有效化。比如说门店，原来可能一个店可能有20个设计师、15个设计师，现在算完以后可能11、12个就够了，设计师多了以后其实客户单元、客户资源其实是被分化了，分化了以后其实可能现在市场总量小了以后，针对每个人来说，收入就会减少，其实我们做了一些调整以后，适当把一些不签单和一些服务不好的做点删减以后，做综合调整以后，总的来说是缩减了一点，但是整体每个人效能、质量和他们收入都有增长，所以大家有更好的积极性和热情去做事，还保持人员有所减少的情况下，业绩有所增长，要我说还是从粗放经营向精细化经营上做了一些悄然转变。
【记者】这一点转变已经是业之峰个案，还是其他品牌家装公司也是同样用这种方法？
【张钧】我觉得是普遍的现象，今年据我所知绝大多数公司也都是在相对稳健、保守稳健基础上做事的。还有一点，受经济大形势影响，今年其实还有一个变化，这不一定是我们，是全社会的现象，劳动力用工紧张状况没有了。
【记者】为什么呢？
【张钧】因为我也问了问土建和其他制造业，就是我们咱们现在出口这架马车连续微负增长或者持平以后，江浙或者广东大批厂或关或停或不饱满的生产企业，还有装修业、建筑业也停速，所以现在整个劳动力有所富余了。不像原来4万个亿入市的时候，北京奥运会的时候，整个劳动力紧张的一塌糊涂。
【记者】您觉得这部分劳动力会分到像我们家装这样的行业当中？
【张钧】对，我们劳动力主要来源这些城市，原来它就近都有工厂，就近都有企业，所以他来这儿收入稍高一点不如在家里。现在江浙一带、安徽一带、四川一带，整个内地的工厂内需都有所减缓的时候，其实劳动力释放出一批来，整个全社会用工状况不止是我们建筑业，还有制造业都会好很多，这个也不是一个好的信号，是整个经济放缓以后一个现象。
【记者】这对家装不是一个好的信号吗？
【张钧】对家装来说相对来说用工从容，比原来可能更从容，而且劳动力价格还在增长，但是有所抑制，不像原来没有谱了。
深挖一线城市 二三线市场受调控波及
【记者】关于整体模式业之峰现在还是在坚定走之前说过的做大店，做家装行业的流通企业这种形式吗？
【张钧】是，第一，百城百店百亿大的目标没变。第二，我们会在优势城市继续扩大优势和领先地位。像北京我们一店开了、二店开了，可能将来还会开三店。你也知道从2006年当时我回来，带着我们总经理李冰华就开始做北京市场，通过这几年转变，到2008年开峰格汇一店，到2011年开二店，整个转变来说这个台阶越走越好，人员相对稳定，跟竞争对手从追赶到齐肩，到超越，到拉开距离，逐步我们走了这么一个过程。所以我们现在也是准备在我们比较优势的城市里面继续扩大规模，可能优势城市开二店、开三店，这个步伐比中小城市的全面开、快开可能做的还要大、还要坚决，二店全国以外就北京外，成都也有，因为成都我们也是在当地属于领先企业，通过这种方式来继续扩大我们的优势。还有一个等经济提升好转以后，业务量上来以后，在各地百城百店步伐还会持续。现在我们并没有逆势而上，还是理智前行。
【记者】像刚刚您提到今年北京市场表现特别好，就我们的感受而言，觉得一线城市尤其受到房地产影响，可能竞争更困难一些，就今年来看从你的感受来说，一线城市、二三线城市各自发展状况是什么样子的？
【张钧】一线城市一线影响，二三线城市二三线影响，三四线城市没有影响，这是前年以前去年上半年的答案。到今年来说，我们也开了四五个新城市，开了以后效果也不是特别理想，比如说庐州这种城市，我们开了以后就会发现它在这种城市也受了一些影响，而且它的市场体量也相对小。还有一个，我们整个运作来说，其实下探二三线城市多开分支、多开渠道的方法，这个思路其实也未必完全是最佳的，为什么？管理要规范，而当地市场有限，受挤压、受整个影响二三四线城市也受波及，而不是原来没有波及。
反过来我们北京的崛起，也使得我们重新认识了家装行业在城市的地位和城市的拥有量。第一，我们这个行业品牌公司、一线公司占有率太低了。第二，我们是一个家装企业，其实到处都有楼盘，到处都有工作量，只不过当金融危机和市场不好的时候找客户起来费劲，但我们其实比卖场更主动能够先行到达客户，而且我们是有设计风格文化，通过设计能够跟客户建立起前置一些联系，然后再把我们整合家财、家居相关这些东西跟客户做一个匹配，真正完成一站式购齐。其实这种模式看着更先进，更有支撑点，更容易发展，更稳健。所以我们只要动起来，像北京分公司我们顶点爆破，下探社区活动，提前拦截客户，沟通一体化，业绩好的时候人员逐步向业之峰倾斜和优化，长期积累下来一种爆发力。还包括去年的二店开了以后，完全是一个推波助澜，使得我们建立一个非常良性的发展。
所以我们自己内部也在研究北京，北京分公司做的非常好，增长很多，其他城市没有北京好，那么怎么回事，家装行业其实这也可以研究的，再差一个市场也可以有所作为，第一你占有率有多少，第二你是不是做充分了，你是做几个把它做大，还是到处普通开花做很多，凑起一个数好，这里头也会有一个度的思考问题。在年初我们制定初步方针以后，我们再下探开分支的计划也停了。
【记者】就您刚刚对一线、二线、三线城市这种理解，今年新的倾向会不会影响到将来在全国整个市场的布局这样一种战略？
【张钧】我觉得会有点影响。第一个，再下探再多开。今年年初去年年底的时候下探多开，认为三四线、四五线特别好，一点影响没有，火爆，竞争不强这种方式，我是这么看。第一，多开分支以后，我对我的人员、对我的管理队伍和注意力分散了很多。第二，人力资源积累需要一定时间。第三，当地也受影响，而三四五线城市一旦影响以后，它的量也在萎缩，这种萎缩以后使得我们增加精力和人员去做的时候，不容易把量很快做起来，但是就我们管理和注意力分散还是弱化了很多，所以这里面我们近期也在做一些思考。再下探、再做渠道、多开分支，家装公司不像做产品做代理那么简单，这种方式我们也暂时停顿一下，不是不做，而是不轻易做，而更多是消化盘整目前的量，目前我们已经进入了28、29个城市，把它消化以后，然后把其中的精力放在做大做强一些城市上，把系统管理能力提升上。
【记者】一线城市比如说像北京需要多投入人力竞争力肯定是这样的，那么您对这种跟在新的城市开店，这两种投入产出肯定是做了对比了？
【张钧】其实我认为绝对的东西都不是正确的，比如说只做一二线就啃一两个、两三个，放弃发展、放弃布局这绝对是错误的。因为觉得一二线不好，注意力放到三四线去，这个也是将来必然要出问题的，基本上是这么一个情况。
瞄准精装修是当前重要战略
【记者】我想跟您探讨关于住宅产业化的几个观点，国家一直在讲住宅产业化，住建部在做各种活动，这个产业化会影响我们家装行业吗？因为它有可能装修方面的产业化，精装修这一块。
【张钧】我是这么看，昨天我看了住建部的一个新闻，说咱们北京是45%精装房率，广州、深圳好像是70%，青岛是90%左右。青岛是一个沿海旅游市场，越是旅游市场，毛坯房的比例越低，所以这个第一是大趋势，第二根本就不可逆。大趋势加不可逆怎么办？我觉得要顺应，要去改变，就像互联网似的，互联网改变了我们很多的习惯，比如你现在坐电梯的时候你看什么？多数会看自己的手机，甚至周边人都不太在意，因为手机都智能化，移动终端的效能就好。有些时候做传统的东西，慢慢有心的发展，我们也一样。原来都大量毛坯，家装公司就特别自在，我那天跟李冰华跟我说，如果北京精装房不是45%，是20或者15，就是倒退个5、6年的话，太幸福了，我们北京分公司就不是现在5个亿，可能是8个亿、10个亿。
【记者】为什么？
【张钧】现在做毛坯房这批房子都是中高档的，特便宜他也不做，保障房特便宜也不会做，特贵那个别墅可能也不做，就是中端的，其实我们做的客户群面对房子精装修率是最高的。对于面临这个事情怎么办？我分两个象限，第一个，我们内部象限，我们也在研究，我上次提过风格套装，也是在这方面产品化、部品化、定制化，在这方面可能我们也在研究、在起步，接了一些单在做努力，但是还没有放开，这里面也有很多的问题，怎么样去寻找那些价格为主做，还是以设计风格为主，你吸引的客户是什么样的人，老百姓需求极多，这种方式怎么把它最好的整合。另外喜欢这种定制化、产品化客户到底是什么客户，所以我们现在都在做这方面研究，这部分研究完了以后，对中低档装修、保障房装修，将来我们对旧房装修，我们就会有一个应对。北京有做老房装修的公司今年业绩还不错，其实这也说明了一点，其实新房一少老房就显得多，虽然毛利低，但是它的量大，这也是一个方式。所以我说对老房、对保障房必须要关注，对中低档消费也要关注，对成品化装修、产品化经营，这一块来说你必须得关注和研究。
【记者】业之峰一直走的中高端路线，怎么去转变呢？
【张钧】我们都是做开放性的、中高档的，峰格汇的开放性选择客户都是中高端的。现在来说这类客户会趋于减少，所以应对未来老房装修二手房是没问题，保障房会越来越多，这些市场得做，中低档量量多了以后，中低档也有中高客户，也有我们的需求，这里面怎么去研究他把性价比做出来，把产品化、产品化、采购能力、溢价能力也都做起来，在这方面做一些积极的研究跟推动，保持现有优势情况下把这一块做起来，这一块是我们家装行业做散户的一个挑战和未来、大趋势。
【记者】这样业之峰也会做一些像套餐这样一些形式？
【张钧】现在我们已经在做，叫风格套装，风格套装我们给客户做一些预案设计，预案设计有一些预案建材选择，提供预案设计、预案建材、预案的服务，这种服务里头选择可能没那么多，但是性价比高的，卖设计、卖整个系统整合，我们帮客户选择一种搭配和经营思路，这个今年没有完全铺开，正在做一些积极的尝试。但是这种尝试有的时候也很痛苦，发现来的客户发现跟我们业之峰原来的客户差距很大，这里面到底是我们客户是没这个需求，还是这些需求，还是这些客户只有特中低端才适合这个产品，我们正在积极摸索和研究阶段。
还有在成品化家装里面，有些人说将成品化进行到底，这个行业现在还没有做好的，因为毕竟家装太复杂。比如说卖汽车，汽车的模子款式是我自己的，只不过发动机排量、颜色，我通过几种有限选择，把客户需求集约化，然后批量化上去以后，量产以后把成本降下来，传达客户价值。但家装行业房子不是你的，户型散乱，一个小区十几个户型，预设计怎么操作，这里面都有一些很大的难度在里头。现在成品化这一块，应该是家装行业大的难题、挑战。
【记者】大家可能都想到这个方向了，但是目前还没有一个特别好的模式。
【张钧】还有一个套餐，纯粹套餐其实是自助餐，套餐原理也很简单，给客户报价总价在这儿，卫浴多少钱，只要低于这个都可以进来，让客户在这个层面上、在这个价格上开放式选择，其实是一种自助餐，然后把客户集约到相对窄幅的选择里，但是其实选择面还比较大，还有价格比较诱人，然后把企业的采购能力、溢价能力做起来，这样去做。这种纯套餐公司似乎有所表现，这里面它是一种方式，但是它毕竟不是成品化家装，它是开放性、自助餐式的，它也是选择性的。还有企业规模采购效应有体现，但是还是不充分，另外对环节的控制、成本的控制、价格的控制、增强的控制等等，其实做的也还不够成熟，也需要一些挑战。但是总而言之相对来说比我们研究成品化家装来说，自助餐这种套餐性家装还做的更早一点，更有量一点，它的客户群更中低端一点，中低端以后他做的客户多。
【记者】市场好像也相对主流一点。
【张钧】所以这里头我们这些中高档公司其实面临挑战就非常大。
【记者】你要做一个产品容易被大家接受。
【张钧】这是一个象限，在传统家装板块，越来越精装修的时候不能放弃，而且要做迎接。大量保障房、二手房和中低档消费群塔座这部分，其实你要有所染指。现在我也在想就是把大师设计平民化推广，也是我们成品化家装一个使命。就是我设计这几套设计方案是大师设计的，通过我们整合把性价比弄的特别高，让更多百姓享受到大师级设计，大师设计平民化。
【记者】这个研究出来也会叫成品家装吗？
【张钧】我觉得它是成品家装一个方向，我们叫风格套装，所以这个风格套装里头。
以风格套装介入中低端市场
【记者】风格套装是刚刚咱们谈的成品式的？
【张钧】偏于成品式，我们也是略有选择偏于成品式，不是看到非得是怎么着，就说十套样板间做十个选择，我们也是有一个大致的选择价位的范围内，它有几种选择，这几种选择都是我们预设计预案和方案，但是整合材料相对性价比高的。但是这个方式能不能走大，能走多长，另外将来会不会跟我现在主流客户群有差异，将来用不能单独立品牌再经营分开，这个其实我们内部还没有完全达成一致，因为还是处在摸索阶段。但是成品化这种步骤是一个方向是必须做的，没有整合的东西，没有未来竞争力，也做不大。
还有一个现象的问题，就是精装修、全装修领域你进入不进入。所以现在大部分家装现在有尴尬，因为一级资质的很少，咱们北京有两三个是一级资质。
【记者】必须得一级资质才能够做精装修。
【张钧】不是一级资质你去招投标的时候没资格，你得是一级资质，我说应该有资质才能去做精装修、全装修。第二，你得单立一拨人，用单独管理机制和运营机制，跟散装必须完全脱开，人脱开，运营方法、激励机制、规格全得脱开，甚至办公地点都应该脱开，这样它才能独立前行，才能做得到。第三，这里头对公司要求比较高，一是公司往往业务是全国的，这个量分散在全国量很大的市场，你能不能跟上。
还有一个对大面积组织和施工，我们家装一个单十几万，二十万，它一个单是一千多万，两千万，分布在全国量又很大，针对它来说去做。再一个，利润相对也不高，比较低，透明度比较高。还有一个，现金流没有家装这么乐观，我们多做一个亿家装恨不得多一千多万现金流，多做一个亿全装修可能会少几百万现金流，因为付款有滞后性。针对这个一个是付款，一个是全国性，一个是大规模的组织，还有一个组织形式的独立性、区别性、特色性，你必须都要做清楚，然后专注做。所以我提出一个口号，我早就在三四年前就收购了一个工装公司具有国家一级资质的，现在更名为业之峰诺创装修股份有限公司。对这个公司来说，单独的人、单独的激励、单独的运营方法，工装的运作逻辑，跟家装是风马牛不相及。
【记者】所以你所有的精装、全装都是由那个公司来做。
【张钧】工装全由这个公司来做。另外这个公司我将来目标里头，我百城百店百亿目标里头有30个亿是它来完成的，它来完成的时候，它其实将来这30个亿里头，我有70%是做全装修的，可能30%是工装。什么意思呢？这个公司七八成应该是全装修，因为全装修能做大，全装修量很大。为什么我说我们能做大？第一个，业之峰有家居品牌。资金，我们做家装将来上市也好，在资本市场也好，资金量还是非常充足的。另外，我们是全国性公司，各地有分公司，楼盘全装修做完了以后，我们维修响应快，当地分公司可以接手维修。另外我们又有工装组织机制，独立的运营。我也是土建出身、工装出身、家装出身“三栖演员”，对这个我也比较熟，现在我们有很大一部分精力在驱动工装事业部。我在推进这一块运作，这边可能是公共关系很重要，社会关系很重要，搭建这种人脉关系，另外量特别容易做大。
【记者】诺创这个公司是什么时候创立的？
【张钧】2009年我们收购了一个公司，收购公司以后将其更名为业之峰诺创，专门来做公共装修，公共装修分楼场管所工装和整个楼的全装修，将来我是二八开或者三七开，主流要做成全装修。80%做成全装修，将来让它成为中国全装修领导品牌，在这一块我要做一个巨大的增长，这一块我想增量上量会很快。
【记者】将来会单独分开吧？
【张钧】现在就是分开，现在就是两个公司独立，只不过业之峰控股，它是一个下属的子公司。
与工装公司比优势
【记者】现在目前诺创做的精装修总体业绩能够占到百分之多少？
【张钧】这个公司去年完成3个多亿，这个公司2009年接过来是零，到去年做了3多亿。
【记者】可以说它是个“富二代”吗？
【张钧】对。为什么我们能做大，因为业之峰整个平台的信息量很大，我们做家装做全国系统信息量，人多，汇集出来也为它能够发展提供很大的支持。这个公司当时启动的时候，有人也说做五星级饭店的时候，人家一听业之峰像做家装的不给咱们办？我说那个是我们未来的方向，未来业务量攻取的山头和高峰，现在主流是做全装修，全装修业之峰做不是最合适吗。装修里其实有两块，有一个散户家装，那么现在家装这一块我们已经做大了，全装修这一块我要给它做大，做成中国的领导品牌。还有一个好处，现在全装修领域金螳螂、亚夏等等这些一线公司没有太在这上面做大和看得上这一块，因为利润低，用劳动力资源特别大，销售额不高，效能低，这里面其实都是给我们这类家居企业大颚提供了巨大的机会。
【记者】我们工装跟他们比拼的优势吗？
【张钧】第一个，资金链，我们比它们还好，我们做家装资金是非常充足。第二个，品牌知名度，我们比他们更高。知道亚夏吗，知道金螳螂？老百姓不一定知道，但是业之峰、东易日盛全知道，我们去做更像能给这个小区精装修品牌带动作用，品牌效能。再一个，维修响应，刚刚也提到过。所以，我们跟工装比资金是没有弱势的，甚至还有优势的。
工装跟家居企业往全装修领域进军火拼的时候，工装的优势大规模项目组织形式是适合于全装修的，我们家装企业为什么没有一个做好的，除了我们之外可能一两家以外，模式不对，还用散装的形式做那个，非得用现金流特别好的签约，利润特别高的签约，用散户的组织形式，一个楼进去N多个项目经理，那肯定不行，必须得用工装的逻辑、工装思路去做。再一个交屋能力还是我们强，就是交给客户交屋能力。交屋的时候客户跟甲方交屋的时候得沟通，得小修小补，得给客户做一些添加，这些我们可能这类企业客户满意度、客户服务，很多人一见我说特佩服我们，为什么？一年做一万多户散户，这个难度有多大，B2C有时候比B2B难度还是大很多。
【记者】品牌公司从十几年前到现在所占整体市场份额一直都没有扩大还有缩减，你觉得这个最主要原因是什么？
【张钧】我觉得可能还是我们行业发展有点问题，行业自身其实应该呼唤一种改造。我们可能这种大规模散户经营的时候，管理是不是还应该有提升的空间，另外这种散户经营这种整合，整合的时候这种材料、物流这种整合力，其实还没有完全整合出来。所以到哪儿可能都能做起来，但是都做不了特别大，跟这个还有很大的关系。这么多年正规企业市场占有率这么多年下来没增加，这一点我也是赞同的，需要我们大家艰苦的努力。一个是把服务管理能够再上一个大的台阶，真正能把服务和客户的感受做到位。第二个，材料整合、物流整合，拿出产品性价比必须足够高，有设计含量的性价比，这样的话你才能够使得中小企业个人的公司做不了的事，我们都能够做，如果你做的事跟他们一模一样，一个个的小的竞争对手就会把你瓦解和分解掉。
生活篇：
向往自然随意生活方式
建立企业网球文化
张钧董事长在网球赛场上
【记者】我们总裁生活访有一个个人生活的部分，您个人最喜欢家庭生活风格是什么？以及你自己家里是什么样的风格？
【张钧】我们自己别墅那边装的美式乡村，相对来说我就喜欢自然一点的感觉，随意一点、浪漫一点、自然一点，我们对形式主义东西关注没有对功能关注更多。
【记者】还是比较喜欢功能？
【张钧】比如说我们家海南房子装修的时候，地中海风格，因为是旅游地产偶尔去住。我跟我太太对平面研究了很长时间，房间、面积、走道、公共空间、房间带不带卫生间，各种功能使用、功能区分割、卫生间干湿分离、花园布置、泳池布置，这个对平面布置代表一种舒适的感觉，这可能更重要。因为风格是一种体验形式的问题，不管是欧式、美式乡村、地中海风格等等，这个都不是最重要的，对中式我不是特偏好，还是有一些繁重，我可能认为再过十年八年以后我可能才会做。
【记者】你对红木家具也不收藏吗？
【张钧】不收藏，不是特别关注。可能自然一点、舒适一些、人文一些、带点时尚的，也不妨略有简约的，有一种潇洒心境的，这可能是我偏重的。
【记者】你最喜欢生活状态是什么？
【张钧】最好是没有被强迫制约非干什么，或者那个时间非干什么，还是一些人生自由、财务自由，能够干自己想干的事，这个可能是我最希望的。
【记者】如果没有这个约束你是不是天天不愿意上班了？
【张钧】一点固定的事没有也不行，我还是更关注有新的事、有挑战的事、有意思的事，而不是陈旧的事和重复往复做一些事。所以这也是我当时从总裁退休，成为董事长，做董事长该做的事，我说这句话我们业内好多同仁们还多少有点意见，我说我是最称职的董事长，大家还觉得说我说的有点问题。但是确实，第一，我在大家眼里我时间最多，还有一个我管的事跟总裁管的事我们分的特清楚，第一，我一个字不签，有总裁替我签字，除非极特殊重大事项的费用，我只签大的预算报告方案，第一个我字几乎不签，我跟其他董事长们的区别。第二，我比较自由，不会开运营会，一周来个两三次、一两次办公室，剩下的时间其实还是我可能更多有自己的学习、自己的资源、自己的一些思考、自己的一些实践、自己的一些寻访、自己一些体育锻炼，这个是我要做的。
【记者】你已经达到很满意一种生活状态？
【张钧】我管企业战略、企业文化、价值观、企业商业模式。研发和竞争力我是要管一点，还有企业内部资源和外部资源整合这我是管的，搭建一些人脉。我多管一件事就是企业新闻发言人是我来的，一般企业发言人不一定是老板本人，这个我是一直这么惯性下来的，基本上剩下的事情，运营的事、开会的事、整合的事、率领大家巡回往复做一件事，精细化的推动，这个事情可能更多总裁跟他们班子整个来做的。
【记者】你有没有了解过在你员工心目当中或者眼里大概是一个什么样的人？什么性格或者上下的接触？
【张钧】第一个，面善。第二个，人善。还有一个相对诚信，还有一个是相对创新。
【记者】生活和工作时间是怎么分配的，现在？
【张钧】我们一个季度一次总经理会，这个会我比较重视，会前的工作功课比较熟。每周我们过来看一次班子碰头会，交流一下思想和内容，定期组织研发工作会议，研究研究风格套装，研究研究竞争对手，研究研究峰格汇模式升级，研究研究一些新的思考，这个可能我管一点。还有一些重要的、关键的人才的引进和标准制定，这个有时候我可能会来，经常会面试。
【记者】时间分配大概百分之多少是生活，百分之多少是工作？
【张钧】我觉得80%是在生活。
【张钧】对，我自己的安排，不是玩，就是非工作以外时间，非传统业务以外时间80%是我自己支配，20%不是很固定的。
【记者】你性格里最大的优点是什么，有没有最大的缺点比较明显？
【张钧】还是有一些粗和浮的东西多一些。粗就是粗犷，什么事情想起来就做，相对来说有的时候还是比较粗犷一点，这是我们企业以前风格也是这样的，后来好的很多。作为我们自身来说，我们业之峰做经营上细致的改变，不是我直接改变，我通过找的人和团队，建立新的工作思路和方法。还有一个可能也是优点也是缺点，我的学习来自于游学游走去沟通、去交流更多一点，学习方法里也有待改进的，啃一本书到极致到深刻，这种钻研这种投入显得也不足，这个可能也是让我有更多时间去做跨越性、跳越性一些思考。确实太系统、太理论有些东西还是稍微差一点。
【记者】优点和缺点共有之叫特点。
【张钧】对。
【记者】你是原则性很强的人了，原则是什么？
【张钧】可能原则性还比较强，比如说在价值观上，出现下面不理解诚信的问题，比如没注意用的货品出了问题，质量有问题，这个东西我还是相当执着和严格的，所以有的时候还是有我自己的气质、修养和决心，有的时候也非常坚定，有的时候也非常果敢，原则性上的、文化上、价值观上的东西，大是大非上我是坚决不退让的，有时候明显会撞一头包，有时候也会坚持。
【记者】除了创办业之峰之外你最有成就感的事情是什么？
【张钧】就是网球。
【记者】网球已经到一个什么样的水平？
【张钧】水平在业余里还算不错，网球打出一些名堂，第一玩的很好，锻炼了身体，三高我都没有，血压、血脂、血糖全正常，其实跟努力锻炼，个人自身锻炼有关系。第二个，打出了一些名堂，业之峰网球队十几个高管跟着我一起打，在业之峰你如果不打网球似乎就不在高管圈子里。
【记者】基本上进业之峰就会打网球。
【张钧】有这么一个文化，这一次他们跟我说，第一年学网球被我逼着学的，定好时间场地教练不去不行，不去罚款，第二年去就觉得还行，第三年成瘾了。这些高管建立网球队以后，离职率极低，几乎没有离职，团队稳定性非常高。每年成本很低，把大家热情度弄的很高，你拿着几十万去发奖金其实没感觉的，但是做了网球文化以后都特别好。另外通过它结识相关的人脉，为我们全装修、工装和企业这些资源通过网球结识很多这方面资源，还是不错的。还有就是赞助中网，我们把健康、阳光、时尚这种感觉融入到品牌中来，使得我们品牌站在更有利基础上区别一般竞争前行。未来能够找到一个兴趣，而且有一个投入，而且带来了很多很多妙不可言的衍生结果和产品，我觉得这是一个很有乐趣的事。
【记者】谢谢您张总。
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