深度分析：陶瓷企业如何管理才能蒸蒸日上
2012年，对行业来说是比较困难的一年，年终将至，各企业都在盘点这一年的得与失，并思考2013年的发展战略。回顾这一年的发展，行业虽然面临国内调控加剧、国外出口受阻的双重压力，但行业整体经营能力和竞争力得到了前所未有的提升，最具代表性的就是技术与装备水平和产能技术含量的提升。
思考今年的市场，布局明年的策略，陶瓷行业的困局在哪?是产品问题，还是技术问题，这虽然是目前行业发展的一大难点，但陶瓷行业的新困局，并非是产品的创新力不足，中国陶瓷消费产品目前是功能过剩，围绕现有产品提升质量、延续其生命力足疑;也并非需求不够，中国还处在高速发展期，城市化进城刚处于起步阶段，需求规模还是比较可观，按去年销售量50%的需求计算，也近40亿平方，只要做好计划，每个品牌都有成长的空间，目前的新困局是职业化管理和传承问题。
管理机制，决定经营质量与优势能否延续
纵观陶业发展历程，虽然一度繁荣、规模成倍扩张，但经营的质量却不高的。在生产上，大多依靠资源和廉价劳动力换取成本优势，生产的自动化程度以及精细化管理溃乏，造成人均产出和效能低下，这是行业制造上的弊病。在销售环节上，采用的是传统的“高投入、高定价、高费用”的运营模式，过程成本过高、流通环节过长、渠道内利益分配不均衡，只能是在量上的扩张，在质上经营提升不太明显，规模效应难体现，这就是销售增长、利润下降的现实与根源。有人说陶瓷行业是传统产业，还有人称其为夕阳产业，行业领导基本不太认同这种观点，无论是从盈利水平，还是从需求角度来看，陶瓷行业的替代性不强，未来的陶瓷产业只要从产品外延和管理内涵上下功夫，这个行业还是具有持续生命力的。
从行业品牌成长历程来看，其创立之初大多是品类专业化发展，通过专业化创业快速形成消费者识别、建立品牌和经营优势，最后随规模和经营野心的扩大，才走向多品类经营之路。多品类经营本是一种企业扩张战略，是件好事，可是大多企业多品类经营之后，难坚持原有的专业化优势，最终每个品类都成为潮流的跟随者，再加上行业经营管理上的不系统、不完善，这类品牌难成行业的高质量品牌，这就是目前行业有牌无品的现状。有人说行业不会出现兼并潮，其依据是陶瓷是一个特殊的行业，这只是基于目前的现状和技术水平的条件下作出的判断，带有很大的个人主观性，只要有利益一切皆有可能，只就陶瓷行业现在不具有兼并的管理条件，当管理水平达到一定程时，必然走向兼并和专业化分工之路。
也有人说陶瓷行业即将进入发展的拐点，我和很多专家级人士交流，他们普遍认为为时尚早，不过有一点是被公认的规律，即行业企业未来发展将遵循以下几条规律：
一、坚持专业化基础上的发展路线，无论是单品类经营，还是多品类领域发展，都应该坚持专业化，在单品类做强的情况下做到综合经营。专业化是一种精神，并非是所说的单一品类经营，这才是核心，我们谈到专业化，有时在理解上有很大的偏差，认为专业化就是单品类、差异化经营，对品牌经营来说，专业化精神很重要，也很有必要，只有成为品类代表，才具有可识别性。
二是坚持客户价值，在尊重客户诉求的基础上而发展，行业发展经历了工厂时代、时场时代，必然向心智时代发展，也就是所说的买方市场，心智中有什么，客户就会买什么，这就是国际性品牌和普通品牌的差异，消费者心智将成为核心竞争力。
三是职业化管理下的文化经营，产业的成本和环保压力在增加、产品利润在下滑，成本上涨和利润下滑达到一定阶段或交叉点时，迫使企业进行管理上的升级和文化的塑造，由产品盈利向品牌盈利过渡，由粗放经营向精细化管理转型，这一切都建立在职业化的基础之上。
四是坚持产品品质，产品品质是企业成长的基础，也是顾客需求的最原始冲动，品牌只有理念和设计不同，不应存在质量上的差异，都应该保障优秀的品质，这是经营的基础。
五是专业化分工，行业寡头和并购潮出现、制造品牌与流通品牌共存，行业利润再分配，行业不久将会出现专业的制造商、流通商、设计机构、研发机构等专业化公司，只有专业化的分工才能使资配置达到最优化，企业的经营成本才能真正下降，消费才会回归理性。
陶瓷企业，需要管理上的升级
当今的陶瓷行业今非昔比，与国际品牌在制造上的差距在缩小，尤其是意大利放开技术和设备壁垒之后。目前存在的差距是老板经营企业的价值、产业的文化底蕴、设计的前瞻性、管理以及新材料和新技术的研发与储备。这主要是战略和企业的坚守决定的，进而影响企业管理和商业模式。企业要缩小与国际品牌的差距，就必须解决软件上的问题，所以行业必须解决管理模式、发展和商业模式的问题，从无形资产上思考企业的发展，让无形资产发挥效能，在产品经营利润日益下降的今天，依靠无形资产的附加值提升经营的利润，维持企业的正常经营，解决这些问题就必须解决公司的管理模式问题，发挥职业的力量。
谈到企业的管理，这是自2008年之后企业逐步面临与迫切的需求。一方面是国内外环境的变化，让企业生存空间在压缩，机会在减少，迫使企业走强品牌之路，提升经营质量，淘汰落后产能以及粗放式经营。另一方面是行业的逐步成熟以及消费的理性回归，使企业由产品经营转向品牌经营，经营模式的转变迫使企业升级，管理将成为企业新的核心竞争力。而陶瓷企业长期以来重销售轻管理、重产品轻人才的习惯，注定了在管理上的薄弱和人才的匮乏，目前面临的问题：一是缺乏管理体系，二是缺乏人才梯队，三是缺乏价值和活力。综观行业的创业者，大致是二类人，一类是营销出身，另一类是技术出身。营销出身的老板具有高市场敏感度和高决策力，多采取的是进攻型策略和营销拉动策略，技术出身的老板具有高产品创新力和严谨性，多采取的是防守型策略和内部推动策略。在二类老板中都不乏成功的先例和行业领袖，而随着市场的变化和企业规模的扩大，在管理超出个人半径之外，又没有团队和管理体系作补充的情况下，对企业来说将面临新的挑战，这也是近二年企业迫切需要加强管理的根本所在。
职业化管理，是企业发展的必经之路
企业加强管理提升效益和经营质量是发展的必然，无论是传统的管理，还是现代化的管理都是如此。而且无论采取哪一种管理模式，只要管理做细了都会取得好的效果，但是现在的陶瓷企业加强管理是解决不了问题的，尤其是长远发展的问题。现在的陶企发展基本上是由第一代领导或创业者的主导，更多的是靠领导者个人的魅力影响公司的成长，而第一代领导者又是稀缺资源，随着年岁增长和精力的分散，需要第二代领导者承担公司的发展重任，现在基本上没有人能超越第一代领导者，因此就必须有一个团队来承担这一重任，这就是陶瓷企业的管理之路——职业化。
职业化管理，不仅能解决管理的问题，还能解决人才和分配的问题，这也是企业普遍需要解决的问题。陶瓷企业的劳动关系大多还停留在雇用关系之上，包括企业中高层管理者。在激励上也是业绩导向，员工做多少事，老板就给多少钱，这种劳动和分配关系，在企业成立之初确实是一种不错的模式，但当企业进入成长期之后就会存在很大的弊端，雇用双方的矛盾也开始凸显，很多企业希望通过文化弥补分配上的不足，出发点是好的，但结果不会太理想，主要是企业对文化的认知和做法存在一些不足。文化是企业日积月累的总结，是在企业经营中做出来的让员工亲身感知和享受到的东西，最后经加工提炼成理念和口号，并非策划出来的标语。现在企业做文化更多的停留在口号上，这不叫文化，也形不成文化，最多是对员工的一种约束，起不到激励作用。
职业化管理的前提是对价值的认同和尊重，没有价值的认同和尊重谈不上职业化管理。首先是对价值的认同，尤其是在员工价值趋向多元化的今天和未来，如何能把员工价值观统一起来是老板最大的能力，对一个成熟的企业来说，员工价值的统一是管理的基础。作为一个职业人首要的是认同你的企业，不要整天这山望着那山高，只有价值的统一才有成长的空间，一个超级经理人“不是想法证明领导说的是错的，而是要想法把领导说的做对”，陶瓷行业不缺经理，但严重缺职业经理。其次是尊重价值和职业，老板先要认同并尊重职业人的价值所在，现在不是当年创业的年代，那时机会多、没有知识也能成就今天的辉煌，你们的成功不具有可复制性，今天必须尊重知识和职业，因为只有知识和职业才具有可复印性。
职业化管理，要解决职业化思想和人才问题
要解决职业管理中人的问题，表面上人很容易，只要有钱就可以随意挖人，其实有用人的还真不好解决，行业几十年发展的历程告诉我们，空降人员还真没有几个成功的。其原因：一是老板的期望过高，而且短期行为过重，既然是高薪聘用，一定希望双倍产出，而一个新人到一个新的公司没有一年半载是不可能出业绩的，可是有多少老板有这个耐性啊!所以很多空降职业经理都过不了老板"利益"这一关;二是空降人员本身不够适从。空降一般都是从大平台降到小平台或比自己差的平台，这样的公司肯定存在很多问题或不如原平台的做法，新人上任不是先适应再调整，更多的是模式嫁接，而小平台是没有资源匹配或管理平台的，最终造成内部大乱，效果和业绩还不如从前，老板不得不回归原有做法;三是关系圈难破，新人游离在圈外。任何一个团队都是一个利益平衡圈，一个新人要想融入一个团队必须先破再立，否则必将被淘汰。而打破原有关系圈则是一件难事，需要新人具有不同寻常的策略，如果进不了这个圈就会受团队排挤，出于自己的利益团队不希望领导级的新人加入，心态好的员工不支持不反对，心态不好的就让你做不成，由此新人想出成绩好难。鉴于以上原因空降的成功率就不会高，只有实现职业化才能解决以上问题。
既然空降人才存在一定的问题，企业就应该自行培养人才，而珠三角企业普遍存在"缺乏人本关怀"的问题，在人才培养上投入不足，这一点长三角做的比较好。在人才上，珠三角个人单打独斗能力较强，长三角则以团队和综合能力见长;珠三角靠能人，长三角靠体系，能人是稀缺资源不具有复制和再生性，体系则可以无限复制和传承，这也是两地在不同时期发展速度和经营稳健程度不同的原因，今天的长三角在这方面明显优于珠三角，作为珠三角的陶瓷产业也摆脱不了区域经济模式的影响，能人经济或能人效应是成长的基础，这种过分依靠人的管理模式受到很大的经营局限性。在人才培养上，首先要有战略定位，把人才看到企业的资产和核心竞争力;其次是人才战略得到老板的认可和重视，这一点很重要，因为现在的陶瓷企业大多仍是个人企业，老板决定企业的一切;再是要有培养机制，让员工能够系统成长，储备干部、师徒制和岗位轮训在外资企业较为常用，陶瓷企业不仿可以尝试，但没有机制的保障，很难实现，尤其是一个萝卜一个坑的企业;最后还要有培养组织保障。
陶瓷行业要想摆脱人的制约，必须建体系，让人适应体系，不是因人改变体系，加强体系的稳定性。建体系是一个长期的过程，而且见效慢，很多人没有这种耐性，可是在竞争日益激励的今天，缺乏管理体系己经制约了企业的成长。建体系的关键取决于企业的资本层，尤其是资本层和管理层不分的行业，这也决定企业的发展模式。陶瓷行业基本是老板制，大多是为赚钱而经营，缺乏一种企业家精神，所以在体系建设上显得不是那么重要。而一些品牌企业己意识到这种模式的缺陷，老板基本完成自身转型，由企业主向企业家转变，这也为他们提供了广阔的市场和发展空间，未来的行业必须成为他们的天下。
无论是员工，还是老板都需要有一种职业精神，这是实现职业化的前提。职业化精神虽不是与生俱来，但一定是从骨子里透出来的，行业目前谈职业化精神还为时尚早，还处在职业化精神的培育期。员工的职业化精神来源于老板的企业家精神，所以企业不同员工的职业化精神也不同。一个优秀的老板一定是个优秀的企业家，他很会为员工培养职业领袖，通过职业领袖打造职业团队、放大管理半径和打造企业文化。企业员工层级不同，需求、贡献和管理也不同，基层人员靠制度和薪酬，管理和职能人员靠团队和绩效，中高层人员靠精神(文化)和激励。
职业化基础上的传承，是传承的方向
行业发展三十余年，优秀企业的老板都近五十，或者更长，拼搏能到几时，取决于每个人的身体状况，但有一点可以肯定他们承担大工作强的能力在下降，未来肯定需要一个人来承担起企业的重任。是谁能承担起如此重任?不得不引起老板们的思考，也让老板们头痛，这就是企业的传承问题。传给子女，不说能力问题，他们是否有兴趣，尤其对富二代来说;传给职业经理人，违背中国千年传承文化和企业主的意愿，这对职业经理人也是重大考验，能否从单纯经营管理转向资本主导的经营是一大转变。
企业的传承是一个老命题，而且也是必须面对的重大问题，传承大致分为资本传承和管理权限传承二方面，企业最主要的还是管理上的传承，也是老板愿意做的事情，至于资本传承就看老板个人对企业的定位。在管理传承上，无论是传给子女，还是传给职业经理人，都需要一个团队共同坚守这份事业。企业要进行传承，必须要完成职业化管理，否则传统会出问题。有需要传承的老板，现在就要开始内部职业化管理的思考，到传承时才能顺理成章，以减少企业经营的风险。
职业化管理和企业传承己成为行业迫在眉睫的问题，成为行业再次腾飞的关键所在，企业该何去何从，考验的是老板的智慧和决策力。
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