营销经验分享：“海底捞” 你是否学得会？
笔者在北大上MBA时，听过黄铁鹰老师的课。他讲课内容以中国企业实战案例为蓝本，不是空泛的理论宣导和概念灌输，而是刀刀见血的实战演绎，深受广大学生的拥戴和喜欢。按说，北大MBA教授讲的都是中国有点规模的大企业或者跨国企业的案例，但黄教授却对一个中国土生土长的民营餐饮企业“海底捞”产生了浓厚的兴趣，把这个企业作为MBA教学的经典案例，加以剖析，并编写了一本新书——《海底捞你学不会》。
确实，“海底捞”现在中国只有一个，未来也可能只有一个“海底捞”。按照常理，火锅产业不是什么高科技产业，模式非常容易复制，很难形成企业的核心竞争力，但“海底捞”硬生生地在这个进入门槛非常低的行业筑起了一座高不可攀的、同行非常难以模仿和逾越的竞争门槛。
“海底捞”的老板不可复制
企业的高度，往往取决与老板对市场高度的认知。“海底捞”老板张勇对部下的“轻信”和授权，是任何一个老板很难做到的：为北京开店辛苦挣来的300 万现金被骗子轻易骗走而不责怪和处罚员工，并能安之若素，只对100 万元以上的费用才签字，单单这两条很多比”海底捞”规模大若干倍的大企业老板做不到，也永远不可能做到的。市场经济，最大的交易成本就是由信任引发的成本，不管是对企业之间和企业内部，都是如此，信任是最大的成本，却也是最大的动力。“海底捞”对手下的的信任和授权，很多老板是不愿做，不敢做，也做不到。
“海底捞”家文化的组织特质难以复制
很多企业之所以无法发展强大，就是因为员工和老板不能一条心，员工在公司不能找到归属感，因此如果可以让员工在公司找到归属感，人人一心，企业才能发展更迅速。把员工当家人待，这个说起来太容易了，但做起来确实非常的难。不是简单的模仿“海底捞”给员工租个舒适的集体宿舍，安排一个照顾周到的宿舍长，员工就有家的感觉就会拼命干活了。看得见的东西容易复制，最难复制的是看不见的东西，比如企业文化。企业文化是一个组织多年养成的集体习惯和行为，特别是企业管理层身体力行并已形成本能反应的习惯，俗话说“冰冻三尺非一日之寒”，企业文化也是这样，它的形成绝非一日之功，想复制是非常困难的，即使复制也很难在短时间内取得显著效果。
“海底捞”可以借鉴和学习的举措
“海底捞”的模式虽然难以复制，但”海底捞”的一些具体举措，却是可以采用“拿来主义”。
第一就是选人比培养人更重要。“海底捞”最成功的就是用了很多四川籍的农民工，这些农民工对改变自己的命运是有最强欲望的。“海底捞”老板最常用来激励员工的一句话就是：难道你还想做一辈子的农民?!正是这种激励方式唤醒了员工通过自己的双手改变自己命运的强烈欲望，从而促使这些农民工在这个底层、辛苦、卑微、枯燥的火锅服务行业创造了惊人的奇迹。所以，老板们在选人的时候，一定要选择有欲望的人，特别是有强烈改变自己命运欲望的人。如果把这些农民工换成官二代、富二代，结果可想而知。
第二就是老板要给员工设置充足的晋升通道和平台。”海底捞”员工晋升途径，一共三条：
管理路径：新员工-合格员工-一级员工-优秀员工- 领班- 大堂经理- 店经理- 区域经理- 大区总经理- 副总经理。
技术晋升路径：新员工- 合格员工- 一级员工- 先进员工- 标兵员工- 劳模员工-功勋员工。
后勤晋升途径：新员工- 合格员工- 一级员工- 先进员工- 文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部- 业务经理。
工资是一个很重要的激励手段，但在地位上和荣誉上的满足感也很重要，在通过自己努力后获得应得的报酬，还能获得一定的地位，这会让员工心理产生很大的满足感，激励员工更努力工作。这种方式同时也可以增加员工的忠诚度。
第三就是培养自己土生土长的员工成为管理层并委以重任。所有“海底捞”的管理层，无一例外都是从端盘子做服务员开始的。只有最了解基层的，亲自干过服务员的管理层，才能管好员工，才能让员工心服口服。很多老板钟情于挖角和挖人，这个方法在短期内也许会有效果，但并不利于企业长期的发展。很多老板认为挖一个人就能学会和复制其他企业先进的东西，这个道理就像你拿了对方的汽车轮胎就自认为可以开车了一样幼稚可笑。
第四就是注重现场，注重定性考核。“海底捞”所有的考核指标都不是主管坐在办公室里拍脑袋决定的，而是现场巡店、考核得来的。
第五就是安抚好员工的真正管理者——员工的父母。很多老板一直认为自己是员工的第一管理者。其实，员工的第一管理者是员工的父母。如果老板没有悟透这个道理，就很难管理好员工。所以，“海底捞”给领班以上的员工父母每月直接发几百元不等的工资。把员工的父母纳入“管辖”的范畴是非常聪明的做法。可惜，很多老板难以做到。
当然，学到不等于做到，做到不等于做好，做好不等于坚持做好，坚持做好不等于创新做好!“海底捞”在火锅这个行业中从籍籍无名到异军突起，其成长过程与方式值得大家借鉴。
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