从业绩指标管理谈家电企业跨行橱衣柜行业
橱柜衣柜市场的确还在导入期或成长期。相比而言，整体衣柜的市场成熟度更落后于整体橱柜3-5年。事实上，至少在专业品牌企业层面，大家对这一点的认识还是很透彻的。
前段时间笔者参加一家南方知名橱衣柜企业的营销战略研讨，和品牌代理公司、企业的老板及高层开了近四个小时的脑力风暴会。虽然大家对橱衣柜市场营销的观点各有不同，但对其卖方市场、成长期市场的属性基本上是没有异议的，只是在怎么“养”的方式方法上需要找到各自不同的策略而已。
家电与橱衣柜市场的本质区别源于这两个行业发展阶段的不同、目标消费群体的差异。但市场成熟度远落后于家电的橱衣柜行业，却代表了产业发展的新领域，其市场规模一点不会比家电小，同时营销的复杂程度只会更高。
家电品牌做橱衣柜，绝对不是嫁接一下已然成熟的营销套路就成，转型才是真正的出路。正如网络媒体，电视、报纸固然代表了传统的主流，但其运作的方式肯定不能直接嫁接到网络，网络媒体有其自身的营运模式和发展规律。
家电企业的销售管理是相对完善的。无论是业绩指标管理、订单管理、业务人员管理还是经销商管理等，品牌企业都有相对成熟的流程或套路。而进入橱衣柜行业的往往还都是品牌家电企业，自然家电的一套模式被原封不动地移植到橱衣柜行业。初看起来，这应该是资源的无缝对接，非常不错，但仔细分析，却是问题多多。下面我们重点谈谈业绩指标的管理。
家电行业的业务人员主要行使管理的职责，包括业绩指标管理、市场管理、促销管理、经销商管理等等，业务人员就是厂家伸出去的一只手，绝对执行总部的政策和方案，强调的是执行能力。而橱衣柜行业的业务人员做的大多是市场支持的活，强调的是发现问题及整合资源的能力。显然，他们一个关注的是结果，一个关注的是过程。他们都没有错。差别在于这两个行业的市场发展阶段不同，运作模式不同。其实这两个行业的从业人员在个性与素质要求方面还真是不太一样。如果突然想起某个很久没联系的家电业务人员，脑海里往往看到的是“狼一样瞪着的眼睛”。而回忆橱衣柜企业的某些同事，立马一批文质彬彬、甚至慢条斯理的“书生”影像就出现在脑际，这里面甚至包括一些老板和高管。
对橱衣柜行业的业务人员来说，考核的指标应以过程指标为主，比如店面整改、人员培训、全国性活动组织等，业绩指标作为必要的补充。业绩指标的考核办法，宜采用设定底线，超出部分激励的方式，让橱衣柜业务人员将工作重心放在具体的提升措施上来。
大多数橱衣柜品牌的区域市场还处于开发培育阶段，影响其业绩指标的要素实在太多。一个楼盘是否能开盘，能否找到一个合适的橱衣柜店面，往往就决定了一个中小型市场全年的业绩水平。而这些，又绝对不是一个小小的业务人员就能主导得了的。如果笼统地考核业务人员的业绩指标，一方面他不知道内外部有多少资源和机会，往往是无所适从，如果指标太高干脆走人，另一方面他会透支市场资源，搞一些“短平快”的动作，将市场折腾得七零八落后再转移阵地。品牌也罢，市场也罢，永远也“养”不起来。
正是这样的原因，家电品牌要做好橱衣柜，就要在营销的过程上下下功夫，而不是只看重结果。家电转型做橱衣柜，还需要摸索。
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