终端渠道变革趋势解读——“流通”的距离
随着品牌的增多、经营成本的上涨，陶瓷行业终端经销商已经进入了竞争多元化的时代，以往一二线经销商经营单品牌、三四线中小经销商经营“夫妻店”的模式已经很难在当前的市场环境之下继续生存。
于是与陶瓷品牌间的转型升级同时进行的是，终端经销商纷纷开始了渠道的变革与资源的整合。对中小型经销商来说，由于实力有限，其整合渠道资源的主要方式往往是自我组织或参加第三方组织的品牌联盟，通过与其他品牌共享消费群体的方式来获得销售的提升；对大中型经销商来说，继续扩张旗下产品链，建立多品牌甚至泛家居品牌经营，充分利用原有的优势渠道，成为了其降低某一领域内产品销售的风险；对大型经销商来说，依靠其强大的资源整合能力，使自己由传统的经销商发展成为流通商，整合不同品类的产品品牌，营造一个适合自身发展的营销模式，产品销售职能转由下游分销商承担，实体店由分销商进行承建。
然而需要指出的是，虽然不管何种类型的经销商，都在朝着向流通商方向发展，但就目前国内的市场现状来说，陶瓷经销商要想成功向流通商迈进，不管是陶瓷行业的格局、中国经济的成熟程度还是经销商自身的实力、理念都决定了要实现这种转变，全行业还有很长的一段路要走。
整合者
2010年，对于哈尔滨成建有限责任公司来说，是发展历史上不平凡的一年。
2008年的全球金融危机，随着国家4万亿救市政策的出台，陶瓷行业迎来了疯狂的2009年，并且这种疯狂延续到了2010年的整个上半年。
但是正是在这种疯狂之下，成建公司在陶瓷领域内的销售却没能如自己预期的那般疯狂，于是2010年该公司出于战略调整，想重新代理一家新的品牌，并对哈尔滨市场进行了重新考察。
哈尔滨成建有限责任公司是黑龙江省哈尔滨市当地一家专业代理国内、国际知名品牌室内外建筑、装饰材料的家居建材公司，其家居、建材销售业务涉及瓷砖、卫浴、墙纸、窗帘、床垫、地坪等。
对成建公司来说，瓷砖卫浴的经营始终是该公司销售中的重要组成部分。2010年，由于种种原因，该公司放弃了原有瓷砖品牌的代理，希望重新代理一家瓷砖品牌
。哈尔滨成建有限责任公司总经理张成建表示，公司在对佛山各陶瓷品牌的操作模式、产品特征、发展前景等进行了解之后，也有目的性地去了佛山，并实地走访了一些品牌总部。
由于此次走访，成建公司是带着工程项目去的，很多品牌对此显得比较急功近利，对经销商的要求比较现实，其考虑的往往是经销商的出货，而对售后服务、品质保障等其他细节则不够重视。
张成建表示，与此形成鲜明对比的是，佛山某陶瓷品牌则显得极为冷静，尤其是在得知公司在哈尔滨有工程项目亟需瓷砖产品出货之时，该品牌公司还联系上了品牌前哈尔滨经销商，力图将公司从厂部出货对他们造成的影响降到最低，对该陶瓷品牌哈尔滨代理权的平稳过渡提供了一系列的帮助与支持。
此次考察中，该陶瓷品牌对经销商的培养释放出了极大的耐心，其表现出的注重人性的企业文化，与成建公司的企业文化较为接近。同时，在产品系列及渠道推广上，其拥有的在渠道领域的优势也是让公司极为欣赏的，这更加坚定了公司与其合作的信心。
张成建表示，与该陶瓷品牌合作以来，在厂商的共同努力下，公司的销售都保持住了良好的增长势头。虽然2012年下半年以来，全行业陷入了较为艰难的销售境地，但对于成建公司这样一家综合性的家居、建材公司来说，公司内部对产品搭配进行了调整，更加注重打包推广的销售模式，提高单笔成交的额度，减轻行业销售低迷对公司造成的影响，公司旗下各产品间渠道的整合与优势互补，让公司顺利渡过了难关。
阶段性
经销商逐渐“大而全”是一直以来的发展趋势，但发展成“大而全”并不是一件容易事，首先要具备一定的团队、渠道优势，其次是经销商自身要有超建材行业流通商领域发展的愿景与目标，同时资金一直是经销商发展中的瓶颈所在。
ICC瓷砖副总经理、国内营销总经理区波成表示，虽然国内陶瓷行业经历了30年的产业化发展，但严格来说其还处于竞争与发展的初级阶段，市场竞争的无序导致了陶瓷品牌在终端的集中度不高，寡头型的经销商很难出现，这就使得陶瓷经销商要转变成为流通商还需要一定的过程。
“对中小经销商来说，往往是品牌成就了经销商。”依诺陶瓷营销总经理唐茜表示，目前对陶瓷行业来说，成功了的经销商无不是成功执行了品牌厂家的发展战略与思路，是陶瓷品牌成就了终端经销商。
因此，对于大多数经销商来说，其向厂家索取的除了产品之外，更多地是公司化运作的模式，只有当经销商发展到一定规模之后，才能摆脱对厂家的依赖，形成属于自己的运营模式，这对大多数经销商来说，还是很难实现的。
唐茜认为，目前中国的一二线城市涌现出来许多优秀的陶瓷经销商，其不管是在产品销售还是公司运营上，都有着许多令同行借鉴的地方，这些经销商也有着逐步由单纯的陶瓷经销商往流通商发展的趋势。
唐茜表示，不可否认的是，目前陶瓷行业的经销商群体绝大部分都还处在如何成为一名合格的经销商的路途中，其不管是在实力、理念还是团队建设等方面，都还存在着很多亟需提高的地方。对该部分经销商来说，提高自身的销售额往往成为了最关键的任务，而不是扩张旗下品牌的数量。
而经销商要转变成为流通商，囊括大量的建材品牌经营权，无法摆脱对各领域品牌厂家的依赖，实现真正的公司化运作，则很难实现这种转变。而就目前行业现状来说，大部分中小经销商还不具备这种条件。
区波成表示，流通商种类大致分为两种，一是华耐家居的模式，通过全国各地建立分公司来进行全国的布局；二是某个瓷砖经销商主打该品牌，当其在一个区域的市场份额达到一定高度之后，其自身也需要获得更大的突破，其原有公司架构下的团队人员，也需要更好的发展平台，同时厂家与该经销商的合作实现了较为理想的效果，厂家也希望该经销商继续将厂家的品牌经营的模式向其他区域推广，于是该经销商就会以该品牌为核心，向其他区域进行扩张。
“现在全国知名的经销商，不再只做一个品种，更少有只做一个品牌，他们会在瓷砖、卫浴、厨柜、家居、木门、五金配件和家居辅料上做足文章，未来还将引入家居饰品等整合家居的概念。”对于经销商发展成为流通商的阶段，金意陶陶瓷常务副总经理张念超则分析到，大经销商具有得天独厚的地位和资源优势，目前很多资源是过剩或利用没有达到最大化。在产品利润不断下降的市场环境下，经销商开始整合自身资源，把资源转化为利润是其首要思考的问题，为了能让公司经营最大化，其首先从互补性品牌开始整合，由最初只是主业的配套销售，转化为配套成为另一个主力品牌的模式，由建陶行业向建材行业扩充，最后到整体家居行业产品链的整合，形成家居整合营销的发展战略和盈利模式。由于市场、行业、成本、消费需求的改变，加剧了这种整合的速度，多元化发展已成必须发展之势。
关键
陶瓷产品并不像家电行业那样零售的是成品，不需要过多的设计与服务，其与大多数建材产品一样，都属于半成品，需要整体空间设计与安装，这就会对有意向转做流通商的经销商在产品设计、配送、铺贴、安装等方面提出更高的要求，这些团队的打造，将涉及到家装领域的方方面面，并不是经销商拥有雄厚资金就能顺利解决的。
未来，陶瓷经销商成为本区域内类似于广州靓家居模式的流通商是很有可能的，但是行业自身的制约、流通商的实力、管理水平，甚至对建材行业的野心与执着度不够，使得这种流通商模式要想实现跨市甚至跨省，则很难实现。
“当然并不排除有机构为流通商提供风险投资等支持。”唐茜同时还表示，这种模式并不是绝对的。
对于立志发展成为流通商的瓷砖经销商来说，要走好这一步，区波成则认为，最为关键的就在于人才队伍的建设，经销商可能在本地的瓷砖领域有着优质的团队，但进入泛家居经营、进入异地经营，能否找到合适的人才队伍将成为能否成功的关键。
区波成表示，在合作机制上，经销商能否提供给人才队伍充分空间、信任与执行权力、如何明确与团队的合作方式，建立合理的激励机制都将成为影响向流通商转变的重要因素。
对于要向流通商转变的经销商来说，自身原有区域的品牌发展强势的同时，还要求该品牌在其他区域的强势，这就对陶瓷厂家在产品个性、品牌推广等方面提出更高的要求，只有代理的品牌在其他区域也受到消费者的认可，经销商向其他区域的推广才能顺利进行。
经销商转变成为流通商，对其来说会遇到许多问题。首当其冲的就是各品牌间的兼容问题。经销商要想成为流通商，其旗下的产品在品牌形象、定位等方面都必须相适应，只有这样其客户资源才能充分共享，而这些问题的解决，并非完全依靠流通商自己，其所代理的品牌也必须为其提供相应的服务，这对品牌厂家提出的要求将更高。
“品牌联盟”是一个好的模式，但是相对的也会出现一系列问题。到底什么样的品牌适合结盟？不同档次的品牌放在一起，那么相对低档的品牌是否会拉低相对高档次的品牌呢？这也无疑的增加了名誉的风险度，假设联盟期间一个产品出现问题，那么将直接导致整个联盟出现消费者信任危机。
经销商变成流通商，流通商旗下的任何产品出现问题，都将影响其平台下所有产品与品牌的声誉，因此对流通商旗下的所以品牌来说，不但要承受本品牌负面因素带来的品牌声誉的下滑，还要承受其他品牌负面因素带来的声誉的受损，因此这在一定程度上加剧了品牌的经营风险。
好的产品
对于有实力的经销商来说，转变成为流通商，企业经营过程中，团队的人力资源也可以充分共享，由以往的单一团队服务单一客户，发展成为单一团队服务多品类产品客户，从而实现了单位人力资源成本的降低，间接降低了企业的经营成本。
对于陶瓷企业来说，经销商变成流通商也未必就会弱化自身品牌，因为陶瓷行业不比家电行业直接面对消费者做广告推广，消费者对陶瓷品牌的了解相对少，他们更加信任当地的建材公司，一般消费者的观念认为，“高端建材公司便会代理高端陶瓷品牌”，这在无形中加剧了消费者对流通商旗下品牌的认可度。
品牌在流通商旗下不会被弱化，但陶瓷品牌地关注度、低宣传投入的局面也需要改变，只有加大力量做品牌才能让更多的经销商、消费者产生认同。所以厂家增加广告方面的投入，经营品牌连锁店、建材设计公司等囊括家居链整个环节是最好的选择，因为未来的趋势是通过资源整合实现的。
此时，对厂家来说，越应该加大品牌的建设与推广力度，毕竟流通商在某个区域形成一定的品牌影响力之后，也会希望代理更多品牌雄厚的产品给消费者。
对于流通商来说，其销售的永远是产品，有产品就有各种品牌，正是有了各领域内优秀品牌的汇聚，才能成就流通商自身的品牌效应，流通商的成功往往取决于其代理品牌的成功，今天的华耐家居就是最好的佐证。因此，可以说经销商变成流通商，其在终端弱化代理产品的品牌效应的可能性很小。
同时，经销商变成流通商，对陶瓷厂家的渠道建设来说变化亦不是很明显，毕竟再大的流通平台也需与跟厂家签署代理合同，是一对一的关系。流通商通过代理更多的品牌，逐渐形成公司化，对陶瓷厂家来说，终端经销商转变成为流通商，随着流通商旗下产品种类的增多，陶瓷的渠道能够被流通商其他产品运用，陶瓷品牌也能将其他产品的渠道为己所用，因此对陶瓷厂家来说，其在渠道建设上无需做出过多的调整与变化，这更利于厂家销售资源的共享，是一种双赢的局面。
“消费者这种需求的转变，使得陶瓷厂家在产品的品质、花色、风格等方面都需要作出调整，以原创来吸引消费者。”区波成表示，近年来陶瓷行业最大的变化就是在销售上，产品供大于求；在需求上，刚性需求的自主房产已经成为楼市消费的主流。这就使得消费者在对瓷砖的要求上，更加注重产品品质；在产品的选购上，也会更加理性选择。所要未来随着经销商向流通商转变趋势的加剧，陶瓷企业更应当为终端提供更加优质的产品。
大流通小客户
目前，大部分小城市的经销商完全以建材公司的模式运营还缺少自身实力的支撑，大部分经销商还是以单一品牌经营为主，该类型经销商更不具备向流通商转变的条件。但需要指出的是，“品牌联盟”模式的出现也让小经销商能够享受到其他产品与品牌的客户资源，该模式可以将一些比较有实力的品牌或实力相对弱的品牌整合起来，给消费者提供更多便利。
就目前来说，在一二线市场流通商战略还未成熟的阶段，三四线市场的小流通商的实现确实还需要一定的过程。
“小流通商很难出现。”区波成表示，经销商发展成为流通商，除了与经销商自身的资金、实力、团队建设、品牌受认可度有关系外，还与本区域的市场潜力息息相关。就目前市场现状来说，国内大部分三四线市场的经销商都还停留在小型公司化运营甚至“夫妻店”的阶段，其不管是在团队建设、品牌推广、产品销售等方面都还存在着巨大的提升空间，其不具备由经销商向流通商转变的条件。同时三四线城市的市场容量也决定了，其不可能像一二线市场那样允许流通商的出现。
而以此形成鲜明对比的是，长期以来，大经销商往往引领者终端的发展趋势，大经销商的发展方向往往就是终端市场的发展趋势。
张念超表示，大经销商最终的发展趋势是其操作品牌的自主性加强，品牌对经销商的约束相对减弱，如果处理不好二者的关系，就会造成品牌和经销商的矛盾，但是品牌是稀缺资源，经销商也是稀缺资源，所以基于各自发展的角度考虑，双方都不会抛弃对方，虽有矛盾客观存在，但双方一定能找到利益共同点。在这种矛盾与统一的背后，就是经销商经营模式的变革，大经销商由此走向流通商之路，不再把“靠单纯的赚取产品利润”作为企业发展的唯一战略，转而靠卖商业模式、管理、服务、配送赚取经营利润，产品利润更多是由下游分销商赚取。
张念超分析到：“未来流通商的职责更多是成为区域的物流商和营销模式制造商。依靠强大的资源整合能力，整合不同品类的产品品牌，再营造一个适合自身发展的营销模式，产品销售职能转由下游分销商承担，实体店由分销商进行承建。在品牌资源整合上，流通商依托资金和网点优势，获得和厂家谈判的条件，从而以较低的价格大量采取批量的产品，并对采购的产品进行不同的组合进入不同的渠道，加上适当的价格，产品的利润更多是由渠道商赚取，流通商更多是靠量和经营模式赚取利润，物流和服务对流通商来说至关重要。”
张念超强调：“未来的分销商在职能上定位也会更加专业，由原来的全面发展，向专业化进行转移，分销商只需建店进行销售，而营销、管理、标准完全由流通商进行提供。分销商也不再进行库存的配备和物流的建立，把精力和资金全用在销售上，库存和物流由流通商负责，流通商会根据分销商的定单进行定期的货物配送，送货到分销商指定地点或直接送货到消费者家中。在利润分配上，渠道商更多的是赚取产品利润，这和他们总代理赚取的产品利润相差不大，但减少了资金占用、库尾和一些管理问题。”
随着终端经销商向流通商的演变，陶瓷品牌发展成为泛家居品牌，为终端流通商提供各式家装、建材产品的可能性有多大呢？
有分析人士认为，该模式相对来说，难度太大。其首先遇到的问题就是原有品牌的注册问题。很多品牌在注册过程中有所限制，即使没有限制可能也会遇到相关家居产业内的商标被抢注的问题。因此原有品牌走瓷砖品牌发展成为泛家居品牌的难度较大。
但是，对有实力且有意向做泛家居品牌的陶瓷企业来说，其可以通过购买品牌、收购企业、注册新品牌的形式实现这一目标。
对陶瓷行业来说，目前还处于竞争白热化的阶段，总体来说本行业还处于竞争与价格混乱阶段，品牌化企业的服务与信誉价值在价格战面前，还不能完全获得尊重。即使是行业里的领头企业也没有绝对的领先地位，其在瓷砖领域内的市场拓展上还存在着很大的市场空间。未来，陶瓷行业像家电行业那样，经历过生产厂家之间的洗牌，形成相对稳定的厂家群体与品牌格局，这些陶瓷厂家的销售额在获得了一定的突破并稳定下来之后，其才有可能花更多的经历向泛家居品牌发展。
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