顺德罗浮宫家居卖场的“不扩张战略”
相比一些知名的全国连续家居卖场，很多优秀的地方卖场只能算是一股非主流的发展力量与竞争力量，但它们当中一些顶尖的佼佼者也有很多优秀的商业模式与管理模式值得学习与借鉴。
例如，有这样一个卖场：它的租金是全国最贵，平均每月在500元以上/平方米，但，很多厂家与商家仍然是抢破头皮都想进驻;它对商户的要求最苛刻，商户在商场的经营与管理必须服从商场的要求与安排，一点话语权都没有，但，商户们却甘之如饴;它每一年都是百分之十几地涨租，但，几乎没有商户会站出来指责这是不合理的涨租行为……这个卖场，就是顺德罗浮宫家居，它是一个地方卖场的“奇迹”，在行业的名气与口碑，一点也不亚于中国最大家居连锁卖场——红星•美凯龙。本文将以顺德罗浮宫家居为案例，分析、对比地方卖场在发展与竞争中的优劣势。
不扩张战略
地方卖场有一个优势，大多数在当地深耕细作，根基很深，可谓是地头“强蛇”。
例如，罗浮宫家居，在顺德乐从经营十几年，一直坚持不扩张战略、不开连锁卖场，即使在全国卖场大肆扩张的时候，仍只是专注于把一个卖场做成最顶级的家居殿堂。
2005年以前，罗浮宫家居只是顺德乐从250国道上一个定位普通、经营普通的家居卖场而已。2005年以后，罗浮宫家居开始转型升级，从中低端定位转向高端定位，也是从这个时候开始，罗浮宫家居走入了一个稳定、快速的发展轨道。当时正是家具行业开始飞速发展的时候，红星•美凯龙、居然之家等全国连锁家居卖场随之进入一个高速扩张的阶段。但，在这段时间，罗浮宫家居做的不是跟随扩张，而是要求商户每一年都进行装修升级，同时进行品牌筛选和不断升级。短短几年，罗浮宫就聚集了1000多家全球知名家居企业、1500个全球顶级品牌、100多万套高档产品，例如罗浮宫家居的镇宫之宝有价值约200万元的西班牙皇家睡床和价值140万元的古董钢琴等，这在国内其他高端家具卖场也是非常少见的。
如今，罗浮宫家居，不仅成为顺德乐从最强的，还是一座世界级的七星级家居殿堂，行业里公认它是高端家具卖场的王者至尊，很多国外专业卖家来中国采购家具，必到之处就是罗浮宫家居。这就是罗浮宫家居坚持只把一个卖场做专、做好、做精的体现。
据了解，罗浮宫家居在商场侧边投资建造的罗浮宫总部大厦，它将重点打造成世界家居创意总部，届时将会拥有全国20%的家居产品流通份额，同时会聚集全国75%的一线品牌和全球40%的顶级品牌入驻。
由此可见，一个地方卖场，如果它能够坚持在当地深耕细作，并专注于不断挖掘、提升自己核心竞争力，它也可能成为一个不可替代的“奇迹”，罗浮宫是如此，成都的富森美家居也是如此。
管理精致化
有人说，地方卖场在当地虽然有很深的根基与口碑，但管理模式相对落后，这正是大部分地方卖场的经营劣势。
然，这并不是说，在管理上，地方卖场完全没有优势。相比全国连锁卖场，地方卖场的盘子很小，正如船小易掉头，地方卖场无论在管理还是在服务都可以做得更灵活、更细化、更精致。这就是地方卖场的管理优势，关键看卖场是否能这点优势发挥出来。
就在原来那场本土品牌与外来品牌的PK赛中，罗浮宫家居与红星•美凯龙拼的就是管理差异化优势。红星•美凯龙作为全国连锁卖场，虽然有相对规范的管理模式，但是由于它的盘子摊得太大、管理人员跟不上，内部管理出现很多矛盾与杂乱，所以有很多管理细节、服务细节都做不到位。反观罗浮宫家居，只有一个卖场，它更容易把管理铺展开来落实到位，从装修、到人员、服务、礼节等，每一个细节都可以做到精致化。例如，在硬件设施的投入，整个卖场装修得金碧辉煌，给消费者营造了一种很高档、奢华的购物氛围;工作人员的服务很注重细节，有行业人透露说，罗浮宫的客服人员在家具厂家代表面前倒茶的细节动作都是很规范、很有标准的：以丁字步站立、左手捂住腹部、身体前倾、右手执茶壶、面带微笑，这在其他卖场几乎见不到;罗浮宫家居的导购员都是同一服装，就算专卖店里没有客人也会站在店门口迎客，精神面貌特别好，甚至有很多导购员是大专、本科以上学历，懂得几国语言;每逢节假日都会精心制作特别的祝福卡片，邮寄给罗浮宫家居所有的顾客与朋友，如果某天你去过罗浮宫家居，并留下了你的地址，你可能在每年圣诞节或新年都会收到一张精美的祝福卡片……
这一切精细化的管理，不仅为罗浮宫家居赢得了口碑，也赢得了顾客。正如罗浮宫里面一位经销商的肯定点评：“罗浮宫的管理非常严格，我们跟罗浮宫根本没有对话权，但是罗浮宫能让我们盈利。”
因此，在全国连锁卖场不断扩张、不断冲击的情况下，地方卖场在继续深化自己在当地的优势的同时，还要把管理与服务做得更细化、更精致，继续提升自己在当地的口碑地位。
营销服务化
相比全国连锁家居卖场，各地的地方卖场在营销模式上做得更有特色，例如罗浮宫的营销战略是营销服务化。
营销界有一句话：营销的最高境界就是服务好你现有的客户资源，让他们给你带来口碑、带来客户。罗浮宫家居经营了十多年，积累了国内外上百万家高端客户资源，如果能够有效挖掘、利用好这些资源，这将会来给罗浮宫家居带一个巨大的消费力量。因此，不同于其他卖场千篇一律的价格战，罗浮宫家居的营销服务化是围绕高端的客户服务、客户口碑来做。具体可以举两个例子来分析：
第一个例子：2012年，在其他商场都以爆破、砍价会、价格战的方式在促销的时候，罗浮宫家居却独辟蹊径，在全国各省开展了一个“贵宾月”活动，邀请一些新老顾客前来参加，当时所有预约的客户均可享受机场接送，更有机会获得南粤美式、五星级住宿、往返机票报销和万元现金，把每一个客户都当作最尊敬的“贵宾”来服务。据了解，这个活动开展第一个月，电话网站预约人数就突破1200人，其中老客户占78%，新客户占22%，当月成交的预约客户超过32%，客户平均成交额超过30万元。因此，不做价格战，服务营销也可以深度“挖金”。
第二个例子：罗浮宫家居把商场打造成了一个旅游景区，2012年9月罗浮宫家居获评国家4A级旅游景区，成为全国首个4A级景区的家居卖场。罗浮宫家居集团总裁陈桂芳曾表示，“传统意识认为景区一般是看风景的，而好的商业模式也可以成为商业旅游景区。我们要打造中国商业旅游的新模式，将旅游、购物有机结合，提供给客户1+1>2的一种价值，感受世界主流的家居生活文化。”显然，将营销与旅游服务结合起来，也是罗浮宫家居营销服务化的创新模式之一。
由此可见，罗浮宫家居的营销思路一直是定位在最高境界来做：服务客户。而这也正是许多地方卖场最大的竞争优势，因为一般地方卖场都是当地的老品牌，经营时间比较长，积累的客户也比较多，如果能把这些老客户都盘活起来，威力将不可估量。
小不一定没有活力，也不一定没有竞争力，作为地方卖场，虽然不能跟全国连锁卖场比规模、比扩张速度，但是可以比活力，可以比生命力，也可以比单店竞争力。因此，地方卖场可以做得小而美与优而精。（来源：傢财富）
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