卢楚隆详解万和集团财富增长轨迹
俗语称：“兄弟连心，其利断金。”这句话似乎是万和集团卢氏三兄弟的鲜明写照。2010年12月7日，广东鸿特精密技术股份有限公司(下称“鸿特精密”，即肇庆鸿特精密压铸有限公司前身)成功闯关创业板，仅一周时间，同样由万和集团控股的广东万和新电气股份有限公司中小板IPO再次获得证监会发审委审核通过。
万和两公司坎坷上市路
在中国的民营企业史上，万和集团的位置无疑颇为特殊。卢楚隆告诉时代周报记者，万和集团董事长卢础其的上市心路历程更为曲折。早在上世纪90年代，就有人游说过他把旗下的公司做上市，当时跟大部分老板一样，卢氏三兄弟有钱、有精力、有技术、有本事，根本不想折腾。觉得公司并不缺钱为什么要融资呢？何况股市风云莫测很难把握。为此，就把当时最好的上市时机错过了。
等到上市公司遍地开花，卢础其掉转过头再想上路，老天就开始跟他开起了玩笑。2002年7月，万和集团受让了长城资产管理公司持有的三板公司海国投实业股份有限公司 (下称“海国投” )29.03%股权，拟将燃气热水器业务注入海国投借壳上市。“在进入海国投后才知道，有些事情的表象跟实际情况相差甚远”，万和一位十几年的老员工对时代周报评价。2009年6月，万和集团将其持有的海国投的股权转让给海南嘉和投资有限公司，在接手7年后悄然退出。万和集团也曾一度将借壳目标转向主板上市的*ST美雅(000529.SZ)，但最终因某些客观因素黯然退出。2009年7月，万和电气正式启动股份制改造，并在2010年3月向证监会递交了中小板上市的申请材料。
而万和集团控股的另一家公司鸿特精密，上市之路也是一波三折。据鸿特精密IPO申报材料披露，公司最初由南方电缆实业有限公司(下简称“南方电缆”)、宇丰喷涂和金岸有限公司(下简称“金岸公司”)以现金出资，于2003年7月设立，注册资本1250万港元。2004年8月9日，万和集团通过受让宇丰喷涂和南方电缆转让的500万港元出资额而成为公司新任控股股东。2004年10月及2005年7月又进行了第三轮和第四轮增资扩股工作，分别将注册资本增加至4000万港元及6000万港元，由各股东同比例进行增资。
卢楚隆告诉时代周报记者，在万和集团没有入主鸿特精密时，该公司几个股东总是吵架，“后来我过来了，鸿特精密才逐渐团结起来”。万和集团在鸿特精密所占股份“还不到40%”，但万和集团对鸿特精密却有控制权。“这主要源于证监会担心该公司上市后，其余股东对万和集团的股权横生枝节，因此股东们签署一份协议，从而保障了万和集团在鸿特精密的绝对控制地位。”卢楚隆对时代周报记者强调，鸿特精密仅是集团控股而已，跟万和电气更是完全不同的两家公司。前述北京资深投行经理对时代周报记者表示：“万和集团控股的这两家公司，一个做电器，一个做汽车零部件，在生产制造上既有协同优势，又不构成相似业务，这样处理比较妥当，只是鸿特精密招股书上出现过大股东无偿出借资金的情况，在过会时少不了解释。”
2006年4月28日，鸿特精密召开董事会，审议通过向宇丰喷涂提供无息借款，借款金额不超过800万元，借款期限为3年，自2006年6月1日至2009年5月31日止。2006年7月10日，公司向宇丰喷涂提供借款260万元；2006年7月12日，公司向宇丰喷涂提供借款524.26万元，合计提供借款784.26万元。卢楚隆对时代周报记者解释，当时约定该等借款为免息借款是万和集团、金岸公司、南方电缆对宇丰喷涂的一种支持，反映了股东间利益的一种让渡。“本该以个人名义借款的，但那时我们也不懂以为是一回事，不过在过会之前就已经把这笔钱处理干净了。”
万和11年财富增长轨迹
罗马不是一天建成的。如果时间可以倒流，可能有很多人想问问20年前那三个姓卢的一无所有的年轻人，当时会不会想到有一天坐拥几十亿身家、成为两家上市公司的老板？
上世纪80年代，顺德提出了“工业立县”战略。仅仅10年间，顺德生产的电冰箱、空调器、微波炉、热水器等十几个家电产品产销量均居全国第一，家用电器工业产值占全国同行业15%左右。科龙、容声、美的、万家乐、格兰仕当时都已做得风生水起。
卢础其在顺德锁厂和改名后的桂洲石油气炉厂一直工作到了1987年5月。作为技术骨干，他还在桂洲石油气炉厂研制出水控点火装置—这也奠定了万和集团后来在水控点火技术领域的权威地位。而卢楚隆在1973年高中毕业后，也进入了桂洲的一家农机厂做学徒。与哥哥的“静”不同，卢楚隆是一个“好动”之人。他做过电工、车工和钳工，最后在万和集团抓营销。1987年初已是 “万元户”的他与大哥合伙花了2万多元，从顺德临近的江门市买回一台电脑控制的线切割机床，在家里生产模具。当时的生意甚是红火，“广州电机厂、番禺模具厂都是我的客户”，现在对时代周报记者回忆起来，卢楚隆还显得十分兴奋。后来控股鸿特精密并非偶然，这正是卢楚隆的兴趣所在，“我没有任何不良嗜好，平日里喜欢打乒乓球和游泳，做企业我更是全心投入，每天都在做自己喜欢的事。”
1988年，一无所有的卢础其决定“下海”，还拉上了像兄弟般的徒弟叶远璋，与先期“下海”的弟弟卢楚隆、卢楚鹏“会师”，办起了城西电器厂—打下了卢氏帝国的基石。在随后的两三年里，城西电器厂是顺德某闻名全国热水器公司的主要供应商。1991年该公司拿了一台日本产的燃气热水器，希望卢础其三兄弟能研制水控式电脉冲发生器与电磁阀，使国产的燃气热水器能像日本的产品一样，水阀一开，热水就“哗哗”地流出来了。很快，卢础其三兄弟真的把这种水控式点火装置研发出来了。但对于是否使用这种技术，该公司内部却有了分歧。一气之下，卢氏三兄弟另起炉灶做终端，据卢楚隆回忆，仅最初那一年靠这一项技术，销售额就达到了1亿元。
卢础其还把万家乐不用的水控式点火装置拿来自己用，对当时比较笨重的燃气热水器进行改进，最终研制出“超薄水控全自动”燃气热水器，这是中国自己生产的第一台超薄型的燃气热水器。产品一面世就受到中国很多家庭的喜欢。后来中共中央政治局委员、广东省委书记汪洋到万和集团考察时也告诉卢础其，当年他家使用的也是这个产品。
1993年，卢础其把“天天乐”更名为“万和”，并把“桂洲热水器厂”改名为“顺德市万和企业集团公司”。说起“万和”两字的来历，卢楚隆表示大哥特别喜欢“和”这个字，他们四个人一起创业，就靠这个“和”字。卢楚隆告诉时代周报记者，兄弟们也有“不和”的时候。卢础其偶尔会露出大哥强硬的一面，对弟弟们直呼其名“阿隆”、“阿鹏”，卢楚隆会不高兴地提醒他：“我不是阿隆，我是你的总裁。”提醒归提醒，“卢总裁”对大哥是相当尊重的。有次一个朋友问卢楚隆：“你敢骂你的大哥吗？”卢楚隆一本正经地回答：“大哥不是用来骂的，是用来尊重的。”就这样兄弟齐心，1996年时万和集团的营业额已达近4亿元，成为燃气具热水器行业的领导品牌。
家族企业突围“万和模式”
然而，维持辉煌是件很困难的事，万和集团在把大部分的对手甩在后面时，变成了一个孤独的胜利者，家族企业很多困境也逐渐显现出来。
早在1993年，卢础其就萌生了找职业经理人管理公司的想法，被弟弟们直接呛了回去：“你从门口把他请进来，我们从窗户把他扔出去。”直到现在，卢楚隆也认为家族企业是很好的模式，“近亲繁殖的企业才最可怕。”他指的是董事长和CEO完全没有血缘关系的，但CEO安插很多亲戚造成董事长权力架空，管理混乱。
从1996-2000年，万和集团年销售收入一直在4亿元左右徘徊，发展停滞不前，许多当年基础不如万和集团的企业远远地跑到前面。卢础其形容这是“家族经营的弊端暴露无遗”，他认识到创业初期打仗要亲兄弟，但万和集团如果要进一步发展，必须改变这种家族制经营方式，实现家族所有、社会化运营。1999年，卢础其再次力排众议，聘请了时任科龙营销顾问的李洪峰出任万和营销副总经理，原主管营销的兄弟卢楚隆则负责协助。但一年后没达到10亿元目标还有下滑。万和集团与格兰仕、美的上个世纪90年代中前期规模几乎差不了多少，但卢础其承认“现在已经把我们远远甩在后头了”，语气里透着钦佩，还有些许不甘落后的倔强。
“目前中国家族企业面临的很多问题非主观因素可以解决，”肯塔基传播机构总裁、《家族商业评论》总编辑张韬在接受时代周报记者采访时表示，目前都在呼唤职业经理人制度，但“这种制度是不健全的”，我国现有法律和经济体制建设对职业经理人划分不清楚，“难以保证董事长之类的角色越权”。国外一方面要靠健全的法律，另一方面要制订比较完善的制约体系：创始人的保护条款、创业元老的安全退出机制、职业经理人的进入与退出机制、企业内部人员子女接班以及股权退出机制等。
“卢础其三兄弟年龄已经到一个线，必然在10年之内保证自己对企业的掌控权和执行权进行转移”，张韬说，就如同海外监事会的权力，应该有权让职业经理人退出，而不是做大之后把董事长退出去了。福建一些企业在部门安插嫡系人员，上市后公司透明性增强，一些人学识和经验达不到标准就会面临退出的问题，这这就需要设置一个赎回机制，达到他认为合适的价值从而把权力交接出去。万和集团控股的两个公司即将上市，上市后股份制公司如何运作要求有一个规范或被规范的过程。股东们也要有一个透明机制，不过他笑称这个机制是“被透明”，从前不透明的东西都要通过额外的方式隐藏起来，不规范的也要另找方式平掉。尤其不要忽视经销商，“经销商每年的收入某种程度上要超过公司的股东们，他们与企业共同成长，若是在这个过程中产生动荡，经销商的行为会对企业产生致命的影响”。
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