家居渠道变革：线上线下融合是关键

家居行业的洗牌已成为业内人士的共识，但究竟哪些企业会率先成为“出局者”呢？“寒冬”中为了自救,在过去一年，卖场积极联合商户抱团取暖，家具制造业注重“调整和整合”，还有些企业则瞄准二、三线城市。面对不确定的未来,只有深耕渠道,增强“内功”、提升品牌的企业，才能立于不败之地。

在深圳华强北，有一个电子产品批发城，2007年，中国有90%以上的手机是从那里流向全国各地的。但现在批发城基本上门可罗雀，大多数人跑到网上去做批发或者零售了。

2012年,万达的董事长王建林和马云打了一个赌，如果十年之后的电子商务占到中国零售市场50%的份额，将付一个亿给马云。谁也无法确定到底谁是这个赌局最后的赢家，但可以确切知道的是，传统企业如果再不发展电子商务，一定是输家。电子商务对传统行业的冲击远远大于我们的想像，也超出我们认为的速度。对于家居行业来说，明天的卖场又会是怎样的一个情形？

家居电商是未来的趋势

在美国，除了亚马逊和下面排名第九位和第十位的电商平台是纯互联网公司创立的，中间从第二位到第八位都是传统的商业企业，这和中国有很大的区别。2013年,苏宁易购打破了以天猫、京东为主的纯互联网公司的局面，让我们看到了传统企业向电子商务企业的成功转型。

电子商务是大势所趋。据预测，2015年的时候，中国将成为全球最大的网购市场，市场规模将达到2.4万亿；在2020年的时候，预计会比现在增长3倍，传统企业再不出手就晚了。家居电商是未来的趋势，尽管家居电商的起步比较晚，但是空间很大。

2010年之后，越来越多的传统品牌开始进入到电商的这个行业，包括了全友、居然之家、红星美凯龙这些卖场，不少传统的家居品牌开始做电商的尝试。家居行业原来有一个默默无闻的品牌，叫林氏木业，现在却成了互联网家居的第一品牌，在淘宝连续五年销售第一，2013年双十一的全网销售达到了1.6亿。

林氏木业的成功来自于三个方面：第一个是先发优势，2007年的时候，林氏木业就开始创店，当时淘宝还没有做家居的店；第二个方面是电商的运营，林氏木业的团队是完全按照电子商务的特性组建的，他们一方面组织工厂的产品，一方面有一个小型的电子商务团队在网络上进行运营和推广，运营推广完全按照符合网民消费者行为习惯的方式来进行，做视频营销、做微博、做论坛，现在也做微信。

线上、线下融合是关键

但接触电子商务不是一件简单的事情，对于传统企业而言电子商务是很有杀伤力的，如果做得不好，是会被电伤的。李宁公司就是一个例子，2008年的时候，李宁开始正式在淘宝上开店，当年效果不错，实现了两亿的销售，这两亿的销售对李宁库存的释放有一定的帮助，但是后面的结果并不快乐观。由于缺乏长期的电子商务战略规划，李宁在线上进行销售的时候，造成了线上线下渠道的严重冲突，这种冲突导致李宁公司2012年线下渠道遭遇到毁灭性的影响，很多店被关停。

家居企业在考虑做电子商务的时候，也担心会发生李宁这样的情况。因为线上和线下商业模式成了巨大的利益冲突，而且这种冲突是不可调和的，所以未来家居进行电商的时候，整个行业都将面临渠道冲突如何解决的问题。

对此，有些传统家居品牌在进入电商的时候，解决渠道冲突往往会采取两个策略：一个是品牌区隔，另一个是产品区隔。曲美家具集团就是这么做的，曲美在淘宝建立了自己的官方商城，同时建立了一个名为曲妙的品牌，曲美和曲秒都利用电商的发展当中，设置产品的区隔，在线上卖的东西和线下卖的东西是不一样的。同时他们也做了品牌的区隔，这样让别人知道，线上卖的东西实际上是曲妙，曲妙的产品在线下是不经销的。另外，曲美家具集团也很好地利用了协同，解决曲秒的服务问题，把线上的流量和线下的体验结合起来，在它产品中间选择一些线上、线下同价销售的产品，把客户从网上带到了线下，同时也给线下的体验店带去了客户，而不造成对线下业务的冲击。

家居电商未来能否成功的关键，就是要解决两个问题：一个是渠道冲突问题，一个是电商能力问题。当解决了渠道冲突问题，企业就不会伤及原来的商业利益和原来的商业模型；解决了电商能力问题，企业就能够用符合网络消费者行为、网络市场营销的手段等方式建立把产品卖给用户的能力。家居行业线上、线下融合即O2O模式，将是家居行业进行电商的必然选择和必然路径。线下的体验店将会成为很多的家居线上销售的体验场所，以及物流配送、售后服务的场所，而线上的商城将会为家居行业的销售带来更多的客户，将会让更多的家居销售的企业能够和客户之间的距离大大缩短，从而实现用户沟通的便捷性。

要么电子商务，要么无商可务

尽管家居电商的起步比较晚，但传统企业具备了纯粹的网络品牌不具备的优势，就是产品优势、品牌优势和用户服务优势。传统家居企业，一旦进入到电商行业以后会具备后发优势。据调查，2012年的双11数据中，销售前24名的品牌中间，有11个是传统品牌，比例不到50%。但从2013年双11的数据可以看到家具销售前15名的品牌有8个是传统品牌，建材的前15名品牌有11个是传统品牌。传统企业在电商上明显有后来居上之势。

过去家居企业在做电商之前都觉得电子商务很难，因为有几个致命的制约：支付问题、物流问题、体验问题。现在这三个制约消除之后，电商的比较优势逐渐凸显：第一个比较优势是无库存限制；第二个比较优势是有更广泛的用户接触渠道；第三个比较优势是有更高的利润和更低的成本。电商能帮助传统企业实现更好地去接触客户，获得更高利润跟低成本，以及实现对库存限制的的解脱。

比尔·盖茨说过一句话：21世纪要么电子商务，要么无商可务。谁也无法确认，当这些企业选择做电商还是不做电商的时候，未来的十年或十年之后，他们会是面临一个怎样的世界。但接触电子商务不是一件简单的事情。总结以往成功经验，给传统企业做电子商务提出一些建议：

第一，电商是战略，非管理层意志非一把手工程很难成功。如果没有战略性的计划，就会造成双线的冲突，给原来的渠道带来严重的损伤，李宁就是活生生的例子。

第二，电商的核心在于商，电子是手段，商务才是核心。电商要解决两个问题：一是产品端；二是客户端。做电商的时候并不是简单把线下的生意直接复制到线上，而是在产品、流程和系统上要按照网络营销的特质，按照网民消费者行为重新再造。红星美凯龙花2个亿资金打造的线上卖场平台星易家，半年的交易额只有4万元就是这个原因。

第三，电商做的是系统。当你看到一个企业做电子商务成功的时候，只看到前台10%的东西，但是真正核心、真正有价值的就是在后面的90%，包括业务流程、绩效、沟通、决策、客户关系的管理系统、数据分析系统、人力资源、财务、供应链等等。网站背后的服务体系不是一朝一夕可以建成的，需要投入大量的资金、人力和时间。

第四，做电商是知识立行于行业，先人后事，因人成事。要学会利用专业机构，专业的团队来协助。

第五，省钱不省人。电子商务是有门槛的，一个人的产值相当于一百万销售额。以韩都衣舍为例，它的销售额是10亿，但团队达到了1200人；苏宁易购人员的配置也是2万人对200亿的销售。要有专门做产品的产品经理，有专门做网络分销的分销经理，还需要经常进行营销活动，要有营销的执行专员，要有仓储管理人员，要有技术人员，要有美工设计，要有售前客服，同时还要有售后客服。

（来源：家天下）

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