郑南雁：性感奔跑
他曾在现实中建构自己的理想，现在，他在理想中注入一种现实。他开始做一些看似有着理想主义色彩的事，那是因为他变得更加现实。
上市。退市。游离。回归。五年时光划过，舒展了他。
他不再过于纠结概念的叙述，开始更加明确边界的起止；他学会绕开不想回答的问题，用撑起雨伞的方式隐匿部分的自我。他从一个有着哲思、充满思辨的IT男，变成怀抱理想、探测内心的儒商。
他找到一种让自己舒服的姿势，开始滑翔。他和他的事业，一同侧身躲过中年危机，进入到空气新鲜的能量空间，这种自由令他通透而饱满，热情而松弛。
他仍然不断尝试用另一种思维堆砌水泥，开始为每间单人房每张双人床赋予各种感性或性感涵义。
他现在的身份是——铂涛酒店集团联席董事长郑南雁。
其实，郑南雁更喜欢的那个抬头是：首席品牌建构师(CBA-chief brand architect)，但为了显得有档次，我还是不得不将那个被普遍认为更高级的抬头放在标题里，尽管我也觉得品牌建构师这个称呼才更有料，不单有专业、独立的感觉，还透着那么一股子文艺气息。
铂涛酒店集团在上海的办公室阳光很好。郑南雁进来时，挟带了些冬日的冷风，室内的暖意被搅动了一下，活跃起来。“我们应该换换衣服，”郑南雁来回指指我凌厉的礼帽黑风衣和他自己敦厚温实的中式小袄，笑得开心。他对个人风格的敏感，几年前就知道，现在愈发敏锐起来，可见这个CBA还是有感觉上的天分的。
有差不多一年半没见，比起最后一次见面，他明显舒展开了，直觉上有一些变化，一时还说不出到底是哪里变了。闲聊几句之后，慢慢觉察到，一种热情浸泡着他，不同以往，这种热情是他的另一面被激发之后产生的，他离IT男的距离越来越远，更接近文科男生的感觉。我想，比起7天的CEO，现在的这份铂涛首席品牌建构师的工作更让他享受。
品牌是什么
郑南雁：哎，你说，这几个酒店的品牌，要你选你选哪个？你要住的话，会住哪个？
《上证人物》：JAMES JOYCE COFFETEL，当然。
郑南雁(下巴一扬，有点得意)：看吧，我也是。这就是认同。你根本还没问这个酒店设施怎样，有哪些硬件，就选了这个，对吧？为什么呢？
《上证人物》：嗯？因为我喜欢《尤利西斯》，也喜欢咖啡呗。
郑南雁：那你最不会选什么？
《上证人物》：铂涛菲诺。贵！
郑南雁：那还剩下那几个呢？
《上证人物》：麗枫。感觉很白领，我自己很不白领。
郑南雁大为兴奋，吃剩的盒饭推到一边去，翻开各个品牌的宣传册给我看。指着JAMES JOYCE COFFETEL的宣传画册说，要是怎样怎样，就会更性感一点，更有感觉。
第一次见郑南雁时，他是7天连锁酒店的CEO，彼时刚刚经历过一场中断了的IPO，虽然并不消沉，可他着实不轻松。我们在漫长的晚餐中不停探讨关于内部民主、管理、哲学等等问题，充斥着一个又一个概念，一个接一个解读，以及一次又一次重构。现在他不谈概念，转而谈感觉。这种感觉，那种感觉，感觉要怎样被捕捉，怎样契合。
他不是开始务虚，而是发现了虚实之间的转化，以及这种转化需要的条件。卸任7天CEO之后，郑南雁淡出了足有两年。高密度的工作和压力突然消除，像个突然失重的人，郑南雁游离了一阵子，到处走，随便想。开始只是零碎的想法，慢慢聚积成形。“第一个引发点是光做7天(的话)，私有化下来意义不大。跟着觉得(应该)研究一下消费者潮流改变。大家开始有一点钱，消费(习惯)改变了。”郑南雁说，这不是他突然发现的，其实只是想通了——消费者花更多钱是拿来消费自己的喜好。一开始花两百块钱是解决功能性需求，花四百块钱的时候，另外两百就是花在自己的喜好度上。
郑南雁做7天时，正是第一轮经济型酒店的发展高潮，其时经济发展催生了大量商务出行，而有很多人开始追求有一定的舒适度跟保障，住招待所不能满足需求，而费用又有限，所以，那时候只能花两百块钱，经济型酒店刚好能做。
而到了这个年代，经济的发展已经让无论哪个行业都已处于供过于求的状态，特别是在经济比较稳定的地方，永远都供过于求。只根据需求来生产产品已经不是让消费者选择的关键因素，更多人开始在喜好上花更多钱来消费。 “我们国家叫鼓励消费，就是喜好的追求，”郑南雁从若干黄金周的休闲度假中看出，其实所谓休闲度假就是对喜好的追求，他觉得：“现在已经不(单纯)是旅游了，因为旅游在酒店上是不花钱的，(而)休闲度假是把钱花在酒店上的，所以对酒店业来说，休闲度假是有价值的，旅游是没有价值的，这个是消费趋势。”
看到酒店在休闲度假中的核心地位后，郑南雁又发现了第二个问题：全世界的酒店集团，不管各自有多少个品牌，都是没有跟消费者产生共鸣的价值主张的——原来的品牌就是一个产品代号，不管中国还是外国都一样。“虽然大家对品牌做很多特征描述，说来说去，但我们做了很多调查之后发现，其实忠诚度是很低的。”这个发现促使郑南雁开始思考关于品牌和产品代号之间的差别，他发现了一个可以称作品牌，而不是代号的酒店，就是W(喜达屋旗下酒店)。
“W是先有想法再做出来的，而不是先做酒店再推(内涵)，而且每个W只有一个主题思想是一致的，比较时尚，有设计感，但是实际上每个人的观感都不完全一样，它有一个主题价值取向。”这让郑南雁归拢了自己的观点：先找消费者的喜好点，再围绕喜好点来打造产品，而不是根据实际需求打造产品，然后再包装喜好点。
退市重整
郑南雁：这话很绕啊？?
《上证人物》：是有点，不过我明白，你是想说，核心是什么很重要。
郑南雁：生命周期越长的品牌，越不依赖于与产品的结合。铂涛的理念是要根据消费者的喜好度来决定你的产品结构，未来商家的竞争都是在于竞争消费者的喜爱、偏好度。
《上证人物》：你现在做的这事比起做7天确实有意思多了，当初怎么就退市了？你自己遇到什么事业瓶颈了没？
郑南雁：退市原因很多，我自己当时也确实觉得有点想休息一下了，觉得经济型酒店经营已经上了轨道，不外就是要多开店。
《上证人物》：缺乏创新。公司内部开始官僚化了，嗯？
郑南雁：官僚每个公司都会有，不官僚不可能，我们的目标不是把官僚消灭掉，而是让你的官僚影响在行业里面有可能是最小的，你的创造力最大；完全没官僚，这好像一个虚拟概念，不存在没有官僚体系的公司。我们现在把整个结构改了，一部分支持部门是这个平台上的，另外是六个事业部，加上四个创业公司，以后创业公司还会不断的增加，把他的结构在内部变成有竞争性的结构。
《上证人物》：你以前说公司内部要小跑前进，步伐稍稍乱一点，不要太整齐，会有利于激发创新，避免官僚化。
郑南雁：我现在还是这么说。我们可以看看腾讯。大家都说腾讯内部的竞争很厉害，其实这种乱是有效的。开始它在QQ层面上的效率最大化，后来出现很多增值业务，但是内部会切开一定的防火墙，让很多新创的业务可能在这种情况下打出来。
今年7月，7天连锁酒店从纽交所私有化退市。郑南雁说，有几个原因，首先是美国市场股价的问题，另外还有一个很重要的原因是如果想有一些发展，处于上市公司的状态来进行调整会非常难，美国(纽交所)那边对公司的各种结构、内部的东西还是有很多监管，有限制、约束。私有化之前，股价也并不高，作为上市公司，有很多想做的事情又不能执行，如果另外开一个公司去做，没有7天的平台性资源，风险太大。而且，7天需要发展，当时想做个迷你五星酒店品牌，而管理团队缺乏动力。
种种迹象表明，公司需要调整。“我们很难说清楚为什么公司要调整，但从这个角度看，私有化是有帮助的。私有化让我们做完这些调整，能够为后面的3-5年做计划。而且，7天其实早期是一个创造性很强的公司，在上市的两年，每个季度都要追季报、财报，基本的精力都在运营上，很多可能有创造力的东西基本上这两年被磨掉了。”
而私有化了之后，迷你五星酒店品牌的进程并不那么顺遂。开始打造7天时，郑南雁将理想放诸于企业管理之中，使得这个公司在最初建立时便形成了自己独特的文化。以郑南雁“无为而治”的管理思路为基础，“7天”打造了一个特别的公司管理结构：以四条业务线(收益、服务质量、会员发展的效率和人力资源)来约束和管理每一个连锁酒店的店长(郑南雁称之为“民选店长”)。然而，时间长了，这样环环相扣的管理结构也出现了弊端。而比制度漏洞更让郑南雁难以容忍的，是创新力的缺乏。
鼠标＋水泥，以及成本优势一向是7天被认为的核心竞争力，然而，郑南雁开始开始重新思考关于核心竞争力的问题。“哈佛商学院的院长说到颠覆式创新，意思就是说，有核心竞争力的公司，最大的风险是万一行业出现一个颠覆者。颠覆者可能十个出现九个垮掉，(但)只要有一个活下来你就垮。”这个理论让郑南雁意识到，环环相扣、铁板一块可能是一个公司致命的弱点。“所有的管理好的大公司注定没有能力做创新，注定会被打垮，只是你到什么时候垮罢了。管得越好的公司形成的核心竞争力越好，优势越明显，你就越容易被别人的公司打，没得躲的。”
他发现腾讯的厉害之处，就在于能够让公司做颠覆式创新的能力在公司内部具有。“它机制设定好，谁打出来就是谁的，以前有人说腾讯很乱，但是人家就是有竞争。”
于是，郑南雁开始把更多工夫花在平衡公司内部的中高层或者公司内部职能部门各个老板对新创品牌的插手和干预，以最大程度上保证现在的架构最有创造力，因为创造力带来利益已经是被研究出来的四种提升公司价值的方法之一，据统计，创造力形成的价值大概是25%左右，可见，如果所有东西管死了，你就打掉了25% 。
酒店好莱坞
《上证人物》：你的这种做酒店的方式是够创新的。等于搭一个平台，多少品牌都能装下。
郑南雁：嘿嘿，差不多是酒店业的创新工场吧。
《上证人物》：怎么描述你的这种模式呢？有个比较直观的感觉的话，最接近那种现有的商业模式？比较像苹果？有个核心价值，然后创立一种文化，什么产品都基于这个。
郑南雁：没有，我们没那么厉害。有点像美国电影制作，就是说你有一个制片厂，现在有了IT更先进，可以有摄影棚，有发行渠道，有资金，但是主题好有创意的脚本、导演是要靠你自己来搞，有点像这个，当然不完全，因为我们酒店做出来还有后端怎么运营，电影比较短。电影也有的宣传推广是由制片厂做的，有点像我们通过会员体系推整个品牌和通过开发队伍会员体系，一边推给业主，一边推给消费者。
《上证人物》：你的脚本，就是品牌都是怎么选定的？经过一个怎样的流程？
郑南雁：启动之前，就是要他做出品牌方案，描述清楚品牌价值主张，并跟大家一块讨论，最后认可。最开始推出四个品牌，是因为他们全部都是很有特点的，包括它的思路，包括产品设计都很有特点。有些百年老店做了好久慢慢包装才出来确定品牌思路，可以像我们一开始就把思路都想得很清楚，我估计是中国业内没有一家，我自己都觉得挺自豪的，别说消费者，我自己看了都很喜欢。所以我们在没有建任何一家直营店的基础上敢将他们推出来。
《上证人物》：这些品牌跟铂涛的关系是什么样的？
郑南雁：铂涛集团大概占60%，创业团队占20%多，集团高管占10%多。原本不想公开，但这是其他公司学不到的，公开也无所谓。期间也在董事会做了很多工作说服集团同意创业团队占股。现在铂涛集团有五个子品牌，7天是在纽交所收购下来的，全资。另外四家股份比例每家不一样，但是基本是6：2：2，集团还会给每个子品牌大概5-6%的期权。每个子品牌公司的团队以后也会扩张，也会增加，以后会有自己的开发团队，集团也会做一个更大的开发团队去协助各子品牌。
按照郑南雁现在的思路和制度设置方式，品牌、客户感受、运营由几个子品牌自己负责，而供应链、财务、人事体系、会员平台、网络体系由集团提供支持。这样，风险被摊薄了，子品牌失败的风险降低很多，铂涛的风险也相应降低。并且，如果一个品牌的某个环节出现问题需要改进，其他品牌可以在该环节出现问题前就改进。子品牌可更多精力集中在关键点上。
几个品牌的创立各有故事，四个品牌的创始人，多少都跟7天有些渊源。
ZMAX酒店的总裁，是7天“天天睡好觉”口号的创始人，因为之前的接触和合作，了解7天，就关掉了之前自己的公关公司，来这边做了ZMAX酒店，当个股东；JAMES JOYCE COFFETEL(喆·啡)的创始人是原来“7”的LOGO设计师，他也把自己的公司关掉来加入铂涛创业平台。
“做麗枫的是7天第一代店长，业务能力特别强，他原本已经出去创业成功，现在是开着保时捷回来铂涛再次创业的。”郑南雁说起这些有些感动：“这些有创意的人，当他也想把一个商业做大的时候，他需要一些支持跟依托，设计师能设计出好的东西的原因，在于他们的能量都在设计那，然而却缺乏商业经营特质，所以铂涛给平台他继续创作，我们就可以帮他做商业运营。”郑南雁不愿根据自己喜好做决定，他觉得那样未免过于狭隘，一个人的创意和见识都有限，他弱化自己的意图，而是将自己作为一个推手，也是一个协调者。
“在合作一段时间之后，这些负责人发现这些酒店品牌完全没有一点7天的烙印，完全是自己做出来的，因此这样的思路会让更多的想做酒店设计的团队加入进来，利用这样的一个平台去实现自己的理想。”郑南雁比喻说：“很多加盟商、业主觉得铂涛就像金融里面的中央银行，是最后承担责任的人，有一个背书，他们就相信你设计出来的东西。当然中间还有这个品牌运转之后，怎么运营，怎么管理，还有很多细节要做，这些我们需要帮他更多了。现在还没到，随着第一批、第二批店逐步开业，他们还在培训，后面在运营，可能会发生很多问题，支持平台的，要帮的事情就更多了。”
郑南雁给自己的定位是，平衡整个集团的结构，发挥集团优势。让子品牌保持自主性运转的同时顺应集团的规范，这是铂涛集团首创的管理结构。他知道，这个结构其实有很多挑战，对于创造力不太强的酒店行业，中国或者世界酒店行业很难做到这个模式。
激情源于折腾
《上证人物》：你现在一边说要遵从自己的感觉，一边又说要做得性感，听上去简直是文艺得不行。以前你还说不喜欢也不了解酒店业，现在貌似开始喜欢了。
郑南雁：其实我到现在也不能算特别了解酒店行业呀，我就是把很枯燥的酒店运营，变成了一个创造型平台，让这个行业变得有趣，有挑战性一点。
《上证人物》：你对这些品牌有要求吗，你要在多少时间里达到什么样的？收回多少投资？
郑南雁：其实我们没有明确要求，现在一个牌子又不是投入很多钱，(只是)两三百万美金，因为我们不含建店的钱，就是品牌运营。而且现在我们这些品牌其实挺成功的，从7月17日我们集团成立发布的时候，那时候只有铂涛菲诺已经做完了品牌规划，别的几个品牌还只是有了概念而已。现在基本上四个新品牌所有的设计，品牌手册之类的，基本上都全部完成了。现在已经签了40多家了。我们提了一个很疯狂的目标，铂涛五年要有60万间客房(含7天)，现在是18万间。
《上证人物》：那有可能的。
郑南雁：再告诉你一个数据，全世界60万间客房以上的酒店只有四个，到现在为止只有四个，洲际、万豪、希尔顿、温德姆。这样一听就觉得不怎么可能了吧。
《上证人物》：有可能，中国这么多人，基数比较大。我觉得你和你们现在这个集团挺有激情。
郑南雁：好玩，激情主要来源于能折腾。
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