车建新说：传统电商跨不过我的护城河
【导读】把一个小作坊打造成中国家居行业的第一名，车建新用了28年时间，但把行业排名第三的吉盛伟邦收归旗下，车建新只花了两个月。红星美凯龙创始人车建新接受21世纪网专访，亲自讲述这场跨年大收购幕后的故事。当传统零售都在逃离实体，转战电商时，车建新却逆市扩张，收购吉盛伟邦，对此，车建新说：传统电商跨不过我的护城河。
把一个小作坊打造成中国家居行业的第一名，车建新用了28年时间，但把行业排名第三的吉盛伟邦收归旗下，车建新只花了两个月。
因为现金流充沛，使得家居卖场行业长期游离于资本市场视野之外。但红星美凯龙与吉盛伟邦的并购，注定将产生天雷勾地火的轰动。这是行业老大对行业第三的整合。
红星美凯龙董事长车建新：传统电商跨不过我的护城河
2月11日，红星美凯龙正式对全体员工公布了收购计划，同一天，21世纪网请到红星美凯龙董事长车建新，解读家居航母跨年收购幕后的故事。
28年与2个月
1986年，作为木匠的车建新，揽到一个做组合家具的活，成为一段商业传奇的开始，时至如今已有28年。
从木匠起步，到开创红星美凯龙之前，车建新一直在转型：1987年，车建新开办了一家木器厂，1988年转型开办家具门市部，1991年创办常州地区第一家大型家具商场——红星家具城。2014年初，红星美凯龙已在全国开出130家门店，营业额和影响力稳居行业第一。旗下的家居广场，也从第一代的红星家具城，进化到了第九代居家艺术（艺术装修效果图）体验商场。
吉盛伟邦尽管起家于东北的长春，创业历程却与车建新有异曲同工之妙：董事长邹文龙从工人起步，后来转型商店经理，1989年创办家具店吉盛商场，在长春打造出专业的家具市场，1996年起吉盛伟邦从长春移师上海，并在上海、广州等地开发了4个大型连锁家居营销商城，2006年又与绿地集团合作，在上海打造了吉盛伟邦国际家具村。吉盛伟邦引进的家居品牌主打中高端市场为主，在业内影响力位居前三。
关于红星美凯龙并购吉盛伟邦的传闻，自2010年起就已甚嚣尘上，尽管当时众说纷纭，但较具公信力是吉盛伟邦董事长邹文龙在一次酒会上承认：“确有其事，但不是收购，是两个企业合并重组。”“但该事在去年年底，因‘某种原因’，已经终止。”
对此，并购的另一方红星美凯龙始终保持着沉默。经过4年，红星美凯龙方面突然旧事重提，而且是一锤定音式的公布，不仅在两家公司内部，而且在整个财经与媒体圈也引起了轰动。
这一次，车建新对21世纪网坦陈，“2010年前后，确实已与吉盛伟邦谈过，当时中止的原因在于，红星美凯龙自身的门店仍在高速扩张阶段，需要集中力量，花几年时间进行稳固。”
而2010年的谈判并不是没有成果，“当时已做过财务和法务的尽职调查，对吉盛伟邦的状况有了详细的了解。这一回（2014年）只谈了2个月，就做好了尽职调查，现在已与吉盛伟邦那边签订了框架协议。”
车建新同时透露，2010年双方谈到的的确不是全面收购，而是交换一部分股份，再以现金认购吉盛伟邦一部分股份。但是今年谈定的初步协议，将是红星美凯龙全面收购吉盛伟邦100%股权，收购对方全部品牌资产。收购的资金，以红星美凯龙的自有资金为主，同时有一定比例的并购贷款。
收购意味着再转型
从2010年到2014年，红星美凯龙3年来两度寻求与吉盛伟邦的重组合作，显示出对这个品牌势在必得的决心。
一个多小时的谈话里，车建新对于吉盛伟邦、特别是吉盛伟邦的家具村模式始终赞不绝口。
位于上海青浦的吉盛伟邦家具村，占地45万平方米，号称“全程体验一站式”的全球家居采购直销中心，主打两种模式交叉：首先是类似上海世博的主题馆销售式：将家具产品按品类区分后，将相同品类的产品集中在一个主题馆内进行销售。另一方面，引入1000余家国内外一线品牌建立了品牌直营直销旗舰店，不仅在展示效果，而且在产品价格上也比代理商的品牌店更具优势。 =
以家居村模式为转型切入点，对于并购完成后的整合，车建新充满了憧憬：“今后仍将维持红星美凯龙和吉盛伟邦双品牌运营。红星美凯龙已在全国90多个城市开业，20多个城市在建，形成了网点优势；另一方面，家居村是比较好的商业模式，借助红星美凯龙已有的网点优势，我们要把家居村模式大力发展，复制到全国。红星美凯龙还可把经营的建材品牌资源植入家居村，结合家居村现有定位，成为真正意义上的世界家居工厂直销中心。”
红星美凯龙与吉盛伟邦双品牌整合的目标，“可以使原有红星美凯龙与吉盛伟邦的已入驻品牌相互补充和优化，实现资源的集约，对消费者来讲也是好事。”
关于双方人员的整合，车建新也有其考虑：“今后肯定是想把吉盛伟邦的员工发挥好， 2014年红星美凯龙自身要开35家店，需要很多有经验的人，吉盛伟邦的员工可以参与调配过来，我们会努力给大家创造更好的发展空间。”
在双品牌的管理上，整合过程注定会花费一定的时间。目前红星美凯龙在全国范围内按地域分为4个大区和28个小区，车建新的考虑是，在整合后的初始阶段，双品牌旗下的门店还是按照红星美凯龙的现有分区由区域负责人实行重叠管理，等到吉盛伟邦的门店开多了，再对两个品牌的门店分开管理，车建新认为，“这个过程大概需要5年”。
自始自终，在车建新眼中，红星美凯龙一直是一个“学习性的组织”，从最初的木工、到木器厂、家具门市部、再从第一代发展到第九代的家居大卖场，车建新与红星美凯龙一直在不断地学习和转型。
引入吉盛伟邦的家具村模式，很显然，是红星美凯龙又一次学习与转型的开始，即使它已做到了行业第一的地位。
红星美凯龙董事长车建新与21世纪网执行总编周斌交流（21世纪网配图）
电商冲不过的护城河
2013年，互联网已经颠覆了数不清的传统行业，甚至许多互联网企业自身也在被颠覆。身在传统行业的红星美凯龙，仍然敢以数十亿的资金大手笔地攻城略地，不能不说是这个时代的一个另类（另类装修效果图）。
对于互联网的颠覆性，车建新也有警觉，但是近年的一组数据让他暂时安心：
“从电子商务占领的销售份额来看：图书类的电子商务销售份额已占到50%~60%、3C类产品是30%、家电类产品20%、服装鞋帽类的销售份额是12%~13%。但是家居类的销售中，只有2%的销售额是来自电子商务，这类产品还是以低档为主，整套的几乎没有。”
面对电子商务，家居商场算是一个比较例外的行业，有其天然的护城河。车建新总结“护城”的三大因素是：第一，家居产品要求较高的体验度，无论是产品的材料、质地、色彩，客户都需要到买场亲自体验才能确定购买；第二、一个红星美凯龙卖场的幅射半径是周边10公里的居民群体，10公里内的居民都是其天然客户；第三，一个高端的家居卖场矗立在这里，本身就有天然的广告效应，不需要像网络平台那样付出高昂的引流成本。
但是，红星美凯龙一直在学习电子商务的优势。“电商的优势就是价格战。我们现在也很注重价格。以前红星美凯龙在形象宣传、文化营销方面投入不少，现在我们已经缩减了这方面的开支，把更多的财力用在促销方面，2013年，红星美凯龙的大促销是自己让利8个点、与工厂约定再让利8个点，一共贴16个点给消费者；2014年会有7场大促，其中2次让利幅度将达到20个点，另外5次让利也是16个点。
车建新同时透露，目前与红星美凯龙合作的中高端家具厂商已有1万家，工厂们基本上都与红星美凯龙达成了承诺：线上线下一个价。
上市已在起跑
对于车建新而言，家居卖场仍是一个朝阳行业，“特别是2013年国家公布的收入计划和城镇化的改革方向，对地县级市的发展和消费会有很大的促进作用。家居市场每年的增长将在10%以上。”
所以红星美凯龙仍在不停的攻城略地，将自己的店面触角由一线二线城市，向地级市延伸。
高速开店的背后，此前有报道质疑红星美凯龙的财务状况不佳，负债率较高，对此，车建新有些哭笑不得。
“红星美凯龙的130家门店，目前有44家店的土地和房产都是自有产权，这部分的价值在报表上只是按最开始的投资成本算，而且因为每年的摊销而一直缩水。但事实上土地和房产这些年的价格是个怎样的走向，真的不用多说。”
据粗略估算，红星美凯龙在一二线城市拥有的土地面积达到400万平方米以上，仅在上海拥有的土地就超过100万平方米，这一块资产目前到底能估多少钱？连车建新自己也不知道。
红星美凯龙在A股市场的上市，目前已经进入审报排队阶段，上市审报稿有望在2014年上半年公示。这艘家具航母的体量到底有多大，或许到那时方能一窥全貌。
【本文属企业供稿，仅传递信息，不代表网易家居观点。】【本文属企业供稿，仅传递信息，不代表网易家居观点。】
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