中国铁建十二局集团三公司：晋城风日斗生辉
观中国铁建十二局集团三公司强基固本的精益管理之路
吕临支线安业湫水河特大桥
２０１４年２月１９日，当中国铁建十二局集团三公司２０１４年工作会议结束后，企业中的许多干部职工都不敢相信，他们２０１３年竟完成８２亿元的产值，位居中铁十二局集团和中国铁建股份公司第一，再加上９０亿元的经营承揽业绩，公司产值效益综合评比跃升为中国铁建工程公司２０强第２名。
这样的成绩，在２０１２年初，几乎是想都不敢想的事！
抓住本质 固本强基
越是面对艰难的环境，越要抓住企业管理的本质，回归企业经营的核心！
强烈的危机感，曾经让中国铁建十二局集团三公司董事长梁彬彬彻夜难眠。
三公司董事长梁彬彬(右)在现场办公解决问题
在２０１２年上半年，十二局三公司仅完成产值１８．４５亿元，近７０亿的施工任务无法施展，停工乃至上场后不能开工的项目竟然多达１１个。
出现这样的局面，其实并不能归咎于企业管理的不善。面对当时建筑市场的“寒流”，尤其是铁路投资的紧急刹车，行业内许多企业都是一筹莫展。股市上，与铁路相关的企业，纷纷披露亏损预期，甚至有上市公司直接披露利润将下降７０％以上。
“不仅铁路，公路、市政工程也出现了这样的情况。市场看低，业绩下滑，人心浮动，压力巨大！”梁彬彬告诉记者。
但是，十二局三公司新一届领导班子深知，怨天尤人无法挽回企业的颓势，面对市场的“寒流”，公司很快确定了“保稳定、强经营、推精细、树正气”的基本思路。尤其是精细化管理，被公司提到了极为重要的位置。
这是因为，“项目管理是工程公司管理的核心，市场竞争激烈，任务到手都是薄利。管理不精细，原本收益好的项目就可能白干，原本收益低的项目可能就变成了亏损！”梁彬彬如是说。
宁安铁路白浪湖特大桥
每一个项目到手，公司都要求着手实施“双预控”。无论是方案的预控还是成本的预控，都必须深入实地考察研究，提出解决方案。
“方案预控，成本预控。从一开始实施就要严格周密的控制，尽可能地将前期谋划做到周详。”梁彬彬说。
但是，计划总是赶不上变化，在项目实施的过程中，不可避免地出现这样那样的问题。为此，公司又专门提出了“问题管理”的导向，重点解决各种存在的问题，让精细化管理落地生根。
为了准确把控项目的实施情况，公司业务部门分头把关，对精细化管理面临的共性问题进行了仔细的梳理，提出了控制标准。除此之外，还要求项目部以数据统计的方式向公司上报，已经解决了哪些问题，取得了哪些成效，还存在哪些问题和困难。公司则根据这些数据，适时组织督导组协助项目攻关，通过问题解决或指标控制在公司制定的标准范围内。这样一来，原本很多可能“起火冒烟”的项目，在公司与项目部的共同努力下，变得“风平浪静”！
铁律治军 业绩为先
纪律就是战斗力，结果永远比过程更重要！
当十二局三公司向成本费用亮起“屠刀”之后，凛然的正气渐渐弥漫开来。招待工作从简办理，高档住宿一律禁止，控制乘坐飞机，统一调配指挥车辆，一律不再审批新的购车申请……一条条的举措，全部是砍向了享受型费用支出。
合肥涉铁阜阳北路高架桥
而对于项目管理具体环节的费用流失，十二局三公司更是下了极大的力气，向着临建设施的建设、施工便道的投入，小到工程器械的油料，乃至一颗螺丝钉等这些极易造成“跑、冒、滴、漏”的物料使用环节开展了大量的治理工作。
但是，各个项目分散在全国各地，又该如何诊病，如何下药？
通过卡住源头、过程监管和目标考核，十二局三公司针对性地下了几剂“重药”：
公司在新项目进场之前，就严格实行项目临建标准和投入规模，这些都写进上场纪要，关键成本费用统一由公司成本中心审核确认；
在项目实施过程中，通过效能督查和执法监察，对劳务队超付款、隧道超挖、材料超耗、桥梁施工机械设备费用过大、周转材料租用随意以及丢失严重、临时工程标准过高、合同签订不规范导致纠纷、间接费超预算等成本浪费问题进行遏制。
但是，毕竟项目建设的最终成效，最终仍然要取决于项目经理的管理能力。这也对公司的人事管理提出了新的更高的要求。
“企业的管理就是人心的管理，必须坚持以效益论英雄、凭业绩用人的理念，对于没有经济管理理念的项目经理坚决不用，”梁彬彬说。
大西客专干庆隧道贯通时刻
２０１２年下半年，十二局三公司坚决地对一位项目经营不力，给企业造成严重损失的项目经理实施了“双开”。
公司宣传部部长冯小才告诉记者：“三公司重新修订了《项目经理选拔任用规定》，凭效益凭业绩用人，如果项目经理干亏了项目，就没有东山再起的机会了，因为公司不会给他任何解释的机会。”
“项目干不好不解释、项目不创效不解释、项目不和谐不解释！”这是公司提出的“三个不解释”。为此，公司领导班子特别修订了《关于对造成项目资产流失实施责任追究的暂行规定》，给项目经理划出红线，督促项目经理时刻保持警戒。还实施了项目经理公开承诺制度，新上项目必须在公司较大规模会议上对项目创誉创效目标进行表态，扩大监督范围，提升项目经理责任心的力度。
在公司领导班子的强力推动下，２０１２年，三公司在完成６９亿元施工产值的同时，全面实现了在建项目综合收益的止跌回升，在保证企业正常运转的同时，还上交集团和偿还贷款数亿元，大大减轻了企业的经济压力。
重心下沉 创誉创效
务实求真，当企业管理的重心沉向业务的核心环节，创效创誉就不再是“空中楼阁”。
２０１３年８月１５日，十二局三公司在合肥的涉铁高架桥工程，在晚开工５个月的情况下，提前半个月顺利实施了６次２级既有铁路营业线封锁施工，２９５次３级既有铁路营业线封锁施工，且未发生安全事故，完成了一场被业界同仁誉为“刀尖上跳舞”的高难度施工任务。
消息传来，梁彬彬也稍稍的松了一口气。每一天，他和总经理陈志高都要收到各个项目发来的短信，这已经成为了一个惯例。
渝涪铁路二线长寿长江大桥小间距架梁
２０１３年全年，十二局三公司有６９座隧道同时在建，１３０多个掌子面同时施工，一大批长大隧道、复杂地质的高风险隧道集中施工攻坚难度之大前所未有；
正在发育中的铺架施工也成为公司在２０１３年的焦点：山西中南部铁路通道、渝涪二线铺架进入攻坚施工，宁安铁路、重庆长化等铺架全面展开，铺架施工任务达６００公里以上，铺架线路之长、管理跨度之大前所未有；
安全风险更是集中凸显：芜湖车站、安庆车站、呼准车站等铁路既有线站改，以及郑徐客专１１跨连续梁、西成客专节段拼装梁等一大批高难度、技术复杂桥梁施工等高风险作业也达到了前所未有的地步。
所幸，三公司领导班子早在２０１３年年初就敏锐觉察到全新的任务形势将以泰山压顶之势扑面而来，就特别提出了“管理重心下移，管控关口前移”的管理思路。
公司每周都要通报重难点工程进展情况，对复杂结构物，公司邀请集团公司相关专家现场踏勘指导，评审和优化方案，同时组织技术力量展开强力攻关；对重点高风险项目实行安全风险等级跟踪管控，每季度进行一次安全高风险项目梳理，制定风险隐患专项整治方案，进行关键环节、重点部位、大型设备及重大危险源的专项排查及监测，并安排工作组蹲守安全高风险项目展开强力督导和跟踪整改落实。
针对公司铺架业务迅猛发展的现状，十二局三公司领导班子也多次前往中南通道、渝涪、贵广等多个铺架工点现场办公，进行深入调研。根据调研结果，公司通过组织内部铺架专家反复研讨，形成了铺架专项施工能力发育纲领--《铺架施工发展规划》，在铺架理顺管理模式、强化管理力量、稳定作业队伍等方面进行调整部署，使铺架施工从真正意义上实现了从“游击战”向“大兵团作战”转变的全新跨越。
铺架业务“独立”之后，架梁项目部不但结束了受铺架公司和铺架项目部的“双重领导”，摆脱了“政出多头”的困扰，同时架梁项目有了独立的经济来源。据了解，中南架梁一项目部还创造了三公司自从购买ＴＪ１６５架桥机以来首次到达月架设２００片梁的佳绩。
与此同时，其他重难点工程也在董事长梁彬彬、总经理陈志高等公司领导班子的指导帮助下获得了极大的突破：大西铁路客专被誉为“地下泥潭”的干庆隧道，克服了大面积穿越富水砂土复合地层，极易引起涌水涌泥的风险，如期打通了制约全线开通运营的地下屏障；渝涪铁路二线铺架攻克长距离、小间距既有线铺架施工难题，实现全程按期通车目标；嶷山特长隧道、雅康高速公路项目部、吉图珲客专项目、宝兰客专渭河隧道、阳左高速项目均进展顺利喜讯不断、奖励不断……２０１３年，十二局三公司在建项目共收到各级贺电、表彰及各种评比、奖励５６份，奖励金额达到９３８万元……
曾记否，到中流击水，浪遏飞舟……一场强基固本的精益管理之路，一场逆流而上的企业突围战，当马年的春风吹拂过晋城，春日的光辉也愈加灿烂……（来源：国际商报 记者 许霞 通讯员 冯学亮）
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