房企转型的四个方向
转型，一个在当前很时髦的词汇。而只有亲历其中的企业们，才知道个中滋味。
房地产企业的转型始于5年前。2008年底，肆虐全球的金融危机不经意间拯救了众多因紧缩政策已徘徊在生死边缘的中国房地产企业；2009年，在被整整压抑了一年之后，中国房地产业以一轮超乎想象的上涨行情，引发了诸多社会舆论的高声质疑；一冷一热，先悲观后燃起希冀最后遭到质疑，巨大反差让房地产企业陷入冷思考。
于是，在经历了始于2003年开始的房地产不间断调控之后，房地产企业开始探寻一种“以期平衡住宅市场大起大落引起的收益变动”为目的的模式或方法。不同量级、不同背景和不同理想的开发商在转型这杆大标尺下开始逐渐分化。
虽然房地产企业似乎习惯了始终处于一种短期震荡的走势，但转型中的生存环境变化依然让他们惊异。正如杰克？韦尔奇描绘的，“它远远超过了企业所能够反应和变革的速度。”其中最大的变量是来自于互联网和移动互联网的思维冲击，从线性发展到非线性的速度，从最初的对营销环节的渗透到对产业链甚至经营战略的改变，这些几乎超越了所有房地产企业的掌控。
然而，转型没有退路。一路走来，房企们的步伐虽然蹒跚但却坚定。他们以“归零”的心态，采取属于自己的解决方案，初步迎来了企业发展的新阶段：万科把自己的未来定位城市配套服务商；万达的目标是，2020年公司进入世界文化企业前十名；在房地产界以“唯快不破”而闻名的恒大放慢了脚步，形成了多元化布局；绿城和万通的轻资产模式虽然截然不同，却同样做的有声有色……
在对房地产企业转型进行分析之后，我们发现：虽然这些房地产企业目前还无法做到全部撤出房地产业，但一个事实是，他们发展的脚步正在逐步远离单纯的房地产开发和销售。一个以房地产为核心，上探(金融创新)、下延(互联网思维)、左突(大地域扩张)、右进(多元化)的大地图正在形成。而伴随着这四者之间的纵横交错、相互作用，房地产企业一改过去人们曾经的印象，以不同的新形象和新境界展现在人们面前，一个新的规则和新的商业世界正在逐步浮出水面。
多渠道金融
地产与金融从来就是相伴相生。在转型的路上，资金的地位更是被提到前所未有的高度。
在“资本为王”的时代，房地产和银行、金融机构“暧昧不清”并非稀奇事，有不少地产企业家曾在银行任职，或对银行有投资。泰禾集团董事长黄其森、泛海系的董事长卢志强、新湖系的控制人黄伟都是这方面的典型例子。
2009年开始，一些房地产企业如绿地集团、复地集团、华润置地集团、越秀集团、莱蒙集团、万科地产等相继在进入金融业。随着政策对民营银行的松绑，为开发商的转型提供了新的路径。而一个最直接有效的方式，就是控股或者入股银行。2013年至今，先后有越秀集团、万科、恒大地产等打通银行融资渠道，成为不同银行的股东。
除了与银行联姻，金融板块正在成为一些企业新的经济增长极，为其盈利能力注入新动力。比如2013年，绿地就先后与贵州、江西、广西签订一揽子金融合作协议，涉及小额贷款、金融租赁、消费金融、金融资产交易、产业投资基金、商业银行、金融控股集团等多种金融业态。
与以上房地产企业相比，占据国内商业地产霸主地位，总资产3800亿元，年收入1866.4亿元的万达，走的似乎是另外一条路。虽然万达集团董事长王健林曾经多次透露创建民营银行或者收购银行的想法，有关万达集团招聘高管的消息也在业内传开，包括银行、基金在内的许多金融机构人士都曾接到过类似的“邀请”，甚至原中国建设银行投资理财总监兼投资银行部总经理王贵亚开始出现在万达集团的各类内部会议上，身份为万达集团高级副总裁。但万达在金融方面的动作远未停止，就在3月25日，王健林又公开表示“房地产的核心就是金融、货币问题，万达今年会组建金融产业集团。”
万达在金融方面的动作与其自身转型密不可分。万达现金流主要来自商业地产的预售，以及竣工物业的抵押贷款。随着万达转型做零售做文化旅游，万达在全中国的文化旅游项目在加速建设。巨大的建设量对万达的现金流状况和资金管理能力提出更高的要求，而依靠营收盈利和银行输血的模式已经不能适应万达的需要。王健林对此并不讳言，“万达的现金流主要靠商业地产销售支撑，这种模式要有所改变，至少还需要5年时间。”
事实上，在转型的道路上，围绕资金的流向，房地产企业的探索并非以上几条路径。在房地产业，对于香港模式与美国模式的探讨由来已久，万通就是最早提出转型“美国模式”的企业之一。万通实业股份有限公司董事长冯仑认为，房地产发展要转型成为“美国模式”，即不挣下游，把房地产变成建筑业；而是挣上游，使房地产企业变身为服务业、金融业。
按照这一思路，万通将业务链、产品和公司都做了重新的架构，开始变身成为不同于传统意义的房地产公司。万通有意控制了传统的高负债、高资本密集的住宅开发业务，开拓了纽约、台湾市场以及工业地产和资产管理及基金方面的业务。围绕地产投资，万通控股打造了两大业务方向：直接投资和基金投资，涉及房地产开发、工业地产、基金管理和资产管理等众多领域。2008年年初，万通控股(持股55%)和TCL集团(持股45%)合资成立万通新创工业资源投资公司进行工业地产开发尝试，在工业地产业务开辟了一个全新的方向与模式。据公开资料，2010年以来，万通先后成立了四只基金，依托基金平台管理的资产规模已经达到25.42亿元，同时，万通的基金管理规模还将在近期成倍增长。
除了万通，美国模式在万科进军海外的路程中也逐渐清晰。在引入美国帕尔迪公司的合作开发模式之后，万科开始尝试美国铁狮门公司的小股操盘模式。万科在3月6日发布的年报首次对外提出，未来公司将探索“小股操盘”的轻资产运营模式。郁亮在业绩说明会上坦言，小股操盘实际上是在瓦解“老大”意识。“小股操盘后，万科在一个项目里也许只有百分之二三十的股份，怎么还算销售额？”这种探索轻资产运营，欲瓦解“老大”的新思维实质是万科的一次自我裂变。
互联网思维爆发
最近，太多的人在研究互联网怎么影响和改变房地产，房地产的互联网思维一时风头无两。建平台、抢资源、做规模、占先机，电商从当初网上拍卖、秒杀的星星之火，发展到现在被多路资本看好、各种平台对擂的燎原之势。微博、微信、微米等移动互联终端成为当下地产营销的“三国杀”;数据、移动、平台三大法宝逐渐成为当今房地产营销新模式的利器。
然而，这些看起来非常热闹的局面其实只是互联网思维的一个表象，移动互联网颠覆的是价值创造的规律，是回归商业的本质——真正找到客户的痛点和普遍需求，为客户创造价值。
对于房地产开发商而言，数量巨大的业主群无疑是他们拥有的最宝贵财富，而在互联网思维下，倘若找到合适的突破口来开发这一财富，将成为房企未来很长一段时间的业务增长点。在这种思维之下，不同的房地产企业运用互联网思维，走出了不同的道路。
万科的最新定位是城市配套服务商，相较于房地产开发企业的定位，做城市配套服务商的最大改变就是由卖住宅转型为卖服务。此时，增加客户粘性就成为重中之重，而这也正是万科前一段时间到阿里、腾讯、小米等互联网公司取经的原因。从某种意义上，下一个十年，万科面临的将是脱胎换骨的转型。在这一转型中，互联网思维被重视。3月7日，万科公布的2013年年报摘要，1060字的致股东书中，“互联网”一词出现了7次之多。
在一番走访之后，万科似乎找到了增加与客户黏度的最佳方式——推进社区商业。事实上，在通过工业化及绿色三星等技术手段做好住宅本身的同时，万科进行了“邻里家”自主经营社区商业服务模式的初探研究。
2013年7月，万科·良渚文化村新街坊智能化社区App正式启动，App社区集物业沟通、业主互动、商家优惠、实名认证和园区生活服务于一体，为小镇村民提供更方便、及时、安全和丰富信息。另外，万科社区商业，与互联网也有了初步融合。万科社区商业与阿里巴巴淘点点线上服务平台签约，通过网络客户端的搭建，万科业主可实现随时随地自助下单、付款，足不出社区便能享受到餐饮半小时送到家，营业时间长至24点的便利。
其实，不仅是万科，“招保万金”四大房企中的招商地产，也试图通过加码社区商业提升住宅的附加值。
从2011年开始，招商局物业联手“家e通”公司，先后在深圳选择招商兰溪谷和招商海滨花园等住宅项目开展智慧服务试点活动。2012年，招商局物业又正式启动了数字化服务平台——“到家网”的研发工作，并于2013年在深圳海月住宅片区和新时代广场成功试点上线运行。作为招商地产在互联网方面的探索，“到家网”已初步实现了“数字化、集成化、智慧化”的服务应用，成为打造“线上+线下”并举的新型物业服务模式。
与社区做电商这种模式不同，绿城摸索出的是另外一种电商模式——为房地产产业链的相关企业服务。
2012年绿城开始向养老事业、现代农业以及电商三个方向转型。而从目前来看，被认为是最先接近成功的是电商。成立于2011年的绿城电子商务有限公司(以下简称绿城电商)是国内首家建材B2B电子商务企业，绿城电商在正式运营的一年多时间内吸引了包括央企、国企、外企等大大小小300余家房企加盟入会，服务的房地产项目已达600余个。与绿城电商“一见钟情”的江西济民可信集团副总裁张文革说：“绿城电商为房地产客户打开了一扇门，特别是对于刚涉足房地产行业、暂不具备议价能力的中小房企。”
在2014年的计划中，绿城电商将拓展海外市场、启动B2C业务、涉足金融产品列为重点发展方向。绿城将充分利用互联网、云计算和大数据等在线服务手段，形成现在流行的O2O(线上-线下)服务模式，并形成社交化的服务生态圈。
事实上，除了万科和招商地产社区商业外，包括世茂、绿城、花样年等公司也纷纷结合互联网推出了云社区服务；万达、大悦城等也都在商业地产领域探索O2O等新的商业模式。
而不管是哪种电商模式，其实都指向一点：依靠互联网和移动互联网为传统社区的业主服务，营造新的社区环境和模式。没人知道这些新模式最终结果会是如何，但当互联网思维确慢慢渗透到房地产企业的细胞时，一切皆有可能。
构建大地域
房地产，自然离不开土地这个原材料。所以凡是能够获得土地的地方，都能够发现房地产企业的身影。
从房地产业诞生和初步发展的第一个十年，房地产企业的开发主要是在北京、上海、广州、深圳等一线中心城市完成，万科、金地、保利、恒大等百强地产企业也多是从这些一线城市逐步走向全国。
进入第二个十年发展期后，房地产业的发展环境开始发生巨大改变。2008年的全球经济危机、2009年末的中央经济工作会议以及2010年的中央“一号文件”的出台，使得中小城市和小城镇成为未来的热点。
不得不承认，中国的房地产业与政策的导向密切相关。外部环境的改变，很快影响了房地产企业的发展战略，伺机而动，寻找机会几乎成为所有房地产企业寻求发展空间的路径。尤其是2010年以来，房地产调控的主基调是抑制大城市房价过快上涨，这使得北京、上海、广州等一线城市的开发压力增大。相比较而言，二三线城市受调控政策影响较小，不少二三线城市当时未出台限购政策，这为两套房以上的购买行为提供了通道。
于是，万科、保利、金地、恒大、阳光100这样的百强企业，它们纷纷以二三线城市为发展重点，或在土地储备量上抢占先机，或是销售额全面赶超一线，再或是鲜明亮出二三线城市运营标签。而精明的投资客们也跟随地产开发商的脚步，从市场的变化中看到新的机会，开始频频光顾武汉、南京、沈阳、济南等二线城市，以及宁波、金华、佛山等三线城市，寻找更大的投资机会和升值空间。
在开发商大举进军二、三线城市后，当地地价与房价的飙升也就成了一个不可避免的结果：“地王”和高房价也顺势传导给了二三线城市。
这种一窝蜂的开发，很快使得二三线城市库存积压过多，然而需求却难以上涨。在转了一圈之后，一些房地产企业发现：与二三线城市相比，一线城市的需求更持久和强烈，去货速度快，安全边界高。2013年，房地产企业又重回一线城市，北京广州等一线城市的楼盘接连成为当天销售一空的“日光盘”，印证了市场需求的真实存在。万科、佳兆业等纷纷出手一线城市并屡创地王，而恒大地产，这个原本很少涉足一线城市的房地产企业，也在2013年高调在北京拿地。全国地产指数迅速进入红灯状态。
一线城市地产的火热，虽然出于需求，但却并不符合政策的导向。于是，一张新的“机会路线图”直指中国中西部广袤的三四线城市。2014年全国“两会”期间，李克强总理在政府工作报告中提到，“引导约1亿人在中西部地区就近城镇化”，日前正式发布的《国家新型城镇化规划(2014-2020年)》《规划》提出“常住人口城镇化率达到60%左右，户籍人口城镇化率达到45%左右”的目标。消息一出，A股和H股的地产股集体拉升，许多房地产企业均看好型城镇化给房地产业带来的机会。更有房地产老总大胆直言：“未来十至二十年，中国地产业仍然是最好的生意。”
其实，在中国小城镇的建设中，华润、绿地等品牌房企都早已在小城镇布局这样的房地产企业。过去5年来，华润发展了8个公益项目——华润希望小镇；2013年7月，在智慧城市成为新的产业投资热点之时，绿地集团正式启动“智慧城镇战略”。
尽管许多房地产企业对中国的地产行业一直看好，但饱受调控的房地产企业的目光早已从中国放眼全世界。尤其是近年来，中国人的移民热情不断高涨，从410万增加至近1000万，从最初“先富起来的人”到如今的“大众富裕阶层”，越来越多的人开始考虑资产的更优配置、追求更舒适的生存环境以及打造下一代的成长教育环境。而中国已经一跃成为世界第四大移民输出国，同时也是全球接受汇款第二多的国家。
国内资本对海外房产持续关注，让国内知名房企找到了“走出去”的理由。万科、万达、碧桂园、恒大、鑫苑等房地产企业，已经通过出资合营或直接购地开发的方式在海外住宅市场上先行一步。
从一线城市到小城镇，从国内到海外，房企在地域上的扩展脚步越来越远，而能否把控，扩展的脚步又将走向何处，至今仍然是个谜。
不一样的多元化
房地产行业就像一个“围城”，一方面是不少企业都想争抢的一块“肥肉”，另一方面，许多“围城”中的房企开始走出房地产，在农业、矿业、体育等行业布局。根据克而瑞机构研究数据，现在A股有130多家房地产上市公司，但主营业务房地产在60%以上的只有80~90家。
与过去专业搞房地产开发与销售相比，多元化是一种看似熟悉、走进去却是陌生的道路，所以，从一开始，大多数企业的转型选择依然没有摆脱由居住、办公、商业等各类业态组成的产业条。
2009年11月16日，万科企业股份有限公司总裁郁亮首次对外公布了万科的新战略——万科产品将进行转型。郁亮表示，2010年，万科将正式推出养老型物业试验，并将进军商业地产，万科还将参与旧城改造、旅游地产、多功能物业开发，覆盖全面产品线。万科这家曾经声称只做住宅产品的企业，开始进军商业地产领域，预示着中国地产业商业模式大规模调整已成不可逆转的潮流。同年，中粮、保利、中海、富力、雅居乐、广州城建也纷纷大举进军商业地产。
以上房企虽然转型商业地产，但多元化的道路依然围绕房地产相关产业链，规避风险的意图显露无疑。然而，也有不少房地产企业转型矿业或加大矿业投资的，包括华丽家族、绿景控股、天伦置业、莱茵置业、万方地产、银基发展、刚泰控股、荣安地产等。而转型或涉及酒业投资的，有星河湾、上海新梅、中茵股份等。
在多元化思维的引导下，绿地的路似乎走的更远。
据绿地官网资料显示，在绿地的六大板块中，房地产业务占比超过一半。除此之外，还有能源、酒店和商业、金融等。“鸡蛋不能放在一个篮子里。”按照绿地集团董事长张玉良的观点，调控10年来很多规模大但产业单一的房地产公司倒下了，房地产这种区域性强、受政策调控影响大的行业，需要均衡发展、平行发展，要在房地产主业里创新产品组合。
在房地产产业链，绿地构建了产业价值链一体化平台，以独栋写字楼、高层办公楼、标准化厂房、中试研发楼为开发对象，打造产、学、研产业集群。除了房地产产业链，绿地的产业多元化早在近十年前就已开始。2005年，绿地商业集团、绿地建设集团、绿地能源集团以及绿地汽车服务集团4大综合产业集团成立，2012年初，绿地金融控股集团及绿地国际酒店管理集团也正式揭牌成立。在2011年11月，绿地集团收购了辽宁丹东煤炭深加工项目和浙江舟山石油产供销一体化基地，拓展煤炭、石油产业链。
刚开始，多元化发展对于房企的作用似乎仅限于公布消息时的股价拉升和炒作，但这并没有阻止房地产跨界的步伐。事实上，房地产跨界的沸点一直在持续，其中就包括最新地产三宝易居大米、恒大冰泉和星河湾白酒。
恒大，在房地产界以“唯快不破”而闻名，但追随销售金额的数据，就可以发现，从2012年开始，恒大进入“低速行驶”。而与放慢的动作相伴随的，是过去三年多，恒大足球的名气并不弱于恒大地产。尽管对于购房群体与恒大球迷是否存在直接的经济联系很难判断，但是，我们不得不承认，在过去几年里，恒大地产的知名度大增，其年销售额也一路飙升，2009年为303亿元，2010年为500亿元，2011年为803亿元，2012年为923.2亿元，2013首度突破1000亿元。
除足球外，自2009年上市之后的短短四年间，在地产主业外，恒大已经涉及电影、音乐、动漫、矿泉水、银行以及排球俱乐部等领域。2013年11月9日晚间，恒大在亚冠决赛中圆梦夺冠，第2日，恒大集团旗下首款高端矿泉水产品——“恒大冰泉”也横空出世，而借助亚冠联赛的地毯式轰炸，恒大冰泉水瞬间成为国人特别是体育迷们熟识的品牌。
如同恒大的多元化一样还有星河湾白酒，但一个问题是：即使现在恒大做足球和矿泉水可谓风生水起，但这种多元化的道路似乎让人看不太透：恒大地产、足球、文化、矿泉水这些看似互不相干的产业如何才能更有效的组合在一起？起码就目前而言，这种别样的发展思路能否使得转型成功还是一个未知之数。
转型成功的秘密
在转型中，变化成为房企们最常见的事。未来致胜的关键，不是规模，不是经验，而是在转型中把四种元素与企业转型目标很好融合，并逐渐形成新的核心竞争力的智慧。
和以前的项目为制衡标准不同，房地产企业面对的环境变得更广泛、更复杂，需要维持的是一个更难以预测和控制的互动系统。这个动态系统是非常微妙的，它由若干相互联系、相互支撑的子系统构成，但某个子系统的动态平衡运转却不能保证系统整体的动态平衡。
于是，转型棋至中局，房地产企业似乎陷入一种“混沌”的环境中。
每一个转型子系统都有不同的团队、流程和不同的客户，要实现整体的动态平衡发展，需要建立一个更具全局性、整体性的系统机制支持，这意味着不仅需要通过各种管理手段和工具的集成，还需要调整管理要素的组织形式，以使企业在各个层面都可以获得至少不落后于主要竞争对手的技巧和能力，从而实现企业运营管理系统的最佳整体功能。
而要做到整体功能的最优化，舍弃与吸收、学习与重构几乎每天都在房企身上发生。
值得关注的是，在经过几年的转型准备之后，一些房企对未来的系统性经营思想已然逐渐明晰。
2014年3月28日，万科2013年度股东大会。万科总裁郁亮将万科一贯坚持的经营思想，归纳为“一二三”，即：始终坚持质量第一的底线；城市配套服务商和住宅产业化两项战略；主流定位、快速周转、谨慎投资三大策略。
在明确经营思想的前提下，万科推出了事业合伙人制度：对于今后所有新项目，除旧改及部分特殊项目外，原则上要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须跟随公司一起投资，公司董事、监事、高级管理人员以外的其他员工可自愿参与投资。员工初始跟投份额不超过项目资金峰值的5%。
其实，这些只是外界能看到的变化，其实更深层的，是万科在房地产这个钢筋水泥的硬性符号上注入了柔性的软文化。对于业主来说，其意义在于温馨幸福的“家”的概念，是熟人文化、低碳文化、志愿者文化，体现的是万科社区内部的和谐共处、邻里关爱，更体现了社区文化向社会的延伸；对于万科而言，事业合伙人不仅是一个简单的制度。“我们通过事业合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大，它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度，我们希望通过事业合伙人机制，更好地解决投资者和员工之间的利益分享。”郁亮表示。
如果说万科的整体系统性修炼风格更像是“春风化雨”，万达的风格则显得“霸气十足”。
不久前，万达董事长王健林提出了新要求“万达房地产比重2020年降到50%以下”。万达的目标是，2020年公司进入世界文化企业前10名，至少收入到800亿。可以明显看出，从以前的造城转型为现在的造文化，万达的目标已然发生改变。
截至目前，万达在全国共签约12个文化旅游城项目或旅游度假区项目，其中9个项目已经全部开工，且部分项目已经建成投入运行，投资总额超过2000亿元。这已经超过了2013年全年万达集团1866.4亿元的总收入。而3月16日开放的总投资超400亿无锡万达文化旅游城更是欲与迪斯尼PK。
为了保证转型顺利，万达做了太多的准备，其中就包括各方面工作的标准化。目前，万达文旅项目计划模块化软件试行，文旅项目可以像商业地产可以标准化；慧云系统研发成功，这个系统把万达广场的消防、节能、运营、监控等几大功能集合在一个屏幕上，完全实现自动化、高科技管理；万达所有系统、所有公司还将都要电子商务化，全集团实现O2O模式。而2014年，万达将把慧云系统、远程安监系统、厨房自动灭火系统、电缆感温系统等技术在新的万达广场全部建设到位。
其实，从长远发展的程度，万科和万达的系统性思维的改变，仅是转型路途迈出的第一步。当房地产核心位置和比例不断发生改变，资金、多元化、互联网思维和大地域这四个元素又在同时运转之时，如果任何一个支撑点出现问题，对于转型中的房企而言，或许都将是致命的威胁。
所以，未来致胜的关键，不是规模，不是经验，而是在转型中能把四种元素很好融合，使其与企业转型目标吻合，并逐渐形成新的核心竞争力的智慧；换句话说，未来属于那些脱胎于“混沌”，在新的环境中生长，并在某一领域成为领导者的企业。从这一点而言，将来鹿死谁手还很难说。
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