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冲击千亿俱乐部世茂的转型法则

https://www.biud.com.cn 2014年05月12日11:11 家居装修知识网

2014年，世茂房地产(以下简称“世茂”)将销售目标定在了800亿元。根据中国房地产报记者了解，这一数据仅仅是对外宣布的保守数据，在世茂内部，集团要求2014年的目标是争取使可售资源达到1500亿元，同时提高去化率至70%。倘若上述两项指标能够实现，世茂将在2014年迈入“千亿俱乐部”。

“可以这样形容世茂，老牌‘帝国主义’企业脱胎换骨。”宜居中国控股有限公司联席总裁丁祖昱告诉中国房地产报记者，“之前的世茂是一家绝对封闭、保守的企业，产品完全同质化，基本不和外界交流，现在焕发了活力”。

一位从业多年的资深地产企业领导人说，地产行业没有什么秘密，想要获得成功，只能在资金和管理上下功夫。世茂千亿野心的背后，是世茂艰难的转型之路。

创新机制

2013年前三季度世茂新增的13幅土地中，6幅均为纯住宅用地，7幅为商住类综合地块，都是以住宅为主的商业配套。可见世茂目前物业发展的重心仍然在住宅领域。

“今年我们最重要的工作就是两件事情，一是企业的资源整合；二是更多元化、更均衡的发展。尽管随着城镇化，住宅市场仍会有很多的潜在需求将会爆发，但也不会把所有的‘鸡蛋’都放在住宅上。”世茂集团董事局副主席兼执行董事许世坛告诉中国房地产报记者，世茂非常重视转型。

许世坛称，世茂现在的核心是把住宅产品做好，与此同时能衍生很多，包括旅游地产、养老地产，甚至农业地产、文化地产。“我们要做创新型商业，会做更多的Mini Mall的商业和酒店，也不排除做养老地产，我们甚至还在研究是不是应该专门为年轻人盖一些房子。”许世坛说。

世茂集团副总裁兼营销总经理蔡雪梅更指出，世茂正积极探索海外路径。“世茂已经不再局限于建筑和地产本身的开发，而是希望为居者提供全方位的服务”。

对转型的表现，在世茂福建石狮项目上表现尤为显著。2013年4月，世茂拿下石狮摩天城项目，6个月后项目首期开盘，仅用3天就实现了20亿元的销售额。这也是该幅土地的总价。

2013年年初，世茂成立了大客户部，在目前已经成交的置业会业主中，找到有高投资能力、高价格判断力，多次购买的人群，为其提供打包的套餐性物业投资方案。与此同时，世茂云服务体系，从教育、医疗、商务、旅游各个维度提供售后服务，增强客户的粘度。

“如何运用大数据、数据库的平台，把所有的客户进行有效的区隔，采取针对性服务，是我们现在特别关注的。”蔡雪梅说。

转型之一：缩小管理半径

首先，世茂将3个区域扩充到8个，继而变成11个，缩小管理半径。

为使管理更精细化，许世坛将各个区域重新划分，分为苏沪区、杭州区、宁波区、中南区、西部区、东北区、环渤海区和旅游地产，以区域为中心组建团队和配置资源，实现同城、同地块同一队伍的管理模式。这种管控模式下，不仅大大降低管理成本，同时也提高了执行效率。

此外，世茂着手建立一系列品质管控办法，比如针对新增及重点项目开展集团、区域和项目三级联动，实施区域方案设计评审会。另外，一项被称为“飞行检查”、“五方查验”的措施也已推行，即在施工过程中对工程进度、质量、工程管理等方面进行定期检查，组织五方查验，检查结果不符合要求的，必须整改达标。世茂人士透露，“飞行检查”和“五方查验”考核60分以下的，项目团队负责人将被立即免职。

而要求各区域买地以后6~9个月实现开盘，12~15个月做到正现金流。将团队综合运营能力推向极致。

这个转变也带来了显著效果，2012年在售的40余个项目中的大部分进行产品结构修改，由原来的单一大户型，调整为大、中、小户型并存。

一位不愿具名的世茂区域营销总监告诉中国房地产报记者，世茂还从产品体系、组织架构、管理信息化、客户价值链等多个维度，推行了全面变革，如设立各大区域中心，贴近市场一线、提升运营决策能力；开发和优化了覆盖豪宅到刚需型产品的完整产品线等等，令世茂获得了均衡发展能力，综合实力和品牌美誉度大幅提升。

转型之二：以销定产

世茂早期赢在战略，弱于运营。有利的一面是，手握大量优质土地储备；不利的是，世茂运营效率低下，销售和行政效率不强。

在“土地升值创造利润”的时代，世茂的战略无疑会给企业带来丰厚的利润。当土地成本增加世茂就必须放弃土地战略，寻找新的盈利模式。

例如，中国房地产报去年曾报道，世茂大连御龙海湾项目由于初始策略出现问题，一期别墅销售并不理想，世茂内部也承认，该项目在2012年前“就是个死盘”。一期建成多时，依然存在各种问题：远离市区，交通不便，相关生活配套并不健全，至今尚无业主入住；此外，当地政府的消极配合，致使御龙海湾自来水和天然气等配套至今仍未到位。

2012年后，世茂的主题词是“加快销售”，由此改善资产负债表的结构。快速销售的前提是对市场和延展的快速反应能力。对此，世茂进行了管理变革。

变革之前，世茂的营销自成体系，蔡雪梅担任总经理的睿智营销公司单独成立，直接对集团负责。开发和销售互不干扰。变革之后，营销公司把最核心的部门并入开发公司。

营销公司原来作为后卫，变革之后成为前锋，直接参与到项目前期定位、产品设计工作中。即便是在项目后期调整阶段，营销公司也要全面参与。世茂设计团队的管理者半开玩笑地说：营销部门好多时候给我出了不少难题。

蔡雪梅说，世茂不仅着眼于现在能卖多少个亿，更希望能有持续成长。“由以土地为核心作为主要的经营模式，转变到以客户的需求为导向，展开所有决策”。过去，世茂以土地红利为基石，通过打造具备高增值能力的产品，实现了高端客群的粘度。随着产品的多元化，产品本身优势有所弱化。

转型之三：以终为始

过去，世茂以豪宅闻名。其创始人许荣茂擅取土地红利，通过高溢价产品保证高利润。再兼其在海外资本市场的长期耕耘，资金成本较低，带有浓厚的港派房企气息。

2012年，世茂实现了461亿元的合约销售额，同比增长51.2%。快速销售回款使得其负债水平由前一年的81.7%降低为55.9%。

在实现了产品理念的整体调整后，2013年世茂推出了纳米魔幻城等一系列全新的产品。其背后的逻辑是，以提高销售利润为宗旨，对设计优化和成本控制提出要求。

蔡雪梅对此的评价是：后队变前队，以终为始，整个流程都随之改变。

与过往专注高端产品不同，世茂现在将产品线甚至细分到8～10种产品。“每种产品十个亿，那么100亿元的目标实现起来就比较容易。如果推出总量200亿元的小户型，对任何一家企业难度都大。”

市场趋势，决定了产品客群的分化，世茂的思路是做产品线上的全能型选手。区域布局方面，全国化的世茂有着明确的思路。许世坛对投资人说，从500亿元到1000亿元甚至更多，并不需要从20个城市到100个城市。

在拿地策略上，世茂一直坚持广泛布局长三角，深耕福建，同时向其他地区扩张。2013年全年世茂拿地690万平方米，四大区域均有涉及。在城市布局上，世茂重点关注二三线城市，新增土地储备覆盖江浙一带的主要城市杭州、苏州、宁波及南通等。

转型之四：玩转现金流

2014年，世茂提出通过现金流量来要求项目运行，“现金流是企业的安全形象，质量是企业的生命。”许世坛说。

根据年报信息披露，截至2013年12月31日，世茂销售额实现人民币670.7亿元，达全年目标122%，累计销售面积523.9万平方米，平均售价为12802元/平方米。

在连续两年销售额大幅增长的情况下，世茂的毛利率也有了提升。年报数据显示，世茂去年毛利率按年升1.8个百分点至35.3%。

“世茂不希望通过高增长而牺牲掉企业的利润，今年除了将销售目标增至800亿元，同时致力将毛利率维持在35%的水平。”许世坛指出，“实际上，去年这些项目如果要卖也是可以拿到预售证的，但是审批价格与我们的市场预期不符，我们可以逐步放慢销售节奏，提价改善毛利率。”

许世坛告诉中国房地产报记者，世茂大部分融资已完成，今年应再无大型融资计划，并透露期望至今年底时，净负债率可以控制在50%。为了加快周转速度，世茂集团已与四大银行落实合作，为买家提供专项按揭额度共300亿元，目标今年销售回款率提升至85%。

针对这样的局面，世茂表示将会加大收款比例。目前世茂建立了应收款汇款小组，并且提高了销售汇款和现金流两个指标在区域项目运营考核、财务绩效考核中的比例，同时将执行谨慎的购地政策。

“今年土地支出将控制在销售额的约35%，工程款支出占销售额约33.5%，其他支出控制在18%，回款完成率力争实现85%以上。”许世坛告诉中国房地产报记者，世茂今年会通过实现运营净现金流从而进一步降低负债率。“运营的安全性将是今年的首要考虑。”世茂今年将会把净负债率控制在50%左右，同时将利息成本维持在7.4%以下。

转型之五：市场短板

但世茂的发展并非没有短板。去年，许世坛曾经说世茂集团要深耕城镇化，进军三四线城市甚至五线城市，这与现实显然并不一致；此外，中国房地产报多次报道，世茂进军旅游项目均遭遇了挫折。丁祖昱认为，目前由于世茂房地产处于全面变革阶段，其中存在三大短板。

首先，工程方面。去年上半年世茂新开工量1430万平方米，是有史以来最高的。能否确保工期，保证质量是一个大问题。事实上，销售供货问题已经出现，当去年二、三季度营销全面发力时却发现没货可卖了，到去年年末才集中供应，这些需要在产品线标准化和工程管理方面有质的变化。

其次，非住宅方面改革速度偏慢。“我们希望这方面也能有所创新和突破。原先世茂在一些酒店项目上做得也不错，但是后续没有看到新的亮点，这点与住宅地产今天的变化形成了鲜明的反差，我希望这块有大的突破和改变。”

最后，同业竞争问题。世茂集团下属世茂股份和世茂房地产(分别是内地主板和香港的上市公司)。此前，世茂集团为解决同业竞争问题，曾做出承诺：明确世茂股份将在中国境内专门从事商业地产的投资、开发和经营(包括但不限于销售、租赁、物业管理等)业务；世茂房地产则主要专门从事住宅和酒店的投资、开发和经营业务。

随着2013年世茂集团整体业绩大规模提升，即将进入一线房地产开发商阵营，有关世茂集团旗下两家上市公司同业竞争问题，再度被股东们关注。

“我们发现这几年世茂股份和世茂房地产的开发项目同质化越来越严重，担心国内上市的世茂股份股东利益不能得到保证。”世茂股份一股东如是说。

尽管新型城镇化这块蛋糕很大，但世茂集团如何将已有的资源分配一碗水端平，需要战略和业务上的重新梳理。

小结

作为世茂集团的创始人，许荣茂对于政策的把控十分到位。许荣茂表示，“这是用战略上的眼光来看问题，但我们在战术上还是要多看困难点，多看眼前的压力，多思考怎么去应对。而不是说总理说好我们就在这里等好，我们会从战略层面和战术层面去考虑。”

“尽管北、上、广、深等一线城市拥有强大的刚性需求，但开发商在这些城市开发的项目利润率其实不高。”许世坛坦言，一线城市的土地非常贵，我们每次参与竞拍基本都是很多家企业一起去抢，导致了一线城市的成本很高。

目前，世茂房地产有67%的项目分布在一、二线城市，其中位于二线城市的项目超过50%。位于三四线城市的项目占17%，在这之中16%是在一些比较小的三四线城市。“世茂拿地会重点考虑长三角和福建，这是世茂品牌、客户、团队优势最强的地区，所以这几个地区会做比较多的项目。”许世坛说，世茂看好有潜力的二线城市，像苏州市场今年的销售额有望超过100亿元。

据易居克而瑞统计数据计算，世茂近5年的CAGR(年度复合增长率)高达83.95%，是中国成长速度最快的房企。

在世茂集团的业务布局已经涵盖了住宅、商业地产、旅游地产、产业地产的背景下，2014世茂进一步向以“服务资源集成”为核心特征的生活方式服务商转型，构建企业在下一轮竞争中的软实力。

对于房地产行业的未来，蔡雪梅表示，“未来最赚钱的不是卖一次房子赚多少钱，而是如何满足业主的生活方式需求”。

世茂早期赢在战略，弱于运营。有利的一面是，手握大量优质土地储备；不利的是，世茂运营效率低下，销售和行政效率不强。世茂房地产2014年的目标是争取使可售资源达到1500亿元，同时提高去化率至70%。倘若上述两项指标能够实现，世茂房地产将在2014年迈入“千亿俱乐部”。