海尔人均劳动生产率同比增长35%
通过坚持不懈的商业模式创新，海尔的员工人均效率和人均收益实现了大幅跃升，并深刻揭示着互联网时代的企业内涵。
一场有关企业效率的变革性升级，正在深刻影响着现在和未来的海尔：2012年期末，海尔全球在册员工总数为86000人，一年后的2013年期末，减少为70000人，然而，其同期人均劳动生产率却同比增长35%、人均创造利润同比增长50%，企业全年利润突破百亿，同比增长一举达到20%，利润增幅也连续七年两倍于收入增长。
效率是企业内在变革发展的最重要体现，而符合互联网时代速度的企业效率，则一定是企业良好内在变革的最重要指标。从这个意义上说，海尔和海尔人赢得了一场有关效率的变革。它也证明，海尔再也不是一家传统的产品制造企业，而是一家具有互联网素质的时代企业。因为这样的效率，恰恰体现了互联网时代的企业特征。
自2007年以来，长达八年的“人单合一双赢”模式创新，让海尔全面跨入互联网时代，在商业模式转型的强力推动下，海尔整体管理体系不断优化，而智能制造也由此不断升级，形成了从模式、到体系、到技术领域的立体化“创新矩阵”。正是这种创新转型，让海尔迅速适应着竞争更加剧烈的市场，迅速适应和满足着更加个性化的用户需求，同样也迅速升级着自己的创新群体。企业员工的有效调整和效率的有效提高，是我们所能看到的海尔商业模式创新的必然结果。
(一)一般来说，无边界、去行政、反壁垒、重一线，是企业实现互联网转型的最重要体现。近几年来，海尔商业模式转型的核心冲动，就是要打破传统制造时代的人为阻隔，让企业摆脱封闭的层级组织形态， 成为平台型企业，而平台型企业相当于“无限开源”的企业。“无限开源”的目的，就是让一线员工拥有创新创业的资源，真正发挥出创新创业能力，成为创新创业的主角。这样一个开放的创新平台，又自然生长出两个创业、创新平台——“在册”和“在线”。这两个平台，只是身份的优化和不同，实际上同属于其创新创业的阵营。海尔鼓励有创业能力的在册员工，离开现有的岗位，进行市场化创业。而企业外的机构和人员，同样可以加入这个在线平台创业。在这个意义上，海尔的创新平台甚至为社会就业增添了新的空间。在册人员减少、在线人员增加，同时大量原先非海尔员工加入“在线”，让海尔的“平台员工”大大增加，如目前，仅为海尔提供服务的9万部各种车辆及其18万小微员工，就是通过这个平台创造业绩，从而为自己创造价值。他们都是海尔“人人创客”的实践者。
在线员工，实际上实现了市场化转型，拥有了掌握自己创业命运的机会。海尔原先负责区域市场销售的员工，源于海尔“超利分享”机制的吸引，离开海尔，纷纷注册了自己的小微公司，依靠海尔的品牌、用户资源，为用户提供各种增值服务，实现自负盈亏、自主经营。据了解，这样的小微公司在海尔已迅速发展到42个，统称“商圈小微”。同时，在更大的平台战略上，海尔以“主业精进”的思路，将其他服务性、支持性业务，外包给全球专业领域更有优势的一流企业，让他们来进行专业运营，而原来的海尔员工一并“外包”，实现了“专业化升级”，成为更专业平台上专业能力更强的员工。现在，海尔的职工餐饮、物业管理等等辅助行业，全面实现了这种变革，在册员工由此也实现了有效递减，但他们成了另一种“在线”意义上的海尔员工。而现有的在册员工，由于其生产效率的提高，收益也实现了同步增长，实现了自我价值的升级。
“中间阻隔”，是所有传统组织的通病，是整个管理体系有效运转和效率提升的最大障碍之一。这样一种传统的管理体系，显然与互联网时代的企业价值目标相背离。互联网之于企业的最大变革意义，在于实现了与用户的“零距离”——再也不用通过各种各样的中间环节、中间组织，去了解用户需求、传递用户信息，用户的个性化需求完全融入企业的制造流程，企业制造与用户需求完全实现“一体化”，企业和用户可以在网上直接进行交易。如此以来，很多中间、中层的部门机构处在实际上的“失业”状态，基本上没有了存在的理由和必要。因此，通过优化管理体系，破阻隔、去障碍，让企业组织成为“超导体”，是互联网时代企业适应的必然要求。在目前的海尔，一批这样的部门和人员正在“自然消失”。而实际上，在长期的商业模式探索中，这些“中间层”一直处于不断减少的进程。只不过今天的速度比以往更快而已。
(二)互联网时代的制造，必然要实现“智能化”。“智能制造”是升级和提高企业效率的必由之路，没有智能制造，一定会丧失竞争力。对海尔这样一个跨国企业来说，紧密关注全球制造动向，跟上甚至领先智能制造，事关命运。在西方国家纷纷启动智能制造战略的浪潮中(如德国的工业革命4.0战略)，海尔已经加快了自己的智能化升级步伐，引进全球一流资源，进行设备自动化改造、布局工业机器人，推行精益生产体系，谋求迅速提高劳动生产率，并且已经大见成效。如今，海尔滚筒洗衣机的一个车间经过智能化升级，已经成为“无灯”车间，原来这个车间需要45人，现在已经“无人化”了。新建的海尔沈阳工厂，一开始就按智能制造的思路进行设计，按相同生产能力计算，它的人均效率是海尔以前普通工厂的2.7倍。
据此前一份中科院研究报告，美国的劳动生产率是中国的12倍，日本是中国的11倍，中国与这些发达的制造体差距巨大，而海尔变革形成的崭新的“效率矩阵”，已经大大缩小了中国制造与世界发达国家在人均劳动生产率方面的差距。
在一个竞争无缝隙的时代，企业的命运与员工的命运，紧密结合在一起。企业能够追赶上时代，才能生存，员工才能成长获益。在全球制造圈，一些百年公司因为跟不上时代的步伐，已经“悄无声息”的倒下，通用、戴尔、惠普一些“大腕”也纷纷传来“缩编”的声音。而海尔通过在册、在线“复合型”创业平台的建立，实现了企业员工优化和创业优化的“双赢”，这是一种管理上的创新，是海尔“人单合一”双赢商业模式探索的延伸。
人们相信，作为全球第一的白电品牌，同时成为哈佛、沃顿等西方著名商学院研究对象的海尔，不会停下创新的步伐。
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