独家直播：家居电商沙龙第1期
网易家居北京讯 7月3日，家居行业电商沙龙首场聚会在北京茅台大厦“茅台会”会所（会所装修效果图）隆重举办，网易家居独家直播报道。
这是一场又一场的沙龙活动首场。这里只是一群有核心，但没有中心，有骨干，但没有领导，有行业，但更注重跨界的家居电商、营销人的聚合体。每一个人，每一组人都可以发起沙龙活动，让这里成为各自企业的中坚力量，一群有才，有为，有理想的家居家装电商、营销人自娱自乐的舞台。
没有宏大的目标，大家在一起只是希望互相学习交流，提升业务水准；互动娱乐，破解苦逼行业的沉闷气息；一起组织跨界交流及实地考察，与电商、互联网、学界及其他行业的互动学习。并利用众筹、众包方式，完成在产业互联网时代的家居电商、O2O模式、大数据等课题理论研究以及社群案例分享等。
首场沙龙联合发起人：
唐人(著名家居电商专家，家居电商研究院首席专家)
张仁江（工商联家具装饰业商会副秘书长）
胡艳力（网易家居全国主编）
潘守正（美乐乐品牌总监）
李骞（高铁杂志旅游地理.家居主编，唯众智算创始人）
沙龙时间：7月3日13：30-16:30
沙龙地点：北三环马甸桥东北角茅台大厦一楼“茅台会”会所
参会人员：泛家居企业电商、营销、及媒体相关人士
活动议程：
主题演讲：唐人（资深家居电商专家，家居电商研究院首席专家）、杜国峰（惠达集团董事副总裁，“冠军联盟”发起人之一）
圆桌讨论：线下企业如何上得去
嘉宾精彩观点集锦：
唐人：实现O2O首先要解决线上线下的矛盾，注重用户体验，真正做到线上下得来线下上得去。传统企业发展电商要强调四项原则：一个根本目的；一个核心业务；一场组织变革；一场持久战。未来渠道将呈现六大特征：线上线下一体化；差异化发展；用户体验为上；更小更效率；商品信息透明化；展示虚实交互。我们未来的目标就是建立线上线下的一体化体系，当哪天一体化变成一个流行词，把O2O给忘却时，可能电商也就开始了。
杜国峰：O2O是提供给企业一个平台和工具，具体怎么用，就看企业本身具备的能力。O2O与传统企业，融合还过于表象，嫁接才是真谛，一定要产生一个新的结果，更美味、更特色或者更高产，甚至是要改造企业的基因。理想状态的O2O环境就是厂家和经销商的高度融合，高度统一，透明化地分析从厂家到经销商中间的利润。
刘芮铭：家居电商行业面临的难题有人才和用户体验，人才包括设计人才、营销人才、运营端人才，用户体验不仅是指实体店用户体验，还包括线上体验。传统思维和互联网思维没有决胜负和PK的概念，我觉得只有综合、化解思维才是最值得敬佩的。
于鑫：互联网思维被神话了，我们应该将互联网思维定位在提高产值上。不见得是直接卖东西，互联网品牌推广很重要。小米之所以成功，是因为它能够跟所谓的米粉互动，把消费者的需求快速提炼转型为能够满足米粉的需求，也就是所谓的C2B。
彭砚萍：互联网作为一种科技手段出现后，一定会推动整个商业模式的大变革。
张蕾：我们定位是中高端人群，这些客户很忙又对生活有追求，我们要如何整合全球资源，把服务直接推送给这些客户？如何通过网络及线下体验店，实现一体化？现在我们面临的主要问题是，流量从哪里来。
李骞：我们的自组织要大家一起来燃烧火焰，这是我们活动的目的。
以下为沙龙内容实录：
主持人：大家好，我是网易家居周丽媛，今天的论坛由我来主持。用我们发起人之一李骞老师的话说咱们这个活动是苦逼行业的思想娱乐互动活动，实际上我们是一群有核心但是没有中心，有骨干但是没有领导，有行业但更注重跨界的家居电商营销人的聚合体，在这里我们每个人，每一组人都可以发起这样的商务活动，希望这样的活动可以成为我们各自企业的中坚力量，成为一群有才有为有理想的家居、家装、电商、营销人自娱自乐的一个舞台。
我们希望在这个平台上大家可以互相学习交流，提高我们的业务水平，可以对行业的一些跨界交流、实地考察，像电商、互联网、学界等其他各个行业进行互动的学习。今天我们的主题是“电商未来的发展趋势和走向”。今天的沙龙是由我们著名的家居电商研究院首席专家唐人老师、工商联家居装饰业商会副秘书长张仁江张秘书长、网易家居全国主编胡艳力女士以及美乐乐品牌总监潘守正潘总、高铁杂志《旅游地理》家居主编创始人李骞老师共同发起的。
到场的嘉宾有惠达集团董事副总裁，冠军联盟发起人之一的杜国峰杜总，木兴公园CEO刘芮铭，美兹网运营总监张蕾张总，城外诚企划总经理林赛林总，以及电商行业资深践行者于鑫老师，荣麟家具的市场总监于黎曼女士，荣麟家具的电商总监王威王总，还有好多行业内的朋友们，大家都站起来互相打个招呼认识一下，从这边开始自我介绍一下，互相认识一下。
徐小涵：大家好，我是来自天津的徐小涵，我现在在做一个原创的时尚品牌，专门做文化家居还有艺术（艺术装修效果图）品的。
赵轩：大家好，我是赵轩，这边是我的同事徐荣娟，我们是来自美生雅素丽，是一家专门做进口瓷砖的公司。经过十多年的发展，我们已经建立了非常完善的渠道还有店面。其实我们公司也非常注重电商这一块，而且在两年前成立了一个在网上专门做电商的新品牌，现在在居然开了一个线下的体验店，目前也是在摸着石头过河，所以这次过来想跟大家学习一下，谢谢大家。
王威：我是荣麟的王威，荣麟主要是一家做原创家具的企业，也有十年的历史，现在的结构也算比较全面，电商这方面相对晚一点，我们基本上从去年才开始架构这个团队，这位是我的领导。
于黎曼：在电商方面，我们今天是过来学习的，也想跟大家交流一下，虽然说做的时间不长，但是还是能够感受到电商的势头的。荣麟是一个传统型家居企业，也是北京的家居企业，以原创和设计为主导，我们现在产品其实卖的还是蛮好的，现在欠市场一个多亿的货，也是我们前期没有预料到的，但是我们电商的成长从去年到现在，基本上也是打着滚的往上走，虽然说在传统的电商企业当中它的数值并不是很可观，但是我们也充分感受到一个传统型企业的转型非常关键，所以希望能和大家多多交流，谢谢。
王小通：我来自《销售与市场》杂志社，因为它是一本专业的杂志，相信大家对《销售与市场》并不陌生。
陶鹏：大家好，我来自中信出版社，出了一系列关于互联网的书，包括《平台战略》、《体验为王》、《O2O进化论》，比较关注电商这块。
魏孟龙：我是来自北京索菲亚衣柜电商部推广的负责人，主要做实战型的工作。
柴洁：大家好，我是来自中装协材料委的柴洁，这位是我的同事侯丽娟，可能跟大家不一样，我们是来自协会的。现在有好多材料企业都有这种困惑，就是我们要不要做电商，怎么做？作为为企业服务的协会来说，我是抱着学习的态度来的，这样以后能更好地为企业服务，谢谢。
何太云：大家好，我叫何太云，我一直是做电子商务，做技术和运营出身，现在是跟我的伙伴一起做，今天很高兴受到李总的邀请一起过来学习，谢谢。
黄耀华：大家好，我是黄耀华，我们的主业是公关，现在也在筹备一家全资电商服务的子公司，希望能跟大家多学习。
主持人：谢谢大家，今天我们的环节是主题演讲和圆桌对话。下面首先请今天活动的发起人唐人老师分享一下他在电商方面的研究成果，谈一下家居电商未来的发展态势。
唐人：今天人少，就随便讲吧，但是信息很多。其实从2013年开始折腾到现在的O2O就是核心的东西，线上要下来，线下要上去。现在我们看到，线上还是下不来，线下还是上不去，当然我们除了美乐乐、齐家网等少数几个企业之外，总的态势是没有的。
这里面实际上我们讲线上、线下的时候，大家都有很多的不确定性。我们讲线上线下，线上到底是谁，线下又到底是谁。我们线上有林氏木业、天猫和淘宝，我们还有其他的一些网站；线下我们有企业，我们还有渠道，我们还有想做渠道的企业，但是现在还是在做品牌。像美乐乐在这半年的时间里面，一直在转型，从一个商品品牌，变成一个渠道品牌。最近好像都在成都开了第一个大店了，这就标志着它向渠道转变。所以这里面还是有很多的，我们在讲的时候，大家都说线上线下，实际上不是那么回事儿。我们喜欢讲的一个故事就是2013年11月11号的双11。双11之前天猫搞了一个O2O战略，是把O2O作为它的一个重点发展对象，在此之前非常高调，包括跟银泰的合作，包括在咱们家居行业里面专门有这样的一个活动。但是我记得好像是10月27号，微信上就把红星车老板的一条内部微信给曝露出来了，说是要求整个红星集团不合作，第二天我们又看到，居然在线的总经理发出一条信息，但是很快他把这个删掉了，也就是居然也给内部发了一条消息，就是说不合作，坚决抵制天猫的O2O。
等到11月初，好像是11月2号中家协流通专业委员会的报告就出来，就是我们所谓的这19家商场联合抵制天猫O2O，而很有意思的是什么呢？天猫当天就宣布取消在家居行业O2O的这种推行。这个事情发生之后当然在整个家居行业掀起了一个小高潮，电商发展的一个小高潮。本来家居行业很沉闷的，除了像美乐乐、齐家网这些小马在那个地方跑之外，好像整个就没什么动静。
这个消息出来之后很多媒体来找我，我跟他们说我们要分析，线上是谁，我们讲起来是线下抵制线上。我后来再分析，线上是谁线下又是谁？线上看上去是天猫，实际上不是天猫，而是在天猫这个车上的传统企业的电商。那么线下是谁？线下是在传统渠道的传统经销商。这个概念很简单，如果是林氏木业，天猫能带着他去玩O2O吗？玩不起，他线下没有。如果我是一家企业，我没有电商部门，天猫也没法儿带着我玩儿，带着任何其他人来跟我玩儿O2O，所以这个家居企业必须同时有线上有线下。实际上就是，我们更明显地看到电商发展过程中一个很微妙的东西，我们一旦把电商的发展层次剥开来之后，就发现这是家居企业双轨制的结果，电商和渠道，和我们传统的经销商，这两个不同体系之间的博弈。
这个博弈很有意思，里面也有很多东西，可能很多故事都是从这样一个场景里面再去发展，再去分析问题。比如说我们讲到线上下不来线下上不去，天猫就一直想下来，我们讲第一个传统电商发展的时代是什么？就是电商1.0，纯线上发展，但是发展到一定的时候，O2O的时候，开始是团购，美团网、拉手网等等。但是作为企业来说，特别是我们家居行业来说，O2O是一个，实际上天猫做的最早的就是在家居行业，这个大家都知道。在四惠的爱蜂潮不到八个月就关掉了，关掉之后2012年七月份重新在城外诚开，但是到现在为止应该说是惨淡经营。
而且这个一试不成，二试不成，非常可能就把天猫下面这条路给断掉了，因为它不可能再去试第三次。这就是历史发展，你一条路开始没走成，有可能就永远停止了，这条路就没有人再会有勇气去尝试走下去，所以我觉得这是很可惜的。再来就是借道商场被阻击，去年双11的时候，它要借线下商场，但是下不来。我们讲到O2O肯定想要闭环，大家认为闭环是O2O的一个比较高的境界，你O2O下来不把它回去闭环，好像这个O2O不是太精彩。我一直认为O2O闭环这个东西纯属就是线上为了自己的利益想出来的一个东西，因为我看问题基本上是从消费者的角度来看的，我说哪个消费者需要这个O2O呢？没有的，我们回过头来再去看爱蜂潮的设置，爱蜂潮的设置它下来了，还要回去，怎么回去呢？你买它的东西必须要有淘宝账号，必须在它的那个上面用支付宝来支付，否则的话你在线下说我刷现金行不行？不行，你必须O2O。
我们有一次在群里面跟阿里O2O的负责人谈这方面的事情，当然那是比较小的一个场景下，他也承认这个做法就是耍流氓，闭环是做不了的，就是说你从消费者的角度。我们很多东西口口声声都在讲用户体验，但是一旦你的利益在里面了，就没有任何用户体验了。你说O2O的闭环是从哪个角度提高了用户的体验？我不知道，我认为用户是不需要O2O的。你把我从线上引到线下，我还非得要回去，这是很痛苦的一个过程，就是因为它要做闭环，所以葬送了天猫O2O的这条道路。它下来没问题，如果它下来，所有的商场都欢迎，但是它要做闭环，那就没有人跟它玩儿，特别是传统渠道战车上的这些经销商，没有一个跟它玩的。
所以我们说这个故事很有意思在什么地方呢？家居行业十九家商场联合抵制O2O，天猫也放弃了在家居行业的O2O，大家知道它的O2O战略是全网全行业的，其他的行业没放弃，特别是他跟银泰。大家都知道马云跟银泰的老大是兄弟，那合作是更紧密的，但是我们在去年双11之后没有听到任何有关淘宝、天猫的O2O的战报，偃旗息鼓，为什么？因为推不下去，线下没有人跟他合作。
这就涉及到我们再往后看一步。我们今天有来自企业的，企业的传统渠道跟电商渠道是格格不入的，所以我说天猫下不来。在群里讨论时我也谈到，你下不来，为什么要下来呢？未来这个渠道应该是差异化、多样化的，你天猫下不来，就实实在在的把你的线上做好，用其他的方法来做，包括你跟海尔日日顺的物流，也是用O2O的业务流程把它联系起来的。其实阿里的O2O的负责人他也认可这个，他说我们不要看外面大家都在那吵吵闹闹的做什么东西，这时候你应该往后看，我坚持一个观点，就是从用户的角度来看。比如微信，微信做电商、做支付，炒得满城风雨，好像又来了一个颠覆，又来了一个什么东西，我说你不要去想什么东西，你作为一个用户会从这方面去买东西吗？你的体验是什么，如果你的体验不好，那就不要去选。这些东西有的很多都在讲用户体验，但是一旦在实施的时候，他就不再强调用户体验的问题了。
我们要把用户体验放在第一位去考虑，不考虑我们有什么技术，有什么东西，然后怎么去用。这个是天猫的闭环，还有线上联盟，六月份的时候我们有各种各样的动作，包括天猫的电商联盟和跟线下做活动。
你线上做活动的是谁？企业的电商，电商跑到北京小区里面做活动，他是绕开经销商在做这个事情，这是多可怕的一件事情？他是想绕开线下的这个O，再通过另外一种方法创造一个落地的方式，至少这个在我看来是比较幼稚的。你不谈其他的，首先就解决不了线上线下企业这两个渠道的矛盾。像这种线上的联盟，在线下每一个城市都是不同的，是没办法再这样去操作的，所以它在不断地尝试，但是每次都不能成功。这有两个关键的因素，第一个是现在企业面对的是双轨制，我叫电商双轨制，这个双轨制的问题在未来可能会有变化，这个变化在哪里？我第一次提双轨制这个概念的时候还很早，我当初考虑的是像红星、居然这样，他们一旦做了电商之后，这个双轨制在这样一个平台上会怎么样运行，实际上可能是未来发展的一个变数，大家可以以后再去看这个问题。现在红星也没做出来，居然也没做出来，其他的好像还没有一个平台能做出来，所以这个双轨制在那个地方怎么去碰撞，会发生什么变化，可能我们还要再等一等。
天猫的故事实际上就讲了一个，因为京东、苏宁等都走得比较慢，目前还没有成为一种大势，所以我没关注。天猫下不来有这几个原因，首先它想做闭环，这是它利益所致。它下不来的深层原因是企业的双轨制，企业双轨制的深层原因是什么？我提了一个概念，叫做O2O的同构的概念。
O2O是一个业务流程，它的线上跟线下应该是同构的，如果这个概念比较抽象，我们可以想一下就是我线上的操作成本结构应该是一样的。为什么双轨制中，电商跟下面的经销商之间没办法构成这样一个O2O呢？就是因为业务成本结构不一样。我线上已经是一个很低的价格了，在这种情况下我要到线下还要来承担传统的渠道成本，这是不可能的。这个到最后是不是会变成同一个成本结构的东西，我目前觉得很怀疑，未来可能是一个差异化的，这个可能还是很遥远的事儿。就是你卖贵的就是卖贵的东西，卖便宜的是卖便宜的东西，品牌的差异化、渠道的差异化在未来可能会是这样一个局面，但你的成本必须是一样的。
我们再回过头来用这个概念看一下爱蜂潮，爱蜂潮的企业是被绑架的，它既要交天猫的佣金，同时还得承担线下的费用，线下商场的租金，所以这个里面成本结构就没办法把它一致化。而美乐乐走通了它的线上与线下，它把它变成了一个统一的流程，它的结构是能够完成的，我们想想看，如果美乐乐线下开店不能承担线下的成本，那它这条路就走不通了，这是我讲的线上的问题。
我更关注的是线下的问题，我们还是把线下分开，渠道归渠道，企业归企业，渠道的问题在哪里？一方面，从历史发展的角度来说，京东它实际上是个从零开始，从很小的滚动发展，最后成为一个巨人的这样一个过程。现在我们所有的这些渠道都是土豪，大家都希望投三千万，一个亿，投下去之后一年就成为一个巨人。我有一句话是这样说的：互联网能够成就航空母舰，但是互联网承载不了一艘航空母舰。
你想把一艘航空母舰一下子搬到互联网上来，基本上不可能。所以我们看一下，有传统企业投资做的东西，基本上是不成的，成就的都是一个很不起眼的东西，后来慢慢成长，最终成为一个巨人，包括现在的巨人都是这样的，这是互联网的一个点。
第二，你做的线上的商城到底是什么东西，这又回到我刚刚讲的双轨制的问题，你现在做的那个商城如果是像京东、天猫一样的商城，那又回到原来的那种商城。首先我们不讲竞争，就讲线上这个商城所代表的电商那边，你线下的渠道。你本身是做渠道的，所以这一块的矛盾是你永远没法儿解决的。所以我有一句话，我说你线下商场做电商，有两个条件，你满足一个条件就能成功，第一要不你线下已经溃不成军，所以根本就不在乎线下是什么样子；第二你不惜把线下打得溃不成军。
如果红星美凯龙，真正的红星电商能做起来的话，最受害的是谁？是线下的商场，在这种情况下你没办法再往前走，我们不讲它做得起来做不起来。实际上前一个条件是它做不起来，像这种投资方式没有一个人做起来过。
所以我提出一个概念，就是说商场要做电商，必须让商场互联网化，用互联网来武装你的商场。你不要在线上跟京东、天猫去比，你就是用互联网来武装你，增强你的抵御能力，这是一种防守战略，不是一种进攻型的战略，我们想想看整个的故事就是苏宁的故事，苏宁开始不做电商，后来拼了命做电商，然后又把电商给掐死，为什么？它发现电商对线下的冲击太大了，然后又回过头来奋不顾身的做电商，因为它想通了，不做电商的话它也是死，宁可被别人打死，还不如被自己打死，它又来做一体化，整个的折腾就是线下的一个企业想做电商。
现在你看苏宁做到现在了，它的易购成功了吗？我觉得很难说易购成功了，易购现在如果脱离苏宁我不知道是什么样子，所以在这种情况下我们商场要做电商，我觉得就是做商场互联网化，你要专门做商城，模仿京东、天猫基本上做不出来。
在这个基础上我提了四项基本原则，这四项基本原则是传统企业发展电商的四项基本原则，对企业来说也是适用的，第一是一个根本目的，这个根本目的是什么？就是提高企业的核心竞争力，不要我为了电商去做电商，而是你有一个目的，提高核心竞争力，在这个基础上，在这样一种概念里面你就不会说我要去做一个京东、天猫，而是我怎么用互联网提高我的核心竞争力。
第二是一个核心业务，我们在做电商的时候最纠结的一个事情，电商这块跟线下这块，我们到底要保护谁，就是我们电商到底是做线上还是做线下这块，怎么去做？一个核心业务，哪一块是才你的核心业务，你用互联网去加强这一块。比如说我们现在做电商，待会儿我要讲，电商对企业来说可能已经变成一个鸡肋，第一没有增量，第二没有利润，第三不是战略发展的方向，在这种情况下你的互联网电商发展的重点就不在于线上而在于线下，这个我待会儿再讲。
第三是一场组织变革，做电商不是说我们成立一个电商部门就行了，它是对整个企业的互联网化。在这个大变革时代，你从思想意识到组织构架，到业务流程，到成本结构，到利益分配，是整体的组织变革。在这个组织变革里面，对企业来说可能更实在的是打造一个线上线下一体化的经销体系。
第四是一场持久战，也就是说我们不要追求我们这个东西跑得多快，今天怎么样明天怎么样，只要你坚持的方向是对的，电商就绝对不是一场短跑，而是一个长跑，未来它是属于能坚持下来的有实力的人，而不是说我快就能够解决问题。
未来渠道的六大特征我大概讲一下，第一是一体化，肯定是线上线下一体化的东西。
第二是差异化，第三商品信息透明化。未来我们终端的信息非常透明，渠道的信息非常透明质化，我们不太可能再通过这种信息不对称来作屏障，非常透明之后，特别是在网上，那就是说你必须有差异。就像我刚才讲的，你天猫下来，为什么要下来呢？你就做你的B2C，你把B2C做好，这就是你的市场。比如我们再讲齐家网的O2O的模式，它未来建成的渠道跟美乐乐的渠道肯定是不一样的，它的生态环境完全不一样，这样再去跟我们传统的红星、跟居然它们又会变成另外一个存在的渠道，我们肯定不是说齐家网、美乐乐，或者一个新的东西，把传统的红星、居然干掉了，绝对不是这个意思。我的意思是它会退守，退守到一定程度的时候就形成一个动态的平衡，它们也存在，可能是一个高端的，更注重服务的。居然跟红星也必须是差异化的，至少品牌是差异化的。
第四个就是更在乎用户体验。
第五个我简单讲一下，它是虚实交互的一种展示。刚才我们在讲，你有多少产品，它在产品展示，未来空间这块是虚实交互的。我们有实体，比如沙发，你能感触、能感觉、能体验，同时也有虚拟的展示。现在商场的运行模式是商业房地产发展的一个小插曲，根本不是从市场需要、消费者需要出发的。目前商场最大的问题在于品牌体验非常差。
消费者是根据品牌来认知产品的，但是家居行业基本上没有品牌，为什么呢？商场造成的。消费者进入商场后是一种非常茫然的状态，如此多的产品，每个品类都有几十上百种，消费者要选哪一种呢？没有一种机制能让他们进行选择，所以未来的方向肯定是在品牌更集中、更差异化的前提下突出品牌，也就是每个渠道本身都不一样。
第六，更小更效率。
下面讲讲家居企业的电商化发展，第一个就是双轨制的苦恼，这个苦恼目前非常大。2012年“双11”之后，企业的奋斗目标是在明年天猫“双11”时卖几个亿，但2013年“双11”后就变了，大家都察觉到，除了天猫我们还要做什么？因为他们发现天猫已不是一条出路了。这个双轨制是什么？就是我刚才讲的，现在是一个鸡肋，至少对大部分企业来说是。
我遇到一个建材品牌的企业，它一年销售一点几个亿，他说一点几个亿在家居行业里已经算做得很不错的，电商是有盈利的。但是他跟我说，实际上如果把线下算进去是没有盈利的，为什么？线上卖的有相当一批，特别是品牌越好、越强，但你拉动线下，就把线下侵蚀得越大，因此总体上来说它并没有增量。
第二，大部分企业电商是亏损的。所以第三个我要讲的是它不是战略发展的主要方向，如果把你的宝押在电商这块，是看不到未来的，这是一个苦恼。这个苦恼我在四月份建材流通协会的一个O2O大会上首次提出来，O2O对我们行业来说必然是一个发展方向，对传统企业来说，我们线下的O是有的，但线上的O在哪里？我就提出这个问题，但我现在没有答案，可能大家以后都会慢慢去找。
我的概念是什么呢？未来是否存在下一个阶段，存在专门的O2O这样的平台？天猫已经下来了，因为它的结构没办法做，如果它要去迎合下个阶段的平台，就要把淘宝、天猫现在所有的东西都舍弃掉，这对它来说就像传统企业舍弃不了传统渠道一样，它现在已是一个传统电商了。而下一个阶段是否存在O2O这样的平台，或者这个平台是什么样子的，我不知道，但是我把这个问题提出来，让大家去探索。
对企业来说，线上的O找不到，电商的发展又不是一个未来，也没办法带领我们发展到未来的一种模式。那么我们做什么？我提出一种概念叫终端的互联网再造。
如何改进你的终端，使它更互联网化，更信息化，更多信息互动？因为我认为互联网的最根本功能就是信息互动，这个概念我大概去年就提出来了，第一次充分描述是在喜临门的一次O2O战略研讨会上，我跟他们的董事会提出终端再造，现在我也在帮一些企业做这方面的工作。
我们未来的目标就是建立线上线下的一体化体系，实际上这个从渠道的角度可以做，从企业的角度也可以做，两者之间的差异可能是双轨制在未来渠道建立的平台上，会有什么样的情况。我刚刚讲的渠道，比如说红星或者居然，居然也在做试验，实际上就是把它的商场互联网化，互联网化之后，跟企业终端化又怎样接轨，或有什么样的矛盾？这一块我没有做太多的研究，可能实践中还会遇到麻烦，而这个麻烦又怎么克服？但总体的一个目标就是一体化。
我曾经写的一篇文章就提到，家居行业的标签是O2O，但你推门进去一看实际上还是一体化，什么叫一体化，我们很难认识到这一点。拿美乐乐来讲，我参加过很多会，由于我对美乐乐比较熟悉，大家都在问我美乐乐的情况，他们都会问一个问题，就是美乐乐到底线上卖得多还是线下卖得多？这个问题是没法儿回答的，因为美乐乐的成交没有线上和线下。
我们来看美乐乐O2O的流程，美乐乐开始有人进来到它的网站上，然后就把客户往线下移，跟客户在线上沟通的店小二，实际上是线下的导购。我们看传统商场的导购平时在做什么！什么事儿没有，嗑瓜子、聊天、看手机......但是美乐乐的导购始终是忙着的，因为他还是线上的店小二。
基本上90%以上的顾客、用户都来自于线上，当然也有朋友介绍过来的，或者在线上看完后直接过来的。当用户在美乐乐的店用美乐乐的账号在网站下单时，你说他是在线上线下？其实没有线上线下的概念，所以我说这一定是一体化。
O2O是一个单向的流程，用户实际上是在线上线下来回穿插的，如果把体系做好了，消费者是没有改变的，他们脑中只有一个美乐乐，没有线上和线下的区别。所以我们的目标一定是一体化，不是O2O。当哪天一体化变成一个流行词，把O2O给忘却时，可能电商也就开始了。
最后讲一讲家装电商，这个现在开始非常热，待会儿我们专门有这个话题谈一下，这个也有故事，我是2012年七月份的时候，我首次提出一个概念，叫做家居电商营销链，我就认为家居电商，它的整个的特点不是说在网上卖东西，而是通过互联网的技术，提供家居商品，包括家装咨询这块的一个前置性的导购信息。
我第一次提出这个概念后就讲，既然信息这么重要，未来这个行业可能就像百度一样有一个流量入口，也就是说大家都在搜索这个东西。2013年7月，我有一次偶然把美乐乐、齐家网跟土巴兔的流量进行分析时发现，土巴兔的模式虽然很简单，但它的流量，特别是自然流量非常厉害。
6月份我们和高扬在一起吃饭时当场查，发现美乐乐的流量是相当厉害的，它一天的自然流量百度、齐家网是十几万，土巴兔有三十几万，也就证明了我前面讲的，存在自然流量的现象。2013年7月我提出家装电商的概念，今年随着红杉资本投土巴兔，家装电商就开始非常热。
这里面有两个东西我想讲一下。第一我们要精准掌控流量入口的概念，我认为未来整个家居商品消费是以家装所引导的，也就是说未来这个行业应该是以家装为大筐把它装进去。从消费者的角度来讲，消费者为什么买建材，为什么买家具？因为他要装修，对消费者来说这是一个统一的过程，不是一站式的。所以我们整天在传统讲一站式，我觉得可能实现不了，但在家装电商可能就能实现。
第二个就是家装电商跟家居电商里的差异化，也就是说有齐家网、美乐乐、土巴兔这些网站，但为什么自然流量土巴兔比较多呢？这就是一个定位了，有商城，家装的定位就开始模糊化，这也是土巴兔在后面发展时遇到的一个问题。流量来了但是否存得住，要存住流量要做商城，但做商城，定位就开始模糊。
所以6月18日国信证券举办一个中期策略会，请我专门去讲家装电商；7月18日，申银万国也要请我去讲这个，它现在非常火热。土巴兔为什么为会成功，我总结了两点。第一模式简单，它做回一个找家装公司的一个平台，我要做家装，就发一个标书，有三家公司来投标，然后我找一家；而且它持续简单，因此模式、定位都非常明确，所以土巴兔成功了。
第三，这个行业未来的发展在于模式创新业务。在我看来，土巴兔还是一个雏形，就是家装电商的雏形，我们待会儿与于总分享，他现在就在做这块，包括东易日盛、金螳螂等也是，现在这块投入追逐的资本越来越多，可能做的模式也越来越多，但是未来真正在哪个方面成功，现在可能还很难说。一个刚刚成立时就有很多模式的公司基本上成功不了，因为模式都是成功之后别人才讲的，要把别人的成功模式拿来再创造成功，基本上是不太可能的。
今天我就讲这些，估计时间已经超了，不好意思，待会儿要讨论时有什么问题再讲，谢谢。
主持人：唐人老师观点十分精彩，分别从卖场、品牌商和家装几个企业类型讲了一些电商方面的心得，相信大家也有很多问题想跟唐人老师交流，一会儿在论坛对话时我们可以对唐人老师提一些问题，进行深入交流。下面我们请杜总为我们讲一下他在电商方面的心得。
杜国峰：大家好，因为我和唐人老师今天第一次见面，也没有交流，但是他的很多观点，特别是4和6我非常地认同。我一直是传统商业，从雷士照明到惠达卫浴，基本上都管着几千家店，有十几、二十个亿的线下销售，但近一年多对我是一个相当困惑的时期，为什么呢？第一个是我基本上也管着电商，但电商只是我的一个部门，我唯一的庆幸是从雷士到惠达，我从来没有把电商当做业绩的增加。如果我真的是把它当做我增量的渠道的话，可能会付出惨痛的代价。
可能今天在座的很多做纯电商的，听到这个话可能有点不太顺。但是从传统企业的角度讲，刚才唐老师说的双轨制，现在在整个企业里是一个巨大的突破。昨天我在公司开了半天的会，当地的市政府和区政府组织了一个豪华的团队到我们那里开会，要我谈互联网思维、谈电商，谈到最后我跟书记说，政府从国家，包括中央都说要放下来，让企业去干，给我们提供好的环境，比如说人才、物流基地，剩下的事儿让企业来干。其实当时我内心诞生了另外一个震惊，一个工信局的局长，他是国内比较出名的电商专家，他谈到了一些包括整个体系的建设，甚至涉及到金融层面的东西，而且他们也尝试着做了一个基于地方经济的平台。这个让我感到蛮震惊的，我觉得政府在互联网的浪潮下也没有独善其身，还是在帮着做一些事情，政府在近一段时间一直力促去整合物流公司。
其实我今天主要想来听听，没想讲，李总说要我谈谈。我想想，我一直在思考一个题目，如果说传统的电商模式没有出路的，还非常痛苦于传统的电商模式，对于我们的品牌、渠道乃至服务，是一个巨大的倒退。再去看天猫、京东，他们在干吗？他们也是一片红海，天天在搞活动，天天在做促销，天天在打低价，这和线下有什么区别？
消费者过去要的是便利和选择，今天我们看到的还是价格。价格拼到最后就把企业逼到做烂货、偷工减料、减少服务。商业没有又便宜又好的东西，你要好的东西，一定要付出相应的代价。所以如果仅仅是传统电商的话，我觉得是商业的倒退，也无益于中国各个行业真正成长出好的品牌，好的服务。
O2O不管是商业模式也好，思维模式也好，我觉得它也许是对现在的企业或者业态的一种救赎，我们尝试着看一下。
我讲三个问题，第一个问题是传统企业在互联网时代的困惑和痛点。这不仅仅是销售的困惑和痛点，实际上是来自于整个企业的痛点。刚才唐老师说用互联网工具去改造，让企业互联网化，这和海尔张瑞敏的话有异曲同工之妙。所谓的互联网思维，不是把所有的东西搬到互联网上去，而是把互联网融入到企业体系中来。
刚才他讲到的京东、天猫案例都是这样的，基本上单向去做，都是会产生巨大的代价。把苏宁店全部搬到网上，可能吗？那就等于线下死掉，而且线上也未必好得了；而把线上的东西全部沉到线下，也未必可行。除了纯电商企业之外，我想传统企业面临的困惑很多。
第二个是O2O和传统企业是融合还是嫁接？我估计嫁接也许更实在一些。后面我就大概讲一讲，因为今天时间不够，题目太大，我自己也没想明白，只是把这个东西抛出来跟大家一起来谈谈。
第三个我认为传统的电商时代就要终结，所以说存在不合理，那一定要终结掉，传统的商业模式中很多会被终结掉。我们曾经讨论过一个龙虾的故事，在美国龙虾也是很好的产品，大概是四五十块人民币，好的六十块钱人民币一斤。在中国却需要六百块，为什么？因为美国的龙虾直接从海里直接到餐桌，因此很便宜，而中国的龙虾从海里还没到岸，在船上已经加了一次价，船上到岸上再加一次，岸上到码头再加一次，码头再到商贩加一次，商贩到酒店加一次，酒店到消费者加一次......其实，我们吃的不是龙虾，吃的是大量的流通环节。
同样的故事在中国，建材家居卖场一个像雨后春笋一样冒出来，今天看看，卖场的成本直接把厂家的利润搞掉20%—30%，所以不管多好的商场，只有10%勉强可以赚一点钱，剩下的20%—30%游离于赚钱和打平之间，60%处于亏损状态。原因很简单，是因为他要这个品牌的报告率，他要这个陈列，要把这个旗杆插在这个市场上。
但是厂家不赚钱，消费者呢？消费者为此付出了非常大的代价，一个十块钱的东西，消费者要二十块钱买回去，中间被牺牲掉十块钱，本来如果从厂家到消费者手上四五块就够了，皆大欢喜。
在一个行业高速成长的趋势是可以的，大家都试一试，足够养活他；当行业处于下行趋势，供大于求、产能过剩时，当消费者信息越来越透明，越来越理性时，这就是我今天为什么要讲这个题目的原因。我觉得O2O对传统企业，特别是泛家居行业，也许是一个救赎，因为我们的产品不能从工厂直接到消费者手上，中间有物流、配送、安装、服务，甚至还有意见领袖、设计师、施工单位等。如果真正做O2O，是否更适合？
我们看看成本，传统企业送货的整个渠道流通成本很高，经销商赚不到钱。我代表厂家来说，是希望经销商能赚到钱的，只有他们赚到钱，才能和企业一起，支持企业的战略发展，才能在各个地方把市场的占有率越做越大，企业也才能成长，所以经销商赚钱是第一要务。
但是渠道的流通成本让经销商赚不到太多钱，他们非常艰难，这也制约了整个行业的发展。第二个现在品牌、市场推广信息，整个传播渠道非常分散，过去传统媒体在做，后来加上网络、新兴媒体，再加上社交媒体，基本上已经没办法统计到我们的信息传递给谁，到达率非常低，这是我们目前的痛处。干扰度也很高，保质期很短，今天发的信息一个小时后迅速地被覆盖掉，这也一个问题，因为要大量投入，重复传播，整个成本会升高。
还有消费者信息是不对称的，就像这个行业，你说科勒的和我们的有什么区别？我可以明确的告诉大家，我们生产的东西比科勒要好上几倍。从功能上，这个行业我们只认TOTO，它是真正做产品的，科勒基本上不做产品，但有什么办法呢！它跟着国外的五星级酒店管理集团一起进来，先入为主，品牌已经在这里了，但用它，并不是因为它真好。同样的，像我们也是一样，我们有时候也会碰到他们拿着你的东西，跟一些小品牌或者没有品牌的东西比，纯价格导向的东西也是一个痛点。
所以说网络，传统电商，更是加重了这样一个程度。经销商会拿着一个网上的小牌子跟你比，说人家的比你的还大，为什么比你的还便宜？这是一个痛点。另外是我们原有组织的不适应感，特别是制造型企业，现在这种商业社会，不能把人全部换掉，但能换掉多少？这是目前的一个空白。再往下走的话，我们就不仅仅是换平台，还得换血，这是一个巨大的问题。
发展电商的痛点刚才唐人老师说了很多，双轨制什么的，其实一样。从我的角度，为什么不支持，为什么不把电商的业绩增长当做增量？我们现在一年做六七千、七八千万，要迅速做到两个亿绝对是可以的，为什么我不做？和唐人老师说的一样，这些生意是因为你品牌在这了，线下的客户、原来经销商的客户买了，你无形中把经销商抢掉了，但经销商给你承担了区域品牌建设、区域管理、分销和服务的责任，建店的成本这么高，你一个网站就把他的生意抢掉了，凭什么，这是有违商业道德的。
传统渠道在整个量中的比例还是很大，不可能这样去做，因此和经销商抢生意的事我基本上不干，我不支持，我为什么不特别强调电商发展的原因就在这里。当然，我也是第一次，三四年前组建雷士的电商时，第一件事情是把线上线下的产品全部区隔掉，人家说这是掩耳盗铃，当时还可行，化解了一些矛盾。
第二是这种低价扰乱零售市场，退单的多，因为网上看到了，特别是工程市场。现在每年大概有四到五个亿的工程市场，有时就是因为这么一个东西，会把我工程市场中的一个大单挤掉，所以我肯定不愿意去做。
第三个就是这种大量的野鸡网店无法管理，造成假货、烂货、低价、瞎标，这些对我们的压力很大。另外是售后服务，在网上卖的，特别是这种野鸡网店，谁来给它做服务？还好，电商是一个强制性的，只要打着惠达的标，在你的区域你都得管，都要无条件承担售后服务，我是能做到，因为我还抓着他的命脉在手上，但是有多少企业能做到？售后服务体系解决不了，但又必须解决，不管你是网上卖还是线下卖的，不管你是北京卖的还是天津卖的，都要承担，这就是我们的痛点。
还有整个传统电商的销量是没有保证的，我们曾经谈过，淘宝每天的流量是固定的，其中有80%的流量分给20%的企业，我除了大量宣传买流量之外，根本无法保证我在这里能卖多少，线下我邀约客户是可预见的，唯有线上是不可预见的。“双11”或者其他什么活动，我根本就不知道要卖多少，无法预期，这是传统企业和电商至今的困惑。
徐小涵：唐人老师，我不知道这个对不对，我们看看O2O和传统企业到底是融合，还是嫁接。我大概画了一张图，在理想的O2O环境下企业链条大概是这样的，其实我们要是面对顾客，面对消费者，对消费者来说第一个是产品，第二个是怎么沟通，是用专卖店卖给他，还是通过其他的方式，这是一个客户沟通平台，也是客户服务平台，你怎么送给我，怎么帮我装，怎么保证我用得上。
唐人：从企业的角度我们要做的第一个是产品实现，第二个是客户的沟通，第三个是客户的服务，产品的是先有两个途径，现在全世界最好的产能都在中国，首先你可以实现产品，你没有制造工厂。这个美女说搞一个创意品牌，创意品牌很简单，我有创意，创意适合你就行。所以说有好的创意，通过设计中心加OEM的模式也可以实现产品，这都是可以保证的。
杜国峰：线上的一些东西，只是一些辅助工具，线下的就是物流、安装等等，我觉得这个是未来企业在商业上的核心。
当然，在这样一个环境下面，我们还可以做一点加法，通过这种线上线下的信息需求和反馈，推动我们整个产品视线更加科学，更加符合消费者的需求。在这个环境下，具体怎么做，我觉得不是个方案，大概是一种模式。
所以我们再看，我们过去做生意是因为信息不对称。但是未来未必是。因为信息透明，我们所有的营销，所有的做企业，所有的商业经济，就会遇到这个顾客导向。一直说顾客导向，其实就是企业导向，我们所能做的就是产品导向，不论你做过多少东西，但最后你搁到顾客手上的东西，一定要让他觉得好。比如我们说史密斯热水器就得用一百年，大概没有人去用一百年，但是消费者听得心理舒服，会想至少三年不会换吧。但是我们很多产品三年都用不到。我们的品牌不管是什么手机，能用上一年就阿弥陀佛。但是苹果肯定告诉你，我的产品至少两年是顶得住的，这也是在给你一种信心。
另外我说O2O打通的，不是从这种营销，不是从这个上面打通，线上线下，它反而就直接给你提供一个平台和工具，提供这样一个途径，如果你愿意，如果你企业真的是愿意去做，可以通过这样一个途径来打通线上线下，这就是平台和工具。具体怎么用，用到什么程度，那就看企业本身是否具备这个放线能力。这个代价是很大的。所以说，我想所有的线上线下，所有的融合，所有的O2O和传统商业模式与企业的融合，都只是表象，如果仅仅是融合，那它也是很模糊的。我觉得还不如说是嫁接。嫁接很简单，我们拿一个好的桃树品种，再嫁接到一个不好的桃树上，然后长出一个又大又甜的桃，我觉得这可能是O2O能够给我们带来的最后的结果。它一定要产生一个新的结果，然后它还更有特色，甚至是要改造企业的基因。比如说在O2O制度上，我们的整个线上线下的工作，或者说我处理这种客户需求的满意度更高，还有我的经销商的效率更高，成本更低，这样的结果才是O2O真正的精髓。
所以我觉得它不是一个商业模式，它从来就不是，我们过去都被吓坏了，说电商会颠覆这种传统的商业模式，线上会颠覆线下。这段时间大家也在批评马云，说他的言论是耸人听闻，是颠覆，是非你即我，其实不是。我觉得这个也不合现代商业社会的游戏规则，怎么就是有你无我呢。
我想这种传统的企业，它的核心优势就是它对产品的实现，它在线下的服务端。我随便一两千个网点，要是真的一家纯粹做线上的企业你想下来，你得花十亿。可能花十个亿还未必做得到，你还需要时间的沉淀，需要你的人脉。
所以我想如果说把O2O嫁接到传统的企业上，这应该是一个方向。另外我和唐老师有同样的忧虑，就是我们线上的O在哪里。第一，它显然不是天猫，也不是京东，那是谁呢？是网易吗？我也不知道。如果网易有一天开放了这个平台，说它的界面像百度、谷歌一样可以让大家迅速进入，然后在上面展示一些企业。我希望网易开的这个平台不要卖东西，因为这不是你们干的事情，你们收服务费就足够了。最后大家一定要做好这个平台，把这个“O”帮企业做好。然后企业一定会通过你们这个“O”把线下都做好。这个“O”在哪里，不仅仅是我们传统企业的一个思考，更多的也是未来做平台企业的一个思考。我们是不是还要像以前的凡客诚品、美乐乐一样，投入巨大的钱去买流量，去引流实现这个“O”呢？这种做法在前期可以，但是在某种意义上又是一个恶性循环，变的流量就跟我们今天交店租一样，最后对消费者到底是有好处还是得不到好处呢？所以我想证明这个规律满足了，我瞎说，因为大家讨论嘛，我就说了说这个。
我前面也讲了传统电商一定会终结的，所以说我也不是威胁我的电商部的老总。昨天开会的时候，他问我怎么看电商，我说把它撤了，就这么简单。他觉得很奇怪。其实很简单，因为我不需要它了，如果说线上线下打通，变为一体化，我就不需要它了，我不需要卖东西了。总部电商给我们的就是一个服务功能，现在这种新的O2O平台可以做到同城同品牌同服务同价格，而且无论是IP地址，还是移动的定位，即便是定位，它可以自动识别在一个区域，可以把我传统的经销商代理区域锁定。为什么不可以呢？我传统的线上经销商变成了我的O2O的服务商，一个产品出厂100块钱到最后终端卖给消费者是150块钱，中间分成，厂家因为我量大嘛，我拿10块钱就可以了，剩下的40块钱分给线下的经销商，让他去做好服务，让他获得正常的利润。所以说，这是理想状态，理想状态的O2O环境就是厂家和经销商的高度融合，高度统一，透明化地分析从厂家到经销商中间的利润。当然这是理想状态，做起来很难。
另外，我们也看到不管什么时候，消费者的选择还是这三大要素：品牌、产品和功能。为什么我们坐飞机时不愿意坐国产的飞机，为什么波音空客的飞机再老再旧我们也敢坐呢，因为品牌在这里。人家的产品质量有保证，服务到位，所以我们不可能抛弃掉这些基本需求。另外，线下体验的服务也是我们成交的关键。我们买了一个手机皮套可以随便下个单，然后拿来玩一玩就拉倒了。但是当我们真的需要买一套沙发，买个床，买这些大宗消费品的时候，我们手还是要摸到才敢下单。所以说美乐乐的这种模式线上线下是分不开的。最后大头的成交，是在线下的体验和服务来决定的。第二，还有它一些在产品本身上面的整合，还有它的一些特色，吸引消费者。
厂商是O2O与线下实现价值的联合体，共同分享价值。还有线上平台不再以卖东西为核心，不信你们试试，你们在无印良品的网站上你买得到它的东西吗，买不到。优衣库你买得到吗，买不到，它告诉你最新的实体认证，价格它会告诉你，你去它店里面，线下也不会宰客，不管你在哪买，价格是一样的。我的意思是除了一些不需要线下服务的行业，可能还有通过第三方物流解决的行业，还会有传统的C2C、B2C、C2C，我自己做自己卖，面向小众群体。其他的C2C和B2C业务我觉得基本上没有存在的价值，但也正是因为这样，可能会出现整个行业新的产业化分工：产品环节、有销售或者服务的沟通环节和地面的线下服务环节。未来可能会出现这三类企业，包括今天我们看到海尔的日日顺，过去的富士康。所以这样的话，也有可能催生整个行业的重新洗牌和重新服务。这可能就是未来的无论是O2O还是整个互联网所带来的革命，这种猜想不会偏离太远。今天因为时间关系，等我完成这个课题后，当然我是拿我自己的企业当小白鼠，我想以后有更多的机会和大家一起沟通。我的观点还是O2O对于传统的企业有出路，因为它毕竟是一个传统企业在商业模式上兴起的一个模式，关键还是在应用上，谢谢大家。
主持人：谢谢杜总为我们大家分享在实际操作过程中的一些经验，下面我们就进入论坛讨论的环节。咱们讨论的话题就是唐人老师和杜总都共同担心的问题，线上的O在哪？线下的企业要如何才能做上去？我们今天到场的企业汇集了卖场、家居企业品牌商和家装企业等各个领域做电商的业内人士，大家也分别就自己的这个领域情况，针对唐人老师和杜总的一些发言交流一下。首先请木头公园刘总谈一下。
刘芮铭：各位前辈，今天听了唐老师和杜总的一番探讨，我觉得收获很多。我跟各位的区别是我们不是来自于传统企业的，我们就是一个新兴的互联网团队组成的木头公园。在研究家居的时候，我们最开始没有去研究设计、研究材质，只研究了一个问题就是，年轻人现在喜欢什么样的家居？由此木头公园整个用户群的定位一直围绕着“年轻、心态”这四个字。面对“年轻心态”，我们总结了很多年轻人可能会关注的文化关键词，从而推导了我们的商业模式，建立了跟中国所有新锐设计师的合作关系。光有设计师的作品，其实还远远不够。所以在这个过程里面，我们不断地去优化和清晰化用户所有的需求，将设计师的作品变得更多。同时，我们还要解决在整个设计领域如何生产和实现的问题，所以我们又匹配了现在比较主流的华日工厂，和其他的一些在实木领域比较优质的工厂，完成在第一个环节算是商品的落地环节，更好地去把控每个商品的细节。
面对整个营销端，我们没有传统卖场和传统营销的概念和经验，我们不懂得怎样在传统卖场里开店，怎么去装修，或者怎么落地。不过在这段时间的学习中，通过对中国很多传统企业的研究，我们将体验店也结合了线上。我们都知道流量现在线上的来源已经变得非常昂贵，无论是百度的SEO、SEM，还是我们所谓其他的网盟DSP或者是什么样的新的广告形式。在进入两年来的家居电商行业里面，我发现了几个比较关键的难题：
第一个难题是人才。很多人会设计页面，但是由不同的UI设计师设计出来的感觉是完全不同的，因为这里面涉及到设计师对产品、UE交付、UI设计、平面功底，以及图片素材等的认识。在大量的电商平台上，我们采集的各种平面素材会分很多类别，有的图片特别清晰好看，还有一些图片特别土里土气，但是它的销售额会一直居高不下。我学习了一下，他们拍摄非常简单粗暴，在一个影棚里面快速地拍摄，快速地搭建，快速地修图，光修图就有50个人。在修图上有两个标准：一是无杂质，把与这个商品无关的东西去掉。二是快速，一个图的处理时间不能超过一个小时。相比较之下，木头公园每一张图片处理没有三个小时是不能完成的。我们要求要保证图片的清晰度。但在这种情况下，退货时还有0.3%的原因是色差，这是第一个，我提到人才。第二是营销的人才和运营端人才。其实很多传统企业一直在跟我们沟通，说互联网思维是值得我们学习的，但是我接触的一个在传统行业的大拿，唐老师也认识的，就是华日集团的营销总裁，他一直在跟唐老师学习。在他身上我看到了恐怖的学习能力，20年的传统企业，从一个搬运工人、搬货工人，到后端的营销人员，到现在为止将近两年的时间里，阅读过不下五十本互联网的书籍，对现在互联网所有的关健词、互联网的组织结构都快速的掌握了。第三点，我说的人才最难的地方是现在传统的招聘会已经招不到人了。互联网思维和传统思维的区别很多，在我们公司里，员工是可以带着宠物和穿着拖鞋上班，也没人会叫我刘总，但是在传统企业里面，必须得有总来代替，进办公室也要敲门。我平常是被我的员工赶出我的办公室给别人开会的，我们的沟通和交流，包括我现在的胸牌完全是以个性的方式，凸显个性和需求。传统的人才和互联网新兴人才已经变得完全不对路，现在互联网人才已经不能用80后代替了，可以用90后。我说的相关人才，在传统的领域从一个包装，从一个生产和物料，到互联网领域的各个部门智能的人才，这是一个极大的跨度。传统企业里面有非常丰富的资金和非常明确的战略，但是由于人才的紧缺，造成了战术的不落地，导致很多战术和韬略无法实现。
第二个话题，就是用户体验，传统卖场有很多家居，这次木头公园也开始进行落地，我们在廊坊和山西太原已经开始装修，相信在不久的将来就会落地。我没有经历过传统卖场，但我去过米兰参观，也去过德国科隆家具展，我发现我想做的事情跟传统的不一样。那么多家居放在那里，为什么只能给别人看，有多少人可以坐在那里静静地喝一杯茶，有多少人可以静静地打一个电话，聊聊天，下一盘五子棋，很少。所有的家居卖场变的很空旷，很高大上，人们不敢轻易碰，都想着摸坏了我要赔。没有一种能够把家居引入生活地状态，这个用户体验就是第一体验层面。
第二个体验层面，就是线上。其实互联网在以前是没有产品经理这个概念，是什么呢？就是所谓一个网页三剑客，dreamweaver，flash，然后几个不同的软件来打造一个web时代，后来有了web2.0、3.0，各种交互体验。现在的线上不仅可以用于传播图片、文字，以及转发视频，更多的是在于交付，这是第二个方面，就是深度体验。我看很多的网站，我也给尚美宅配亲自打过电话做咨询，因为我装修房子我也想看看它的体验度大概是怎么样。我的团队十个人花了一个星期打了97个电话，我们接到的一通电话里，有一个女孩问了我们十遍一个同样的问题，就是能给我一个电话吗，我给你回电。这是我的第一个体验。第二个体验，我虽然已经在做互联网，但是我自己不会轻易地去网上大量地消费和支付，我怕自己变得麻木。但是我所有的同事每个月90%的消费都在互联网，哪怕是一包卫生纸。我想说其实线上可扩展的纬度还很丰富，包括注册流程。我去了一些网站，但是他们的网站我注册了八分钟都没有注册下来。所以我觉得这每一个细节都决定了用户在你的线上到底体验了什么，你光说“惊爆价”，“惊爆”在哪里呢？你的材质用户是摸不到的。所以我觉得作为一个互联网的人，今天我总结的第一件事情是，传统思维和互联网思维没有决胜负和PK的概念，我觉得只有综合，化解思维才是最值得敬佩的。因为所有的综合是为了更好的体验，其实传统的价值非常大，它的零距离触摸，它的视觉冲击力，它的整个交互感觉，这是线上怎么完善都无法实现的。所以这是第一个跨界。
第二个跨界是人才，我觉得这是最难的地方。木头公园发展到现在，昨天，IDG消费类的老大已经在上海确定了对我们木头公园的关注，并且邀请我下个星期去IDG终端合伙人进行整个的讲解，对我来讲这是一个比较兴奋的消息。但是我想提的是这个跨界给我自己造成了非常大的困扰，我曾经戴着口罩躲在华日工厂里，看整个过程。可是作为互联网的人我却不理解它最后那个圆球是怎么实现的。我相信传统企业的人员去学习一个UI，UE，QA、OP等，对于他们来说这每一个专业的技术也都存在着极大的挑战性。
第三个观点，就是有关设计。我们发现中国很多设计师他们很高大上，但是我也发现一个问题，很多设计师富的流油，但是大部分设计师在中国是吃不饱饭的。这个时候怎么办？这就是我在木头公园，比较关注的一个细节。我会告诉设计师们你们设计的东西没问题，很棒，但是你得设计一套别人能买的东西，来保证可以继续设计你自己爱好的东西。就像现在中央美院的高教授，陈大瑞，这些人都已经是木头公园的合作伙伴了，整个系列的产品将陆续入驻我们这里，无论是线上还是线下，所以综合以上两位大拿级的专家的评论，我个人的总结观点就是以下几个：
对于未来的家居店上一定是非常有挑战性和难度的，而且据我听到的一些前辈的分析，包括昨天聊得说未来下半年开始很多外资和中国的大部分资本和引进资本，将会进入到家居电商这个行业里，越来越多的新兴科技型产业，包括从讲究用户体验的，各种讲究材质、攻略的、价格的各种各样的企业将会缤纷而至。所以对于现在在本地帮派的我们而言，我也被纳为跟你们一起，研究一个话题，就是用户体验，我能分享的就这么多，谢谢大家。
主持人：接下来请家装的于老师跟大家谈谈家装行业在电商方面的一些困惑吧，可以就唐老师和杜总的观点交流一下。
于鑫：我没有刻意去准备今天要讲什么。刚刚唐老师包括杜总在讲的过程中，我在纸上做了一些记录。我想问杜总，刚才我们这位木头公园的朋友对您有触动吗？
杜国峰：当然。
于鑫：那我想问，我们现在也在做一个互联网项目，我们所号称的互联网思维，讲给我们所有的所谓传统人的时候，我们都是可以理解的。其实互联网思维被媒体或者一些大佬神话了，但实际上这些概念我们普通人是能够理解的。但为什么传统企业没有用这样的思维去考虑一些问题，尤其是分析我们现在运营中出现的问题。比如我们的产品改造，他甚至提到他的店面展示，其实他的一些观点在店面展示上跟宜家有点类似，我们为什么没有这样做呢？
杜国峰：我要回答你，第一可能是大家对传统商业多了一些偏见，要知道现在这种传统商业在陈列上，唐老师肯定也去过馒头卖场，其实它的很多陈列已经不是宜家这个概念。这个我们要认同他，它的体验是优待，我们现在很多的品牌店，就是要还原消费者的感受，这个就是体验。比如你是欧式建筑，你应该用什么样的东西，什么样的家居。其实我觉得这种东西是应该有的，比如说传统企业最早用ERP去管理企业的时候，这在某种意义上也算是互联网思维，虽然它是一种工具，但实际上是把所有的东西数据化。就像唐老师说的，互联网思维第一件事情就是数据化，可统计，可追诉，这就是互联网思维。传统企业最早用ERP传东西，这中间就没有隔阂。
我为什么对他刚才那个感兴趣呢，一他是年轻人，这是传统企业现在做不到的。传统企业消费跨度太大，从十几岁到七十多岁都有，他只做一件事情，这肯定是互联网企业的优势所在。但是我们不行，我们要做跨度很大的事情。第二为什么我有兴趣呢？其实他在开始做线下的体验。椅子摆在那里为什么不能坐呢，为什么这么贵的车在4S店里说开就可以开呢？这是触动我的。但是我对它唯一的忧虑来自于产品的实现能力。因为国内的设计师他们有点不接地气，要么特别高大上，做出来的东西没人理解，要么特别贵，要么做不出来，把自己的东西全部抛掉，给你抄一个，走两个极端。中间这层踏踏实实做消费者需求的东西的设计师太难，难在哪里，难在知识结构上。比如懂外观设计的不懂做结构，懂结构的不懂材料。所以我们做出来的都是奇形怪状。最后就是你不断地做减法，给消费者一个很中庸的产品。所以这个我对它既感兴趣又对它充满忧虑。
刘芮铭：为什么是这样，我先说两个观点。一个是什么叫电商，我有一个60岁左右的朋友做了“中国家网”。他说电商在他的概念里面，从打电话、发短信开始，就已经开始做电子商务最基础的事情了。实际上很多人认为，一定要把我们的产品或者服务放到网上去卖，这才是电商。我是反对的，电商其实包含的东西太多，刚才唐人老师也说了，其实我们的企业本身也是电商的一部分。
还有一个观点，刚才你也提到了传统的电商，可以叫标品电商，都在网上卖东西。我觉得标品电商其实是做渠道的电商，它跟很多产品的渠道，传统的消费模式变化非常大。但是因为有了移动互联网，我们现在才真正介入了一个商业模式变革的时代。您刚才也提到了，我的观点跟唐老师前面的观点有一致的地方，您的观点我也挺支持的。但是中间你谈的观点我是有不同意见的，就是真正有了这些以后，我们才真正介入商业模式的变革，至少是有运营模式的变革。
杜国峰：我想问一下，您认为的商业模式的变革它的核心是什么？
刘芮铭：我现在没有想好这个核心是什么，但是至少我们现在很多的传统企业在整个运营思维模式上可能会变。
杜国峰：从我的角度，我认为的商业模式变革，假设第一个层面，是我的产品线，是整个消费群体变革。
刘芮铭：有可能是这样。
杜国峰：这可能是一种。第二种，是我渠道模式的变革。我现在所有的代理制模式整体上变成了直营模式。
彭砚萍：我觉得商业模式的变革可能到产品模式的变革，生产线的变革谈不上，我以前看过一篇论文，当时说整个商业里面，高科技对哪个行业影响最大，第一是国防，第二是商业。每一次科技的进步，就出现一个不同的商业形态。实际上互联网出来以后，一定伴随着整个商业模式的大变革。这个变革不是你现在就能马上看到的，它在运营一段时间以后，当你的互联网思维在头脑里慢慢渗透以后，整个商业模式的变革一定会带来很大的变化。我挺同意你的观点，包括你说互联网不是一个商业模式，它仅仅是科技手段的进步。科技手段的进步一定会推动整个商业模式的变革，使得你的各种业态出现一些巨大变化，我觉得这个是可以讨论的。
杜国峰：也就是整个资源重新组合，利益重新分配。唐老师你觉得呢？
唐人：我把互联网看成一个信息互动，怎么去用信息互动提高用户体验，提高你的企业效率，但最终会导致你的商业生态。
彭砚萍：还有一个信息传递后，它一定是促进商业里头的流通成本的奖励。为什么我们国家一旦电商出来以后，就冲击线下呢，实际上线下整个模式的流通成本太高，这必然会受到冲击。这个也是本身带来的很大的利益。
唐人：这个我补充一下，我一直在分析。比如说美国的电商，我觉得走得比较平稳，没有像我们走的这么猛烈，走的这么革命性。为什么呢？还是它的成本的问题。它流通渠道的成本本身已经通过长期的竞争合理化了，所以电商冲过来的时候，比如亚马逊冲击沃尔玛的时候，它冲到一定的时候就已经冲不动了。
杜国峰：它最后变成两种消费模式了。
彭砚萍：它这个模式非常成熟，它是由几级的1D、2D、3D最后到末端，它的风险也在不断地释放。当它这个成本不断地压缩以后，电商上来以后对它的冲击是非常小。我看你把这一条放在里头，我觉得是很信任的，我觉得这是很正确的思维。
它是一个思维上的变革，所有人都会享受这个盛宴，而不是光年轻人。如果你这样割裂开来，对你整个企业的发展和策略都没有任何好处。它是一个大环境的变化，因为所有的科技进步必然是在这个环境之中的。
杜国峰：另外还有一个问题，我挺关注的，就是家装设计师和施工单位在中间介入的问题。无论是家装的方案，还是家居的方案，家居就是软装设计师，所以这个东西怎么介入到链条里去，可能也是个问题。特别是对他这样的曾经做过设计师品牌再做企业的来说更加重要。我们还好点，因为传统的我们可以线下沟通嘛。
唐人：所以未来这个平台是什么样，作为企业自身来说，我觉得做自己的管网成本太高了。
杜国峰：这个是我想讨论的问题。
唐人：就是我们有理想归理想，但是问这个O在哪里，我回过来我们实实在在做就是，把你的终端先做好。
杜国峰：我来之前还是签了一百万做APP的平台，做官网的改造，没办法。
唐人：对企业来说绝对没用的，终端的互联网化这块是要做的，但是APP是没用的，因为APP很多部门就用一个大的Html就能全部打通，关键是入口怎么进来的问题。
杜国峰：我很坦率地告诉你，到现在为止不管是O2O还是电商，我从来不把它当作一门生意来做，而是当作工具。
彭砚萍：刚才你说不把电商作为增量怎么理解？
杜国峰：比如今年做三千万，明年给我做一亿，唯一的办法就是开放产品线，价格下来。利润也会下来，我线上部门是赚钱的。
主持人：我们“双十一”的时候做的那个不是很好吗？
杜国峰：好，那你知道我实体店一天推掉多少单吗？
主持人：那个时候大家在网上疯传的都是惠达在线上做了多少。
杜国峰：你知道当时我们为什么要做，我们为了这个品牌的地位，我要的是这块品牌，我并不是要的销量。
唐人：现在一些一线品牌已经不太去争这个了，大家的心态已经平下来了。
胡艳力：那现在电商对惠达意味着什么？
杜国峰：我现在有这么一个平台，有一帮人参与其中，未来做过渡的时候，我介入过，我不要重新去组织就行。现在五六千万，利润我够了啊。
胡艳力：那个困惑你现在有解决吗？
杜国峰：这个解决不了，如果真的通过O2O实现这个改造，线上线下一体化之后，就不存在这个问题了。
胡艳力：但是一体化不是一个人说了算，是一个大系统的概念。
杜国峰：当然，还要经销商看，过去卖一个马桶赚一百块，现在我告诉你，你只能赚五十块钱了。线上线下肯定是一体化。如果双轨制是个机器的东西，不可能的，做不到。
于鑫：杜总，您怎么看尚品宅配？
杜国峰：尚品宅配我去年也去过一次，做过一次交流。这种整体家居方案的提供商，是蛮好的东西。但是好东西可能特别难，我去年问他的老总利益如何，我说第一个，你现在八百家门店你得养活多少人，光设计师差不多四千，这是一个巨大的问题，带有巨大的不确定性。因为这四千人不属于你，有一天你搞个别的宅配，这帮人就过去了。这是蛮大的管理风险。第二个问题我说，包括欧派，包括这些企业，它所谓非标定制的前提是大量的标准化，我说这个大家要认同的。非标定制没有一个标准件是你做不到的，那就是劳斯莱斯了，那就是手工打磨了，完全不能大规模生产。所以说，如果你大量的标准化，对你的产品开发设计是蛮大的问题，不断地像换时装一样，天天设计款式，批量也上不去，成本就下不来，采购、整个供应链就下不来。如果说你不大量的标准化生产，工厂就受不了，市场前端也受不了。你说真的要做成多大，我问他做不做工程，他说坚决不。我说你有没有想过，中国未来70%、80%的市场变成精装市场的时候，你怎么办，你玩什么？他说我考虑一下。我说真正的尚品宅配的模式，理论上如果它真是未来的精装市场继续扩大化，它应该做B2B的公司，B2C反而不是它的前景。
于鑫：那它的分销体系呢？
杜国峰：它现在就是一对一的加盟店，只要你做非标定制，就意味着这个终端媒介直接对厂家，没有办法，欧派也是这样，几千家店都是对厂家。
于鑫：这种方式跟您现在的这种体系不一样？
杜国峰：完全不一样。
于鑫：有没有可借鉴的呢？
杜国峰：理论上如果说总部想掌控渠道，它这种模式是可以的，如果我要掌控渠道，我希望我两千家店全部从总部一对一的掌控它。因为我们还是做标准化产品，我在一个区域经销商承担的职责不一样，所以欧派的广告牌都是总部投的，尚品宅配是总部投的。但是我的广告牌，我的店，我的推广活动，我的经销商管理，我的仓储和物流服务都是经销商做的，它代表了我们分公司。这两种模式没有对错，只是两种商业模式，这个我觉得是两种不同的渠道模式，是两种选择。
于鑫：现在我个人了解的信息，有很多这样的企业去做，包括您刚才提到原来可以赚一百，现在只能赚五十，标品产品销售上已经压缩的空间越来越小了。但是即使这样做，我们再看有很多原来有人说空调，空调有很多是代理商自己在弄，当然可能有些队伍跟代理商有些关系在里面，但是肯定是专业化的。现在家具的安装，尚品宅配应该是自己。还有一些企业在整合这些落地分销商。他们可能比企业自己，包括它的代理商自己提供的客户体验更好。我强调的是专业化带来的客户体验。你刚才也提到成本会更低，现在很多互联网企业，比如家居我们也有很多方向的所谓的在互联网的企业，方向不一样，但其实大家都在想，我们怎么样能够把那些所谓高大上的互联网思维放到我们企业目前的运营当中，可能不是所有的环节，但是如果能够改变一个环节的话，我们去调整它。我觉得这个对我们传统企业来讲，它是更实用的。所有的企业都要销售额，都要想办法提高自己的产品，但是如果我们把做互联网定位在提高产值的话，可能会有体会。这是我的一个观点。
还有一个是互联网，本身我们做电商，刚才我的观点不见得非要直接卖东西，其实互联网品牌的推广是很重要的。原来像诺基亚这些企业，不管从技术，甚至产品设计方面，都很牛逼，可是为什么后来被苹果、小米干掉了呢？确实是他们运营不了，但他们不是刻意地去互联网。有些人这样认为，小米之所以成功，那些所谓的互联网思维都是对外说的，真正起作用的是它能够跟所谓的米粉互动，能够把这些消费者的需求快速提炼转型为能够满足米粉的需求，也就是所谓的C2B。
唐人：我们反过来看小米，它的成功在很大程度上就是提供了一个便宜的“苹果机”。
杜国峰：我跟你说，小米的成功是因为有苹果。
唐人：你想想看，我们再往前走一步，当华为也上了，这些都上了以后，每个人都有一个和小米相匹配的时候，这次小米8，小米还有什么优势吗，它的米聊，它的这些东西，所谓的互联网思维能够体现它的优势吗？我看不出来。
杜国峰：我今天还是这句话，因为企业规模大了以后，每天接触的东西都不太一样，我们接触的人都是跨国企业，这些企业，他们给我们的影响很大。有时候我就想，如果今天的会议我们去伪存真，过去我们都被吓坏了，不是这么回事。唐老师说的很明白，你这句话我想说出来，小米的成功就是因为有苹果，很多人有一个苹果梦，最后买不起苹果买小米，就这么简单。
唐人：在定位方面，在全国能够排前20的专家在那聊，因为我平常也讲定位，但是我讲的定位跟他们讲的定位肯定不一样。他们在讲定位的东西，后来我一想，所谓的这些定位，都是一种战术，我不考虑需求，不考虑其他东西，我只考虑竞争。竞争对手抓住你的弱点，我就掐住你。
杜国峰：我想回答一下，为什么诺基亚不能成功，苹果能成功。很简单，不是诺基亚做不出来，是因为诺基亚摆脱不了传统的产业链条。就像今天我的公司有一万人，我不可能关掉它，变成另外一个企业。它承担的社会责任不一样，每个企业的基因也不一样。
唐人：像红星车老板是讲电商的，所以你去看，他每次谈任何事情他都会把电商扯上来，按道理的话，电商做这么差，别人讲的话我要把别人打断，但实际上他是想做，做着梦都想做电商，但是没有办法，他那么大的摊子在那里。
主持人：超舒适的张总，也谈下你有什么困惑吧。
张蕾：我们前期是做实体的，因此做了十年线下，我们企业一直以来的定位都是人群，虽然做的是家具产品，但是我们属于服务型企业。我们的定位是中高端人群，为他们提供服务。今年五一我们的网站刚上线，因为这是大势所趋，也是势在必行的一件事，但我们的定位没有改变，仍然以人为中心。我们服务于中高端人群，那要如何通过网络以及线下体验店，实现一体化，给客户一个更好的服务呢？像在场的各位都是我们的潜在客户，这些客户很忙但又对生活有追求、有讲究，为这群人服务，如何减少他们寻找东西的时间呢？因为高品质的产品也好，或者有品质跟他生活相关的产品也好，现在大部分人要把整个家置办完整的话，可能要跑遍全国，甚至全世界。这样一来，这群人又没有那么多时间，但是家又很重要，那我们要如何整合全世界的资源，把服务直接推送给这群客户呢？我们一直在做线下，但我们不是卖低价的，我们一定要卖性价比最高的产品。我们电商的定位是我们的产品绝对不是打价格战，包括价格肯定不是最低，我们网站上价格最低的产品肯定也比其他电商网站上的外观类似产品来得高。
我们给客户提供好产品，并不是要给它高价格，而是要高性价比，简而言之就是价格不是最高，但是品质肯定是你想要的。现在我们面临的问题就是，流量从哪里来。我们在构架电商网站时也想好了一个工具，就是自己构建一个全民营销工具，这是针对我们客户群进行口碑宣传的一个软件。我们五一才上线，推广的这段时间有取得效果，但仍不知道该用什么方法才能达到我们预想的目标，真正实现线上线下的一体化？刚才唐老师也说了，比如我们O2O的闭环，你说这个闭环的意义不是有多大，而是要看我们从线上来的客户，比如客户在线上浏览了，再到线下去体验购买；或者在线下体验了，但没有时间，客户可以回家线上购买。我觉得能达到这样的效果，因为我们线上线下是统一的价格，统一的服务，而且免费配送、安装、服务。我们的愿景虽好，但在实际操作运营中，仍有很多困难。所以这方面如何走，我们还在摸索中，也希望各位前辈指点一下。尤其是我们的定位是中高端人群，并不想打价格战，只想提供是高性价比的产品。
胡艳力：我来说一下超舒适，在转型过程中，他们很好实现了唐老师说的一体化，线上线下真正统一起来了，但在具体操作中还是遇到这样的问题，所以请唐老师讲一下。
唐人：4月份我也跟王总聊过这件事，今天我还开玩笑说，当初很多问题我给你讲过，但自己不去体验的话，我讲了也没用。你现在这个问题是，第一，流量从哪里来，这个问题不仅仅你有，其他人包括杜总都遇到这个问题。线上要往线下引流，它的流量怎么来？比如说你们想要便宜的那就去找李总，李总专门做这个。如果没有好的方案，你要做一个官网，要去引流，现在流量很贵，而且来了之后它的转化率会很低，特别是你目前这种状态下，你方方面面包括整个团队的磨合、流程、展示的有效性等，都会影响到转化率。所以现在花大代价做这个东西，意义不大。
所以，我的观点反倒是反过来，什么叫反过来呢？你还是按照原来的模式去做，但你的终端是互联网化，使从传统渠道进来的人走向互联网，这样转化率更高，也更有效。
张蕾：我们是相当于整合全世界的资源。我们的十年线下经验积累了很多资源，这些资源就像全世界那些尤其是意大利、美国的高端资源，经过十年我们基本上已经拿到了大部分资源，当然部分资源因为我们在意大利米兰也好，很多美国和意大利对超舒适家具是非常熟悉的。我们现在握在手里有这些资源，我们拿到了，别人就没有机会了，我们也不给别人机会，只有把价格打到最低，我们就做这一块。
唐人：但进口的话你们会有两个问题，一个是本身的进口关税，第二个是时间，一般来讲可能需要一个半到两个月的时间。
张蕾：经过十年，我们总结了一下，80%的客户属于预购模式，基本上客户刚开始装修就开始买家具。
杜国峰：你们是需要定制吗？
张蕾：也是定制的。
杜国峰：所以说，如果我是老板，我绝对不去弄O2O，为什么要弄呢？我就把店开到新光天地了，我只为少数人服务。你是真诺贝尔，不是假的。
张蕾：我们之所以想做O2O，因为现状是这样，大家都知道意大利都是小厂，属于特别精工细作的，量少，所以它的价格不可能太便宜。
杜国峰：比如说把爱马仕当酷奇卖的，基本就是这样，是这个意思吧。
张蕾：是这个概念。因为国外的东西，国内也需要，但是美国的好多品牌，国内的尤其是家具业，其实它的生产都是在国内做的，代工厂都是中国。既然国内的工厂能生产，那我们为什么不能把美国的设计师请过来，然后找国内的工厂生产，压低成本，再卖给客户呢？因为我们现在有意大利、美国的设计师，他们之前是给美国一些较大的品牌设计的，现在都是我们直接OEM，他们来给我们做代工厂。
杜国峰：听完这个，你又想做回诺贝尔是吧？
张蕾：当然要意大利、美国，我们要把全世界的东西引进国内，我们也要把我们高品质的产品传到国外。有一个问题就是像刚才杜总说的，你线下有两千多个店，但没有办法让他们都认同你们的观念，我要做电商，他们要跟你一起转型。
唐人：他们转不了型的。
张蕾：对，所以我现在要发展我们的线下，必须得他认可我的观点，我才允许他加入这个体系。
唐人：他是想利用电商来做，但现在的问题是电商，在线上的控制率是相当强，这个时候你要避开坚持打游击战的方式，改打持久战，从线下走，慢慢走起来，线上别指望太大的好处。经销商还是比较苦恼。
杜国峰：对，这就是核心。八百家店，16个亿的销售，平均每家店200万，它的店面的要求是500平方以上，现在是700到1000平方。这家店不算装修的分摊，一年的运营成本，加上人，100万。所以说，它的经销商我不敢保证100%赚钱。
唐人：肯定是有好有坏，要看未来，好的店都是直营的？
杜国峰：好的店都是直营站。
唐人：还有一个，它是一个很纵的模式。比如说曲美也好，华润也好，要做电商的话，曲美、华润也许还有一张桌子是在线上卖掉的，但是没有一块板子能在线上卖掉的。所以这个模式要总结的话，就是把所有的东西全部撇掉，就用了一个在线设计软件，但华润、曲美为什么不能做这个设计软件呢？
杜国峰：尚品宅配不是电商，和电商没有关系。
于鑫：它是在有些方面有点变形了，因为它要做分销体系发展它的面，怎么样能够管控你的加盟商，如果没有一个体系的支撑，仅仅靠一种经济利益合作关系，即使处理好这层关系，没有好的运营体系，尚品宅配所有分销商进来产品以后，也是比较难。
张蕾：我们以前做了十年线下也有代理，也有我们的直营店，但这次转型之后，关了一部分直营店，同时增加了一部分新的代理。因为有一部分老代理不认同我们的观念，就是为什么可以卖十万的桌子只卖五万，明明可以赚五万，现在只让我赚一万，他是不理解的。在这种跟他讲不明白的情况下，就只能寻找新的合作伙伴。新合作中大家同一个目标，就是长远的发展。长远的发展就是对我们服务的人群只能我们给他利益，因为我们没有流量，刚开始做，不可能像美乐乐每天三十几万的客流量。
张蕾：当然也是大家有一个共同的目标，如果你认同，OK，我这个利益点肯定比你做其他电商的店利益要高，即使我们现在把价格压的很低，还是有一定的利润空间的，不像做电器。如果大家认可这个做法，我们的目标就是服务好当地的客户，让客户认同你这个区域，比如你负责河北石家庄，让石家庄的中高端人群认可，想买有品质的产品只有你这里可以提供。
杜国峰：我觉得本来就不应该这么做。比如你有好的资源，好的产品，你服务的是高端人群，你就做成一个高端的东西就好了，这个群体以外的你也不用推广了，你搞个酒会、沙龙，这些有钱人全部过来了。这个应该更线下一些，而不是线上的东西。
张蕾：我们的基因就像之前跟李总聊的，可能就是以线下为主。我们的很多服务都是在线下，但是比如说杜总您十年之前可能没有像现在住大房子、开好车，但您是追求品质的人，我买不起意大利原装的，但是我可以买三千元的纯实木产品。您买三千和买三十万的，不能说您的品位不一样，只是某一个阶段追求的产品不一样。
杜国峰：我告诉你，这是你对客户的一个定位，客户就是这么定位的，我想要一个好东西但现在买不起三十万的，就买个三千的。
张蕾：她的意思就是我要服务这部分人。
杜国峰：那和你原来的生意有什么关系？没关系。
张蕾：她的意思是以前我服务金字塔尖的人，但现在觉得没有意义了，没有发展空间了，就进行自我革命，拓宽服务人群，市场也更广，是完全不一样的定位。所以沙龙的话塔尖肯定没问题，但是下来的肯定要另外一套操作方式。
杜国峰：很简单，加强推广嘛，业务人员、店面、地面完全可以解决，为什么一定要和O2O联系在一起？
张蕾：但是互联网越来越成熟的话，大家都会借助互联网。
杜国峰：我对惠达的定位就是惠及万家，就是要给你平民化的东西，把规模做得无限大，但是我保证我的产品是最好的，这是我们企业革命的东西。
张蕾：我们企业非常赞同您的观点。
杜国峰：但我的做法是什么呢，就是我的渠道一级一级地在下沉，我现在专卖店开到乡镇上去了，一个乡镇一年可以卖一百万。
张蕾：我们线下也是在这么一级一级往下走走，没有什么问题，但是线上的不是这样，目前遇到的问题就是流量上不去。
杜国峰：但是我认为，这个问题绝对不是用这么一个工具可以解决的，那做企业就太简单了。渠道的经营能力、品牌的能力才是核心。
于鑫：我们的相似在于偏高端，我觉得杜总为什么还要做电商呢？
杜国峰：我做的不是电商，不做电商。
于鑫：跟电子平台有关的，也不能说纯不营销，还是有一定营销功能在的。不过你认为不只做它，是因为它在你的市场份额、销售额，整体数据上谈不上数。
杜国峰：谈到这一点，我可以直接告诉你，我做这个东西干什么，我现在手上没有客户的数据，没有终端客户，也不知道每个单品可以卖到哪里去，卖给谁，每天卖多少；平台落地之后，这个大数据库是在总部的后台，我可以通过后台规划整个生产、整个市场的资源，我要的是这个。
于黎曼：不管0是什么，020的结果就是可以直接跟客户沟通。任何事情都有利弊，我们之所以还做020，第一，是因为利大于弊。第二，是因为用户习惯。电商发展只是时间和阶段的问题，但未来的结果一定是好的。
主持人：活动后，张总可以和杜总深入交流下，下面我们请黎曼老师来谈一下荣麟遇到的问题。
于黎曼：我们和张总她们一样的，要的是用户资源。所有以传统行业为主导的生产型企业发展到现在，规模都很大了，做的行业似乎都很好很稳定。但其实比较大的风险来自于对用户数据的不根本掌控，所以经销商不愿意完全和你并轨，他把他所有的资源转化为你的，他认为你永远和他存在关系，这是我们要做互联网的一个原因。因为互联网所谓的O2O，不管O是什么，O2O的结果就是可以直接跟你的客户进行沟通，不管你这个产品的设计、定价是否合理，甚至售后出现了一点点瑕疵，你都可以通过线上虚拟的形态拿到第一手数据。你会发现你做完O2O以后，随便一个产品出现问题，会有人开始跟着反馈，以前只是经销商在抱怨，但现在能得到一个让你觉得需要解决并且可信的数据。
杜国峰：但是做完O2O，你发现更失望了。
于黎曼：任何事情都是利弊相间，之所以我们还在做020，一定是利大于弊，不然早就不做了。但是有一个根本问题，一旦我们决定做了，我相信我们都是有智慧的人，虽然我们了解得不多，掌握得不多，技能也不如木头公园，但是还做的原因一定是权衡过的，一定是利大于弊的。这是第一个原因。
像大家对木头公园可能有好多曲解，刚才我跟老师也在沟通，对木头公园老师们也有些了解，它其实是依托于华日，相当于比如华日控股或者华日的一个想法，年轻人去把它实践出来，他并购了一个公司，是一个合作模式。在这方面修军修总有很多话语权、掌控权、架构权、甚至于决策权，在这里面他只是用了一个全新的外脑帮他理解这个。如果明天要去意大利参展，但我们没有一个会说意大利语的，全是一堆说英语的，你说能应对得了意大利人吗？可以应对60%，但不可能达到你所预期的效果。所以不是说互联网经济或者当下思维体系当中的网络营销一定是年轻人的主流，不全是，但有一个最根本的问题，比如以前大家的交换方式是物物交换，我给你一个硬币，你给我一个贝壳，我的概念就是一个盘子可以换一个贝壳。突然有一天纸币出现了，你告诉我一个纸币可以换十个盘子，我就在脑子里换算，多少个贝壳才能换一张纸币呢，这就是所谓的变革。所以你会发现要让一个不是从互联网经济成长起来的人将思维转换成互联网经济时，需要一定的转换时间和空间，但问题是互联网不会给你这个时间。所以你不如直接用一个懂的人来做，他会有很多不成熟，也会有很多不完善，但是进入的速度更快，这就是他们现在用人的标准。
杜国峰：我是认同她的。
于黎曼：第二个原因为什么一定要做这件事，是因为用户习惯。当人对于生活习惯和数据转化，已经达到要借助一个新器官的程度，就是所谓自媒体或者新的互联网形式，你会发现这就是一个最大的数据流。所以如果再不做这个，你不是被你的对手打败，而是你自己的数据太慢了。最根本的一个原因是什么，我们在讲一个问题说，我同样也碰到，我原来这个东西卖十块钱可以挣五块，现在我卖八块，只挣三块，经销商肯定会有一些反水和排斥，但是我们的企业内部一直在疏导，因为荣麟是一个高端品牌，我们定位的人群也是蛮高端的。原则上来讲，经销商前期肯定是排斥的，但是我们就讲最根本的问题，我们电商从去年五六月份才开始做，微信是从去年做意大利展览时为了和北京国际设计周的平台互动，才建了微信的端口。在这个过程当中，我们平台之间是需要对接的。
但我们首先对牌子要的是用户习惯，你会发现用户在商场里转了一圈，也许可能会扫了谁家的二维码，也许他会有三五个品牌是他很中意，但是他回家以后必须要得到网络求证。就像刚才大家所讲的一样，我们不会像美乐乐去做百度的检索，因为要花很多钱，但是不是可以不花钱就可以做到很多内容呢？即便建立一个平台，为什么没有引流，因为网上根本没有和你有关的任何信息，有的顶多就是媒体的几篇不能作为流量数据资料统计的报道。报道是不能让客户产生直接经验的，能产生直接经验的是什么呢？其实互联网经济跟做传统经济一样，要做好一件产品必须有细致的打磨，有非常好的材料，有非常好的工艺，该有的东西都聚齐了，自然就有网络的传播流量。需要一点一点做，我缺这个，很简单，明天开始做，一天一天，一件一件，把它都做好了，大家上网一搜就有了，小品类是很难做到精准传播的。换言之，现在搜“超舒适”直接进入官网的有几个，几乎为零，因为它没有办法做到“www.chaoch.com.cn”，这个很难，而且“com.cn”也很难注册下来。既然不能精准引流，那么通过什么呢？就是大品类、大数据、大集合。比如纯意大利进口顶尖级家具品牌最好的是谁，如果要通过大品类，每个品类你都排前三，自然检索引擎你的效果一定排在前面。准确来讲，我是学设计的，在来荣麟之前对产业完全不了解，但这一多年，荣麟培养了我。虽然我是学家具设计，教家具设计的，但对中国家具设计完全不了解。第一，我不逛商场，第二，我对传统品牌完全不了解。但是做完意大利展以后，把全国各地的优秀家具设计师、家具品牌全部检索了一遍，通过两百多个企业和个人设计师的检索，所有优秀作品再提交给整个队伍来挑选，挑选完七八十家具品类、家具设计师，发现原来中国家具行业的现状是这样的。
所以我常跟经销商说两点，第一个，如果荣麟不做电子商务，你最后被打败的是谁呢？就是你同品类的其他品牌，因为别人都做了，用户习惯改变了，回家躺在床上时，要检索得到你，才有竞争力。如果没有，你就错过了12个小时的时间。除了这个以外，更重要一点的可能是用户习是这样，如果他就想线上买，你非要跟他说去线下，这时作为品牌商你要退出的是什么呢？就是利润。如果我们做这件事情是真的为你服务，所有的中间利润，除去的成本，比如我的运营成本，淘宝、天猫、京东总扣我们的点费，所有的都归还给你。
我觉得趋势只是时间和阶段的问题，我们当下在讨论是因为大家都在想做好它，但未来的结果一定是好的。就像所有的美国人也会，比如说你会发现它永远都可以无条件退货，不管多大的品牌。我同学在美国买了一个茶几，用了两年多，是意大利进口的茶几，五万多块钱，朋友聚会时，一个热的茶杯放在上面起了一点点泡，但依然可以拿单去退货。这在中国是不可能的，但在未来的中国一定可以，这才叫用户体验。
唐人：踏踏实实地把那些细致的工作做好，互联网承载不了一个航空母舰，我刚才讲的就是这个道理。
主持人：黎曼老师也是根据自己的实践经验给张总解惑了，唐人老师也进行了指导，本来可以进行更多的讨论，限于时间关系，今天圆桌对话环节就到这里了。接下来由李千李总宣布一下今天的另一个重头戏，介绍一下我们马上要成立的中国家具家装电商研究院自组织。
李骞：今天本来一个朋友也要过来的，因为做别的提案没来。他承诺说凡是这样一个组织，未来在北京做活动的所有设计由他免费提供。虽然我今天说这个苦逼行业能不能欢乐点，比如我们在某个场合请美乐乐的CEO跳支舞蹈，过来跟我们讲讲美乐乐是如何运作的，当然这是期望，但我们讨论的话题还是很沉重。
我想这样一个自组织，虽然看起来很官方，但实际上是个自助组织，我们希望每个人在这里面发挥自己的力量，就像我们中学的课本里讲，“人人为我，我为人人”，那是很理想的一个说法，但是我想今天的自组织是有可能实现的。我想起在我们老家，晚上天上很黑的时候，男男女女都出来了，跳起了舞蹈，我们的自助组织要大家一起来燃烧火焰，加一点柴，一起跳这样的舞蹈。这是我们自助组织的目的。
刚才发的东西里面，希望未来可以争取三百个创始人、研究员，研究员可以是兴趣爱好者，也可以是企业实操者，我们希望能真正做好这个行业并深入研究，这样一个探讨，我觉得是很不够的。活动人多的时候，每个人都无法充分展现，通过这样的征集以后，做好研究，可能在某些时候是一对一的交流或者更少人的交流，当然不排除部分时间我们做集体交流。比如我们在7月底计划在广东佛山有这么类似的一场，在深圳也会有一场，8月份的只有计划在华东可能有一两场，我们不断地推动这样的研究，动员很多人的力量。我今天想问一下，下一次大家想听什么，想听谁讲什么，哪个行业，这是一个。第二，大家想参观什么样的企业，既然说“人人为我，我为人人”，当我发出这样的号召的时候，大家都动员起来，把这个人找到，让他过来跟我们讲。
未来我们会发布一些固定的研究话题，可能在不久的9月份，第一个研究成果出来，到时候大家可以分享。因为对于这样一个成果，在这么快速变化的行业面前，任何一份成熟的数据要抛出来都是很难的，又不讨好，但是我们抛出来之后，每个人提供自己的想法，最终成为众筹的研究成果，然后同时这个研究的成果也能帮到大家。这是我要讲的。
谢谢。
主持人：那么今天的沙龙就到此结束，让我们一起期待下次的聚会。
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