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实录：聚焦O2O模式走进电商名企对话美乐乐

https://www.biud.com.cn 2014年08月11日14:00 家居装修知识网

2014年8月7日，由中国家居家装电商研究院主办的“家居企业走进电商名企业系列活动之走进美乐乐”在成都举行，来自全国各地关注电商O2O模式实践者的20余人参会，在参观家居电商O2O模式第一品牌美乐乐后，嘉宾在美乐乐成都总部举行了电商沙龙。美乐乐CEO高扬就公司O2O模式的开创和发展、开店选址、互联网广告投放等问题与来宾进行交流，家居电商专家唐人、唯众智算创始人李骞就O2O发展的深入实践进行解读，网易家居对本次活动进行了全程跟踪报道。

以下文字整理自活动现场：

主持人：各位来自全国各地的朋友们，大家好，很高兴和大家相聚在天府之国-成都，相聚在美乐乐，这一次朋友们奔着学习、交流和分享的目的而来，我们关注新的模式，关注新的发展机遇，首先我们有请唯众智算创始人李骞做主题演讲。

李骞（唯众智算创始人）：各位好，我在这里做个简单的讲述。我们讲O2O,看下图上所展示的案例，3月份时O2O的指数达到一个峰值，随后就一路下滑，是不是就意味着O2O就过时了呢？事实上并非如此，在我看来，对家居产业而言，O2O的机会才刚刚开始，刚开始就意味着所有人的机会均等，当然也有人领先一步了。

我们传统品牌的家居企业机会均等，这也意味着我们企业的竞争会更激烈。在今天，O2O已经换了新赛道，规则也不一样，这对传统的品牌家居企业而言，竞争残酷的指数是大大加强的，我们看下引用的地产投资趋势图，从去年一月份到今年的5月份，我们可以看到地产的投资率是大幅的下调，而且在今年的时候，已经呈现大幅加速下滑的趋势，这个趋势其实远远没有打住。

当然在看到这个图表的时候，我其实是比较震惊的，但是我还是持怀疑的态度，因为关于地产，被报纸忽悠的机构很多的，所以我还是不太信，可能得眼见为实吧，我就在北京调查了较为知名的两家地产公司大概十家店面，在问询了这些店员后，发现实际的数据更让我吃惊。从一月份到今年的七月份，这2家公司同期的成交率只相当于去年同期的五分之一，很可怕的一个数字，而另外一个数字是，他们的店员的数量也是去年同期的五分之一，这个数字我觉得最能客观的反映我们地产业的情况，这是关于地产的问题。

还有一个是价格，根据现在反馈的情况来说，我问的这几家来看，二手房在北京大概下滑的是15%—25%，通过这三组数据来看，地产远远没有到底，还有一个长时间的徘徊。我们传统的家居企业，依照我的感觉，应该做好十年的准备。因为我们整个国家的政策导向，虽然没有提怎么调控，说打压房价，很多地方还在解冻，但是成交率上去了吗，价格上去了吗？都没有，所以我觉得这个大家特别是，我感觉还是要做好心理准备。

现在我们家居行业企业很多很多，光是家具，据说数万家，甚至接近十万家，卫浴企业数千家，三四千家，家纺企业几千家，所有的泛家居产业，每一个细分的产业都有很多很多的企业，让我觉得这个竞争的状态，有不有点像夏天某某浴场，无数的人涌到某个地方去下饺子一样的感觉。

但是为什么有的企业还活得很好？按照我的调研情况，那是少部分的企业，大部分的还是过得比较痛苦的，所以我们平常跟有些朋友聊天的时候，抱怨政策，抱怨卖场...但只有少数企业看到了这种情况之下的新机会。

在这种情况下，我们传统的家居企业对手在哪里？我们这个行业谈到电商，实际上都处于迷茫和恐惧的状态，以前我实际上做过电商，但是做过电商，突出的实际的操作是很标准化的产品，我觉得对我们传统的品牌企业来讲，我们要看到我们的对手到底是电商还是原来的传统品牌企业。

我们看这些主要的在市场上叫得很响亮的这些企业里面，天猫、京东、美乐乐、齐家网、传统卖场还有海尔日日顺，传统的品牌企业，纯电商的家居品牌企业来看，天猫对手主要是传统卖场、京东、美乐乐、齐家网，京东的对手是天猫、传统卖场、美乐乐、齐家网，美乐乐的对手是谁？目前来看最重要的是传统卖场，天猫、京东、齐家。我根据重点和迫切的情况排我出来这样一个顺序，齐家网的对手是把天猫作为最大的对手，品牌企业的对手在哪个地方？今天我来看，我觉得还是自己和其他的传统品牌企业。

所以我们传统的企业在今天的对手并没有改变，电商它不是我们的对手，核心是我们下一步如何要利用好电商的思想和思维工具。既然是这个情况，我们如何来判断我们的机会点在哪里，判断我们的机会点，分享一下，我觉得认识事物的一个模式，因为这个话题我觉得不应该分享，因为每个人都有每个人独特的思维模式，当然思维模式有对有错的问题，有接近对和接近错的问题，这也体现出来高下之分。

我认为认识事物的模式，按照我个人的观点来看，我是这样认为的，当然这个东西不一定对，一般认识事物的模式，我认为应该是，首先我们认识事物的本质，认识事物的本质之后，寻找符合这个事物本质的商业模式，如果说我们找到了符合事物本质的商业模式，那我们再寻找实现这个商业模式的手段、方法、途径和资源，最后我们叫吹，叫忽悠，如果这样的话，这一套系统，所有的系统建立在本质的基础之上，那我相信你的企业不成功都难。

但常规的情况是什么呢？我们认识事物的开始都是从泡沫开始，我们的模式建立在对泡沫的基础之上，我觉得首先我们是要认识O2O的本质到底在什么地方，如果说我们要认识O2O的本质，应该抛开O2O来谈论O2O，我们要认识商业模式的本质到底是什么，商业竞争的本质到底是什么，我认为商业竞争的本质是效率和效益的结合，效益更多的是讲社会价值，因为如果说一个企业他脱离了社会价值他也生存不了的，而脱离掉效益他也生存不了，所以当然社会价值这里不谈，我们谈效率。

如果说我们认识O2O电商竞争的本质，在我们企业，在消费者这个层面来讲，来认识的话，我自己就思考，我认为有七个关键词，所以我把它定义为叫七大支柱，这七个词是用户、效率、融合、数据、优化、信念和持续等，对于用户来讲，这个重要性其实一定是不用思考的问题，只是说我们用什么样的途径去思考用户，这里我只是这么讲一下，效率也是一样，效率因为我们竞争的目标都是通过效率来支撑，这一点从古到今也没变过，从社会制度的更替也好，或者从企业的更替也好，每一个时代的企业替代原来时代的企业，都是通过效率的大幅提升，最后新的生产力替代老的生产力，这个美乐乐最有发言权，他们就是通过大幅提升效率，我认为，其中一个环节就是大幅提升效率，或者更高的性价比。

融合，就是对消费者而言，不在于线上还是线下的问题，它只要方便、实惠、价格好，我们来看白熊黑熊相对来讲都不是那么值钱，可是两者一融合变成了熊猫，成了国宝，那价格完全不一样。现在都在说数据，确实数据时代已经到了，这个数据其实为我们企业提升效益，大幅的提升效益提供了基础，技术基础也好或者物质基础也好，我认为目前的数据对我们企业的应用，我认为比较现实的有两点，一种是数据的应用能够提升我们对我们预测和决策的能力，另外一种数据的应用，精准的营销，它就带来我们做好低成本做精准的营销和自由化的营销，这是一个导流引流，因为大家认为做电商，最难的工作之一就是导流引流和社会化的效益，数据给我们提供了这样的方便。

优化，说优化也不是什么，因为现在大家都在谈颠覆，我要颠覆谁，我要创造谁，都在这么谈，谈优化，大家认为优化有什么价值呢？其实我觉得对于我们这样一个产业而言，谈优化是最靠谱的行为，就是因为我们传统的企业我们的根基在线下，有很重的资产，要颠覆谈何容易，传统企业颠覆式的创新，我认为酷漫居是一个传统的儿童家居品牌企业，也是接近转型O2O成功的一个企业，其他的传统企业我还没看到，所以优化是通过我们现有的模式之下，用互联网的方式来提升各个环节的效率。

我想重点分享的其实是后面两条，这两条跟前几条看起来没有关系，前面五条，用户、效率、数据、融合和优化更多的技术层面和思想认识层面，让我用后面的两条，信念和我认为的持续都没关系，但是我认为这两条最重要。

在60年代初，日本的经营之神稻盛和夫讲过一个故事，六十年代很多中小企业家都过去听松下幸之助这种知名的企业家讲课，稻盛和夫当年也是，当年他才三十岁，还是一个中小创业者，每天还在为了生存而发愁，这个时候他听了这样一场讲座，松下幸之助说做企业经营，就像水库一样，在水大的时候，修水库把水积累起来，在天旱的时候把这个水用到灌溉田地里面去，企业经营也是这样，就是在你年成好的时候做积累，为后面年成不好的时候做变革，做好资金的准备，我相信大家可能很健康的企业都会这样去做，因为企业不可能一帆风顺，肯定有高潮和低谷，这是正常的。

当时在台下听讲的企业家，就在下面嘀咕了，说我们希望来听到如何赚钱的方法，你又没告诉我们赚钱的方法，那怎么有意思呢？你得告诉我们赚钱的方法，至于说赚了钱，那我可能会去存一点，当时他们就希望松下回答他们的这个问题，松下就很犯难，觉得这个问题不值得回答也好，还是说无法回答，他只是说，这个问题反正你得去想，你不去想是不会成功的，下面的人又开始讲话了，其中唯一的只有稻盛和夫在下面没有任何，一言不发，他后来又在回忆录里面这么讲，他说听到这句话的时候，我就感觉一股电流充满了我的全身，至于说每个人，每个企业做成功事情的方法可能有很多种，但是关键的一条是你必须得去想，他说这个是真理。

如果说你去思考，非常非常坚定的信念之后，那很多后面的资源你去想这个，就慢慢会积累过来了，可能你的资源不足，你的人才不足，或者说你的社会关系不足，只要你有这样原点之后，天天都会去琢磨，二十四小时都会去琢磨，所以当时他打了一个比方，就是这个问题我们要朝思暮想，这样的话可能在某一天，你身体里的某处切开之后，流出来的不是血，而是这种想法的时候，那我相信你一定会成功的。

对于持续，因为我是转述，这不是我的想法，转述稻盛和夫的想法，但是他这个观点贯穿在各个地方，后来我就把它总结为三段论，就是在如何，类似困境的时候如何去做，首先一条就是，我们肯定设想未来假设我们做O2O也好，做电商也好，在未来的时间，你的企业变革成功之后是一种什么样的状态，你今天得想清楚，可能这个首先大家很清楚，就能念得出这是什么字，可是当我把它放小的时候，大家可能会不认识，所以在我们头脑之中就要达到我们的未来就像在我们的面前一样，头脑中想的非常清楚的时候，那你成功的概率就会很大。

我们把未来想清楚之后，剩下的是什么，就是我们要做好精密的计划和准备，其实很多事情以前的时候，我们可能做了很多仓促的想法上马，这是因为没有精心准备，没有精心准备也是因为前面一个问题，前面一个阶段你没想清楚，所以当你把问题想清楚之后做第二条，缜密的计划、精心的准备。当你做了缜密的计划和精心的准备之后，剩下的事情就是弃而不舍，这样的结果就会是成功。

今天分享的一点是我写了一本书，这个书是去年开始到今年八月份出来的，荣幸的获得了高总和唐人老师的亲笔做序推荐，非常感谢。最后我想用三句话来结束我今天的分享，“胜利的军队是用未来的观念打今天的战役，失败的军队是用过去的观点打今天的战争”。我们做家居电商也是一样，看看你是用什么样的观念来做这个事情。

第二个是我们从小小学语文课本里面可能学过，也许大家还记得，是清朝人彭端淑《为学》里面的一段话，天下事有难易乎?为之,则难者亦易矣；不为,则易者亦难矣。我认为现在的O2O虽然是要干的，因为我觉得今天的O2O不存在太多的方法问题和认识问题，还是决心问题和概念问题。

第三个是稻盛和夫讲的，就是要不断地想，不断地去思考，一次又一次地在头脑中模拟推演，那些开始只出现在梦境里的东西逐渐清晰，最后梦境与现实的界限消失，难以想象的事情发生了。

主持人：感谢李总做的关于O2O七大支柱的讲解，我是来自网易上海的会俊，其实在来成都之前，我对美乐乐的了解还没有十分深刻，在昨天我们网易家居跟随亚洲家具联合会和新加坡家居商会去参观美乐乐并深入交流之后，我们发现美乐乐的存在是有惊喜的，这个惊喜对于行业和企业都是存在的，2011年以后，美乐乐的发展速度十分惊人，而这段时间恰恰是整个家居建材产业市场颓势十分明显的时间，那么，在市场颓势情况下美乐乐的这种爆发力是怎么出来的呢？我们接下来有请美乐乐的高总为我们做深度的阐释，掌声有请。

高扬（美乐乐CEO）：我主要是和大家交流下。首先还是分享下美乐乐怎么从一个小公司做到今天的。我们美乐乐是2008年成立的，当时美乐乐家具网正式运营，从2008年到2010年，基本上可以说是淘宝上的一个小卖家，当时在广州，“广州就是卖家具”，自己没有任何家具背景，就开了个店。

这其中经历了开店初期的困难，也险些关门，好在坚持到2009年，几个人努力之下，营销收入基本持平了。当时2009年我们大概一年的销售额在1000万吧，一个月平均就是100万不到，份额很小，现在在网上随便找一个卖家都不止这个数。那时候因为份额实在太小，除了日常打理，我们还负责去各个工厂去要货，那时候要货基本上骑个摩托车去工厂，经常被保安赶出门，即使很小的工厂很多也不愿意理我们，只能说有了订单再去工厂拿货，但是工厂经常不给货，就是这么艰难。

当时虽然公司很小，但公司的流程还不错，从采购到销售到家具，一年大概2000来万，在家具行业属于前10名左右，淘宝上家具卖的都不是很好，大多都很小，这是前3年。

在11年初的时候我们就开始想另外一条路，因为我们不想单纯做淘宝卖家，实际上在淘宝上做卖家很危险。淘宝活动多，广告宣传多，很多时候为广告业绩经常“看人脸色”，很多事情身不由己，很艰难，在2011年底2012年初，我们就彻底离开淘宝了。

其实家具家装和其他很多品类都一样，他的很多产品都是非标产品，比如沙发或者床，有卖1000的有卖1万的有卖10万的，但是在互联网，怎么来卖，这个很困难，因为互联网就是一张图片。我们以前在淘宝上推出一个新品，如果是卖的不错的，很快就有人来抄袭，把你的图片拿来PS一下，价格可能比你低，但是他的材质和做工可能都是不一样，所以照片和实物出入肯定很大，客人收到货以后处理起来也很麻烦。

家具产品一个是非标的产品，一个是有点贵，都是几千块钱，而且运输、安装比一般的小件产品更不方便，还有售后服务，比如你发一个货到北京，从公司发出产品到客人收到货，中途任何一个环节出问题，到了顾客手中都没办法确切判断具体出问题的地方在哪，所以家具，天猫的一些店家，售后率都很高，基本上都在10%以上甚至达到百分之几十。有时候产品从公司出来没问题，运输中出现问题，消费者拿到货之后找谁，很多时候说不清楚，所以目前淘宝上卖的家具也都是十分廉价的，他只能满足一部分都价格比较敏感的人群。

我们当时就在想，怎么样才能有突破，当时还在10年，还没有O2O的概念，后来就觉得通过开个线下店的方式，当时我们在乐从有一个仓库，很多客人跑到店里看了一眼就买，当时给我们一点启发，当时就说开一个店，把产品展示出来，所以这就是我们在2010年的想法。

当时10年、11年京东商城开始火，大批的公司开始起来的时候，就想到融资，当时公司的基础比较弱，而且只有几十个人，高峰时间就卖个300来万。最开始谈投资的时候，我们几个创始人没有一个做家具的，这几个人来做淘宝，完了还要投资，还是家具零售店，也有投资人觉得这东西很不靠谱，而且那个时间段家具行业已经开始走下坡路了。直到后来，有个投资人因为生意做得好，投了美乐乐，原因正式因为我们几个人不是行业里的老手，或许会有创新和崛起的机会。

其实在今天这个时代，很多人是外行进来，改变这个行业的，而且我们是做IT、做软件做互联网的，营销方面很强，互联网肯定会对这个行业有改变，纯线上面对的消费群体不是主流的消费群体，但是怎么变，当时谁也不知道。

我们明白几点，第一纯互联网是不能取代现有的家具传统渠道的，我们现在很少看到书店，很多会从当当网和卓越网上去买，那么如果这样不行的话要怎么改变？我们想到融合，但是怎么融合，只能去试一试，这就是我们当时的出发点。很快我们获得了第一轮融资，来源于光速创投和华兴资本，这之后，我们很快就在成都开店了。

第一个店是4月17号开店，现在的店还在，那个店是在八一家具城的后面，连门牌都没有，租金很低，因为便宜。我们当时的毛利很低的—20%多，那个店的成本和租金，也就几千块钱，每个月我们能卖15万，那周边卖的最好的一个月才7万，15万是保本的，淘宝上是不能引到店里的，我们只能通过官网把顾客引到店里来。

开业第一个月，也就10来天，卖了30多万，第二个月50多万，到了2011年下半年就慢慢慢好起来，现在基本上稳定在每个月100来万，这在那个地方是不可想象的事情。我们那个店最高也能卖200万，那时候就慢慢有些名气了。

讲个趣事，我们那家店位置很糟糕，地方很难找，我有一个朋友开车过来转了3遍找不到，很多顾客来了要在附近的农业银行下车等着，我们派工作人员去接，接后还要再走500米的路程，因为实在是太偏，很多人走到半路就回去了，怕上当受骗。位置糟糕不说，我们的装修也很简单，能够凑活就凑活，店里的导购人员也很年轻，也不是专业卖家具出生的，但产品是很便宜的。

7月份开始，我们陆续在在北京、广州、上海、杭州开店，几乎是同样的效果，销售很不错。北京第一家是在十里河附近，十里河有一个百汇家具广场，7月份开业，那个很有意思，是一个四层楼的建筑，因为招商不太理想，现在已经变成了百汇古玩市场，我们是一个在古玩市场开家具店的企业，很多人跑进来都直接问美乐乐在哪，所以过了几年商场涨租的时候，因为美乐乐给商场带来的客流，也没有涨租。

在2011年下半年我们一口气开了22家店，那时候就基本慢慢就有了一些新的体会，总共销量接近1700万，基本上是摸索思路的一年。2012年5月，我们获得家具电商界最大的一次融资，金额达4000万美元。12年3月开始到9月15号，我们开了110多家直营店，当时所有家具企业都说美乐乐疯了，高峰时间几乎天天都开店。那时候公司也不是很成熟的，12年我们有130个店，量一下子就上去了，美乐乐很多人觉得很奇怪，怎么能开的出来，而且全部开的直营店。

我们最早的一批店中关了4个店，我们最早一批店还是希望开在和家具城相近的地方，过了一年发现这种模式其实不行。我们分析过，进店的客人和从依靠地理位置进来的各占一半，但是销量的80%都源自于互联网带来的这个人群，这是一个重要的参照，网上过来的成交量和客单价很高，因为顾客在网上看过的有很强的意愿了，而且跟我们客服沟通过，大老远跑一趟基本上就想买了，所以我用损失的10%几的依靠地理位置引入进来的销售额来换取租金更为便宜的地方，这实际上是可行的。

我们第一批关掉的4个店租金都是10—20万的，到目前位置，美乐乐全国的店只有武汉一家租金12万的，因为生意太好了。当然我们的店在地级市的租金会更低，我们现在的租金占销售额的比重只有4%，所以租金这一块我们几乎压倒极致了，这是做020一个非常重要的特征，020都是从网上来顾客的，这些客人对地理位置并不是十分敏感，只要有一个门牌号，好找，那就可以，有一个路，附近有一个标志，能让人找的到就行。

跟大家分享下我们找店的方式，首先基本面积600平米左右；其次租金标准按照城市分等级，比如北京上海10万，省会城市5-7万，地级市2-3万，再根据东部西部来细化；第三那就是有个位置可以指示消费者过去。从签约那天开始，我们要求28天开业，这段时间里每天干什么都清清楚楚，我们把开店分成了很多很多流程，每一个人负责流程中的每一个小块，我们使用流水线式的思路在做，签约、装修、设计、开业等每个人干每份具体的活，那么开店的速度会很快。

大规模的开店一定需要高效率的运转，传统的开店或许说要找一个很厉害的人，但是100个地方开店，你不可能找100个优秀的人去干，而且我们开这么多店没有一个关的。我们会根据数据分析，只要一个城市通过网站到店访问的人数达到一定数量，这个地方开店就一定会成功。我们和纯做线下开店的思路是非常不一样的，因为我们的客人是从网上过来的，而不是通过地理位置过来的。传统的开店，没有人开在偏远的地方。而且装修我们很简单，我们产品很多，不像专卖店，我们数据驱动来摆场，主要是看这个地区顾客对哪个产品浏览的比较多来衡量，所以摆场跟传统不一样。我们是在数据驱动的情况下把产品摆的齐全。

我们曾经也试过，让设计师负责几个店来摆，我们则根据数据分析来摆，设计师花的资本很高的，包括隔断什么的，这样2种做法，每一次都是数据驱动占上风。020其实互联网上我把照片在摄影朋中全部用照片呈现出来，有了一部分体验的功能，很多顾客到现场更多关注的就是产品的材质和公益了，这根传统的渠道的线下体验店的概念也不一样。

家具的品类很多，很复杂，我们所有的导购都全部都要考试，很厚的一本书，很多知识要点要背，4—6个月转正，每个月都考试，很多人不是业绩不行被刷掉，而是考试没过被刷掉。基本上我们店里都是很忙碌的状态，我们一个导购卖20万到30万，一个月接待的客人是50—60个，不像家居卖场里面的导购，一个月接个2—3单，每天很轻松，我们的导购晚上客人不走他们也不能走，所以基本上在接待客户之外的时候，导购都在拿书学习。

在互联网广告上，我们的广告费用基本上占了8%左右，4%的租金+8%的广告费这就是我们的成本支出，传统卖场高的租金等等总共会有40%多，当然还有设计师回扣等。

这里要说一点，我们美乐乐不跟设计师合作，虽然很多客户因此也被设计师给拦下不买美乐乐的产品，但是我们认为这是一个慢慢被接受的过程，我们美乐乐就是不跟设计师合作，我们把回扣给省下来，这些都是很大的差异，传统卖场的广告费用在40%几，而我们的成本只在10%，这个差别很大，做互联网就是渠道。做家具的一定要有店，但是一定要把渠道成本降低。很多客人知道美乐乐，我们损失的客人，很多是被设计师中途挖走的，虽然损失很大，但这是我们美乐乐的选择，一定要这么做，设计师的回扣是业内的潜规则，虽然业内人士都清楚，但是没人去揭露他。

再有就是看不到的供应链，互联网可以卖东西，一种适合做爆款，一种是做长尾，我们美乐乐就是卖爆款。把单品的量做起来，单品沙发好的一个月卖2000多套。一个工厂给他100款产品每款做10个，和你给他1款产品做1000个，这个效率对比时非常明显的，有量在质量好，工人的工作效率也可以提升很多。去年我们也在越南成立分公司，开始海外供应链的布局，利用越南的资源优势，大力开发上线实木家具，扩大在家具行业高端市场的份额。

以上，我就简单的分享这些，相互学习。

唐人（家居电商专家）：在美乐乐的话，这个线下的店的成本，已经通过它额外的销售把它给解决了，但是天猫不能，爱蜂巢就不是这样子，爱蜂巢是强迫着用户，这个商户去到线下开店。他除了在线上的在天猫所要付的各种各样的费用之外，还要再额外的付线下的。当你这样一个概念、流程、设计出来的时候，我们实际上是设计出来的一个流程，这是O2O的一个流程，它的成本问题，利益分配问题就没有很好的解决。

我看到美乐乐在所做的各种各样的事情的时候，他一直在考虑效率，这点给我的印象相当的深，你比如说我们讲的服务器，介绍的我们商城的构架，这个大概有一定的历史，这种效率的提高对美乐乐本身是一个益处，而且他每一部分的这种包括货运，包括我们在全球的供应链的建设等等，他一直是一种效率，所以我说美乐乐在这块的话，就是说你要感觉到能够用0跟1的这样一种数字化的东西把它给解决好了。

按照道理美乐乐现在是处在非常粗放型发展的过程中，但是他会把他的关注点关注在很细节的这种基础上，这个我觉得是真的是很不错，所以我说美乐乐的团队是相当强的，美乐乐成功不是因为他有一个模式在里面，而是他这个团队在方方面面，就是我刚才讲的几方面都非常强，包括我们在SEM、在SEO这方面的事情，都是在讲效率，他是一个效率杀手，他的成本的问题，当我们通过互联网的销售模式把我们的规模带上去之后，其实美乐乐利用这个规模效应在后面再继续做的时候，他不是说我有规模了，我就在这个规模上，我就躺在规模的这个优势上，他利用这个规模反过来再去对这个效率进行再去优化，这是非常值得肯定的。

我们做互联网往往就是这样，粗放式的，因为利用这个互联网发展的速度规模然后去发展，但这时候如果你后面的基础工作没做好的话，未来竞争的过程中，别人也许会轻易的赶超上来，但是美乐乐的每一步走都走得特别踏实，比如说2012年的时候开100个店，我那时候也写了，我说怀疑美乐乐，当时我是怀疑美乐乐这个成本构架，因为那时候天猫已经搞过一次了，所以我说美乐乐这个叫什么，他这个成本的构架能不能满足他这个O2O的业务流程，当时我就提出这样一个问题，事实证明美乐乐是解决了，而且这个解决又回到我这个刚才说的效率问题，他的每一个开店的整个的，刚才高层讲的流水线的设计上，他在每一个店的装修上所花的成本的控制，对开店进度的控制等等这些东西都反映了这些问题，所以我说美乐乐是效率杀手。

讲到这里，大家下午去看那个店，这个店可能我估计在以后还会不断地调整，这是第一个店，没有一个市场做出来就是百分之百完美的，有空去看一下美乐乐的那种500平米，这个是美乐乐已经做得比较成功的，这个店去了之后，传统人士去了之后都会觉得，什么破店，那么小，那么不上档次，没什么装潢，然后东西摆得乱七八糟，摆了那么多东西，消费体验不好，当然这个随着时间的发展已经不重要了，总而言之，就是说我们永远不要用某一种传统的眼光，或者传统的观念去判断一件事情。

其实我们到那种大商场里面去，我一直说的，我一到这种大商场里面，就感觉我很迷茫，这么多的产品，每一个品类都有几十种，我选择哪一种，消费者是不知道的。

提问：百度200人到成都来学美乐乐怎么投广告？

高扬：是百度组织了他的用户到美乐乐，觉得美乐乐在SEM这块，在百度来看也是属于先进工作者，这是很厉害的，美乐乐的SEO这块可能更强，就做得更好，按照从他的效率上来说，是消费者通过各种各样的方式，比如说搜索家具跑到这边来，但是他不是通过美乐乐的广告，这是很重要的，就说这种就是体现出美乐乐这种精耕细作的作风，一个非常精耕细作的一种运营模式。然后我们讲到这个SEM、SEO对把，我们讲到全球供应链的建设，采购。像美乐乐目前的这种规模，他的采购，他的成本就比别人低很多，这个优势就在这儿，然后加上他的物流优势。

提问：刚才有人说美乐乐的零售价等于他们的出厂价？

高扬：这个不是一天达成的，就是说这几年的时间逐步逐步，通过每一个点的突破，每一个点的优化转化成的，你想想看这种优势，我按照你的进货价的成本我来卖，我已经有20个点，我的广告费还比你便宜，我的广告效率比你高，就说在这块真的是没有，就是说没办法，你越来跑得快之后就没有什么竞争对手。

现场嘉宾精彩观点：

孙威（实创装饰董事长孙威）：市场不是独享的，建平台的风险很大。美乐乐的成功最主要是在线上，垂直电商的潜力大，个人不太看好向平台发展。

蔡阳（业之峰装饰总裁）：技术上注重搜索和流量，2者相辅相成来追求客户价值，没有纯电商，没有纯传统，在哪儿找到客户这是最重要的。

于黎曼（荣麟家具的市场总监）：速度和效率是整个过程中最为有价值的。

蒋文龙（酷漫居副总裁）：门店对于互联网是一种元素的存在，注重用户体验，酷漫居目前就在线上线下打通环节，流程上还在开发。

张健（百得胜衣柜执行总裁）：企业基因的不同，渠道与成长性也就不一样，但企业创始人的特质很重要，做好性价比。

李奉学（联想融科智地）：房地产家居建材有着共生共荣的关系，希望通过家居行业的结合发掘更多机会。

徐秀华（广东橱柜行业协会执行会长）：深度做深，发展之路任重而道远，需要深度融合。

林波（家具主流杂志）：做电商，学习和转型是发展的重要命题。

陈巧利（泛家居网）：交流、学习，在探讨中成长。