王府井百货挥别百货

　　两股大潮夹击下的王府井百货不得不变。北京国资改革已经鸣枪，很有可能被划入竞争类的王府井百货要适应新常态。而购物中心和电商的双重夹击，让处于竞争劣势的王府井百货只能奋力一搏。

　　在昨日的王府井战略转型大会中，这家“新中国第一店”宣布不再以传统百货的经营模式开店，并将发展重点转投购物中心与奥特莱斯业态。但转型的成败，并不完全取决于王府井本身。

　　放弃纯百货

　　昨日，200多位供应商参与王府井百货战略转型大会。在接下来的4个月，王府井百货将与意向供应商进行磋商，走向深度联营，这也意味着王府井百货放弃了百货业态传统意义的经营模式。王府井百货集团总裁东嘉生表示，在新型零供关系中，王府井百货希望与供应商达成一致并得到支持，推动集团战略转型。

　　这是比过去任何一个时期都考验百货业的阶段。购物中心与电商的双重夹击撼动着百货业态的市场地位。新市场环境中，传统百货店集客力明显下降，不仅难以维系业绩增长，微薄利润空间也一再被挤压。王府井百货集团常务副总裁杜宝祥称，王府井百货将紧随市场变化趋势，对公司原有业态发展重心、策略、模式和节奏做出调整，发展购物中心和奥特莱斯业态。杜宝祥透露，去年收购春天百货后，集团奥特莱斯业态得到补充。北京、沈阳赛特奥莱购物中心等位居全国奥特莱斯销售前列。

　　除了转移发展重心，王府井百货全渠道改革从探索步入实践阶段。本月底，王府井百货将与供应商完成单品管理调研，11月实现系统对接。明年1月开始，首批试点的北京市百货大楼、双安商场将告别纯百货模式，切换到与供应商同步的商品SKU管理模式。未来两年，这一变革将向王府井百货的全国门店推广。

　　摆脱低迷期

　　百货业进入“冰点”发展期，无论是内资还是外资百货都已按捺不住。武汉武商集团未来新开发项目几乎不再涉猎百货业态；天虹百货不仅加速购物中心化，还在进军便利店领域；外资第一店百盛创始人钟廷森重新出山，亲自带队全球搜罗品牌；北京华堂将部分供应商转换成合作商，共同进行自营商品研发。再次进军内地的台湾高端百货品牌新光三越，也放弃主打零售的单体百货模式，加入了更多家庭、体验、娱乐元素。在业界看来，面对新的市场环境，降低商品售价、提升利润空间成为当务之急。

　　百货业态当初的魅力消失殆尽，对于众多百货经营者来说，如果还坚守纯百货底线，未来发展空间会更加狭小。去年，中国百货商业协会旗下130家会员单位销售总额为6437.68亿元，增长11.55%，主营利润为227.36亿元，微增2.29%。数据显示，2012年连锁百强企业新开店速度为8%，达到十年来最低水平，2006-2009年该项数据分别为26%、17%、24%和19%。

　　王府井百货今年的营收预期增长为5%，去年营业收入则增长8.35%。下调营收目标也透露出中国第一百货不能在犹豫，必须加快转型改变。从股份制改革到如今的全渠道战略转型，王府井百货一路在转型潮中踏浪而来。这一次，王府井百货的转型又是一次高风险之旅。

　　王府井电子商务公司副总经理刘春吉表示，网购与移动交易在高速路上增长，互联网时代下，消费逐渐碎片化。如果交易行为只局限在线下，市场份额会被进一步吞噬。王府井百货线上线下的全渠道变革即是为了抓住和挽回更多消费者，让消费者在任何渠道与时间都可无缝消费。

　　全渠道革命

　　对于全渠道转型，昨日王府井百货给出了供应商在线上线下两个领域，二者如何配合的具体工作计划与清晰时间节点。

　　线上部分，从今年8月到明年1月，王府井百货需要供应商配合完成单品管理调研、签订深度联营合作意向书、实现系统对接、业务流程培训、单品信息录入和试点商场系统全部切换工作。线下领域，供应商需要尽快与王府井百货完成谈判签约、库存系统对接、库存共管业务培训，明年1月，双方将尝试进行库存共管。

　　王府井百货百货事业部副总经理左静表示，王府井百货将与意向供应商从四个方面切入：选择部分品类、品牌尝试进行经销、代销等经营模式；培养自己的买手团队，直接进行商品采购，形成独有的自营商品区域；利用渠道优势，与部分品牌开展总经销、总代理合作；开发价值型或补充型自有品牌，逐步发展定位型自有品牌。

　　未来一段时间，王府井百货将以深度联营模式为主逐渐向自营过渡。北京商报记者了解到，今年下半年，变革将从北京市百货大楼与双安商场进行试点。经过半年运营后，如果进展顺利明年下半年将逐步推广至全国。

　　掉头不易

　　大船掉头注定不易，习惯联营的百货经营者早已把“话语权”拱手让出。虽然王府井百货斥巨资变革并将资源共享给供应商，但面对深度联营，供应商大多态度摇摆。在供应商动员大会前，王府井百货已进行了30多家供应商的提前试调，结果显示，七成供应商愿意尝试改变。昨日，王府井百货仅进行了1/3供应商动员。

　　供应商大会结束后，北京商报记者在现场看到，不少供应商“围堵”集团高层询问。不少供应商担忧转型费用与经营扣点的变化。左静表示，转换深度联营对集团的确也有不小的风险与挑战。

　　除了系统改造的巨额费用，由于加入供应商管理，经营成本与人力投入也将增长。变革后，品牌商经营扣点也将有不同幅度调整。

　　从供应商操刀进行的蜕变的确不易。百盛的品牌代理转型中，可能会面临商品滞销、资金占压等压力。此前，日资百货伊势丹、中韩合资的乐天银泰百货尝试了独家品牌代理与买断经营的先例，但受困于对市场把握的不精准和采买货物滞销带来的资金压力，这两家百货店均兵败一方。

　　北京商报记者 刘宇

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