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战略同盟谈谈陶瓷行业厂商关系的发展与变革

https://www.biud.com.cn 2011年07月22日14:04 家居装修知识网

　　从石湾往瓷海国际总部，在季华大桥桥头有一块非常醒目的广告‘诚招领主’，这是佛山澳翔陶瓷有限公司设计的一招商广告。粗略一看不甚理解，仔细一琢磨却意境深远。领主在自己的领地内是最高统治者，享有高度自治权。而领主是国家不可分割的一部分，是国家财富与荣耀的共同体。将经销商看成区域领主，是一种全新的厂商同盟关系，是厂商关系从战略伙伴关系升级到同盟关系的一场营销革命。

　　陶瓷行业厂商之间的关系发展变化可以分为以下四个阶段：

　　交易合作阶段

　　简单的说厂商之间就是买卖交易关系。这个阶段，厂家和经销商之间是独立的经营实体，他们各行其是，除了业务上的往来，他们之间再没有其他关系。此时处于厂家主导时期，基本上是厂家生产什么，经销商卖什么，厂商之间很少信息交流。厂家对经销商的工作重点在推销，厂家为了完成销售目标，只关注向经销商推销产品，而不管经销商商的实际销售情况。在这个过程中，经销商商是厂家的销售工作的终点。交易合作阶段的特点，如厂商之间因为产品供小于求、市场竞争无序、投资盲目性、渠道不稳定、营销的手段和方法落后、产品种类少等。这个阶段特点是，厂家主导，厂商均处于起步阶段，属于同行不同路。

　　渠道发展阶段

　　厂商之间是以渠道建立为主的合作关系。与上一阶段相比，厂商之间的关系不仅停留在一次性交易阶段，更注重长远规划和长远利益。厂家的工作重点不单在生产环节上，对销售工作也不局限于产品的推销，而是把目光放在渠道的开发和维护上。厂商之间能够建立较稳固的依靠关系，但这种关系随着相互之间的利益变化和发展有可能随时破裂。厂商之间明争暗斗和互相埋怨、互相扯皮、互相推脱的事也时有发生。在此阶段存在的问题主要表现在：经销商的售后服务不到位，影响到营销整体效果；厂家对市场了解不够，无法真正满足消费者需求；厂商之间互相利益争夺，利润分配不同一；厂商之间的利益不同，造成信息传达变质；厂商之间虽然有合作，但只是一些简单的合作；厂商之间是简单的利益关系，随时可能破裂。这个阶段特点是，市场供求基本平衡，厂商高速成长，竞争逐渐激烈，属于同行不同梦。

　　战略伙伴阶段

　　随着市场竞争的日趋白热化，产品、服务、价格、促销等手段致使硝烟四起、烽火连天。厂商双方均意识到互相更换的成本，于是厂家需要选择实力雄厚信誉良好的经销商与之建立长期稳定的伙伴关系的，才能及时发现市场变化，抓住市场机会，制定市场策略，在市场上立于不败之地。反之，经销商也需要与厂家建立长期稳固关系，保证产品销售的连贯性、政策执行的延续性和工作合作的协调性。厂商之间是一种长期战略合作，追求系统利益最大化，其价值主要体现在，战略过程的协同性，信息沟通的双响性以及营销活动的互利性。在此阶段存在的问题主要表现在：双方之间的互信不容易形成，需要有长期合作的基础；双方的利益诉求点不同，要达到平衡比较难；由于区域市场的原因，导致厂家的产品并不能满足所有的经销商；由于厂商之间的不平衡，容易产生经销商赶不上厂家发展思路，厂家不能很好的引导经销商等。这个阶段特点是，市场供大于求，厂商均希望能寻找良好的合作伙伴，形成战略同盟，属于同梦难同路。

　　财智联盟阶段

　　厂商一体化阶段。厂商相互忠诚，着眼未来，相互为对方考虑，为对方的利益着想，以实现双赢为联盟目标。厂商之间建立联盟，有两个方向：一是经销商向制造行业发展。二是大型厂家向商业流通行业发展。不论是厂家还是经销商，在这个过程中都实现了产业链的一体化进程。厂商之间建立联盟，有常见的三种合作模式：一是厂商纵向一体化合作模式，二是厂商资本一体化合作模式，三是厂商横向一体化合作模式。产业资本和商业资本的相互渗透，营销渠道价值链长期战略与长远利益，使厂商联盟达到更高的境界。由于经济的全球化，以及跨国集团的兴起，厂商之间的“纵向一体化”，“资本一体化”合作模式，逐渐被“横向一体化”合作模式所代替，也就是围绕一个核心厂家的一种或多种产品，形成上游与下游厂商的充分战略联盟。在这些厂商之间，商流、物流、信息流、资金流等多个层面的一体化运作。

　　在所谓的陶瓷行业的严冬之季，厂商不仅仅是抱团取暖，更需要转变营销思路，大胆创新变革。也许厂商之间的一体化同盟才是更好的出路。