首页 > 装修资讯 > 上实城开：加码商业弓形布局危与机

上实城开：加码商业弓形布局危与机

https://www.biud.com.cn 2014年08月25日08:11 家居装修知识网

■中国房地产报记者邱桂奇上海报道

相比前两年在房地产市场上的高调发声，上实城开(00563.HK)董事长倪建达除了在业绩发布会，鲜有在公开场合发言，上实城开在短时间内消失在公众的视线。

一位熟悉上实城开的业内人士告诉中国房地产报记者，收购中新地产之后，上实城开面临巨大的历史遗留问题，其中包括债务、企业定位、项目纠纷等。近三年来，上实城开的主要精力都被牵扯进去，同时，房地产市场也在近三年来变幻莫测，上实城开也在积极调整战略，以适应未来发展。

上实城开前身为中新地产，由上实控股于2010年6月收购其45.02%股份，并完成公司更名及整合。倪建达告诉中国房地产报记者，“上实城开已制定三年发展规划，未来在区域布局上将呈现以上海为中心，形成集沿海、沿江两线，长三角、环渤海、中西部二三线城市的‘一心、两线、三圈’的‘弓形’布局。”

倪建达表示，2014年，上实城开解决了收购中新地产的遗留问题，经过一系列的资产组合，公司业绩已经实现扭亏为盈。未来，上实城开将尽快退出三线以下城市，选择性退出三线城市，并加大一二线城市经营性物业的持有。

三年蛰伏

从2010年收购中新地产，上实城开就开始一系列的重组和资产剥离动作。出售了成都公园大道项目全部股权，退出上海徐家汇中心项目，并以此置换了上海徐汇区另外四幅商业地块，不久后，再度宣布出售上海城开中心25%股权。

实际上，收购中新地产后，该公司用了差不多三年半的时间去整理。在此期间，上实城开没有机会去获取新的项目，甚至在2012年该公司还是一个亏损的企业，这无疑影响了其在一二线城市的发展。

在过去的三年整合中新地产的时间里，作为掌门人的倪建达有颇多感慨。他表示，中新地产作为一个上市公司，在管理体制和企业自控上有很多不足，上实城开在过去的三年中，花了大量时间去梳理和重组，对相关的项目进行改造和重启，包括人员的调整，包括管理模式的调整，现在公司运营趋于正常，也走上健康的轨道。不过，虽然这个公司已趋于正常，但绝对还不算一个成功的公司。

整合之后，上实城开的房地产开发项目主要分布于上海、北京、天津、重庆、成都、长沙、无锡、昆山等一、二线城市。上实城开目前自上海的最重要的两个储备项目位于上海闵行区，莘庄地铁上盖项目和南方商城附近的城开中心项目，均为大型城市综合体，合计体量超过70万平方米，均为2010年摘得。

经过一系列的股权腾挪和资产处理，一方面上实城开获得了相对高的利润和稳定的现金流，另一方面，上实城开现有资金及日后收益将足以应付目前营运资金及未来发展的需要，为加快现有项目的发展及获取新项目创造有利条件。

不过，已经处理好“历史遗留问题”的上实城开，正在面临的另一个难题，就是在母公司上实系中，与上实发展的同业竞争和资源分配问题。

上实控股的一位高层称，在香港，一家上市公司旗下有两家上市公司做类似的业务是很普遍的，上实并非特例。

“严格来讲，上实城开与上实发展没有形成直接的竞争，它们拿地的区域是不同的。当然在某些地方有共同的项目，但这几年随着我们不断地调整，这个现象已经不存在了。”倪建达告诉中国房地产报记者。

由于历史原因，上实系旗下的房地产业务在此之前比较分散，上实控股和上实城开两家H股上市公司、A股的上实发展、未上市的上海城开都有地产业务，且这些公司的房地产业务都存在不同程度的重叠和交叉现象，导致上实系无法发挥协同效应。

倪建达表示，上实城开目前还是按照既定目标前进，上实城开从一开始就是在市场中拼杀的企业，市场的适应能力绝对不输给任何一家房企。“我们今后的目标是回归一、二线城市，大家都没有走出去的时候，我们走出去了，大家都走出去的时候，我们就应该走回来。”

路线及产品调整

实际上，在过去的三年整合时间里，上实城开也进行了战略的调整。倪建达认为，上实城开的主要机会在于对一二线城市的深耕，上实城开的优势并不在于新型城镇化带来的发展机会，特别是上实城开这样以大城市为发展背景的企业，新型城镇化只能作为发展的补充，而不是核心竞争力。基于此，上实城开做出了全面退出四线城市，选择性退出三线城市的战略调整，把重心集中在一二线城市，并逐步加大商业物业的持有比例。

资料显示，上实城开目前已经进入上海、北京、天津、重庆、沈阳、西安、深圳、珠海、长沙、昆山、无锡、三河等12座城市，涵盖长三角、珠三角、环渤海以及西部地区，形成全国化布局。

金英证券香港零售部副总监李韵仪认为，上实城开有独特的优势，包括地理位置优越、发展潜力大以及财务状况稳健。首先，集团持有的土地储备主要位于一线城市，以去年销售额计，上海及西安已分别占整体的64.2%及25.1%。截至去年底，长三角地域占其土地储备逾60%，由于长三角地区近年来楼市呈现供不应求情况，楼市价格抗跌力较强，故集团未来销售及其销售作价具保证。

财务状况方面，集团去年负债比率仅为41.3%，较同业平均数为低。而管理层亦表示，鉴于集团所有土地款项均已全数缴清，故毋须“以价换量”，并积极采取更灵活的销售策略。

由于2014年的市场变幻莫测，上实城开的策略是“住宅与商业物业并举，销售与持有经营并重”，加大对商业地产的投资力度，尤其是核心区域商用物业持有经营的业务比重。同时，加强对市场的研究和开拓，抢占市场机遇，瞄准一、二线城市人口增长及新婚家庭的住房需求，透过灵活的销售策略大力推广小户型住宅，策略性控制推盘节奏，使项目平均售价普遍上扬。

2014年，上实城开土地储备共有23个项目，分布在12个城市，未来可售建筑面积约759万平方米，为企业今后销售提供强大动力。

上实城开相关人士对中国房地产报记者表示，随着城市化进程持续，一二线城市人口密度不断上升，首次置业需求与日俱升；加上收入增加，对居住环境的质素要求相应提高；地方政府放开限购更会刺激对大型或改善性住房的需求，这些都有利于上实城开专注发展长三角地区及沿海城市的长远策略。

“上实城开会紧贴市场的步伐发展。随着多个在建商业项目于未来数年陆续竣工，上实城开将进一步增加商业楼宇及投资性物业的收入占比，以增加企业的稳定现金收入及多元发展。此外，已启动的上海自由贸易区，带领区内商业踏上新台阶，刺激上海市对商业以至房屋用地的需求。”倪建达表示。

90分考验

翻开上实城开近一年多的报表可以看出，公司在加大非住宅类的投资力度，其投资的比例上升较快，但从销售收入的比例分配来看，住宅销售比例仍然占较大比重。但是从未来的规划来看，未来三年，上实城开持有的商业物业将占较大比重。从上实城开已有的商业项目分类看，主要以商业零售、办公及酒店为主。据倪建达介绍，办公楼项目作为上实城开的成熟开发商品，比例会越来越高。

“对于上实城开而言，做商业并不是强项，因为上实城开过去都是以住宅销售为主，很少涉及商业，不过近三年来，上实城开积累了一些商业地产方面的人才。在上实城开的策略中，合作也是其中重要的一个环节。”一位业内人士告诉中国房地产报记者。

“所以我们会找拍档来一起开发。莘庄项目我们就找了新鸿基地产合作。对上实城开来说，更重要的是在传统商业与现代业态的结合中如何找到盈利增长点。对上实城开的考验是，能否做到90分，而不仅仅是60分。”倪建达告诉中国房地产报记者。

上实城开2013年中报显示，公司旗下现有的24个项目中，仅两个纯住宅项目，其余多数是含商业、办公或者酒店的综合项目，还有部分纯商业办公项目。

毫无疑问，今后商业地产竞争将是“贴身肉搏”的惨烈竞争，特别是在一线城市，对于上实城开而言，今年加大了对一线城市经营性物业的持有，其中很重要的原因是上实城开所拥有的地块有足够的吸引力。传统商业的核心还是地段，上实城开旗下的几个地块都属于商圈的核心位置。“要做商业地产，必须在人口密集、居住集中，且已被认可的成熟商圈内，这是在惨烈竞争中存活下来的根本。一个商业项目的设计包括运营都很容易模仿，你不可能保持长时间的先进，很短时间就会被人超越，但这个项目所在的位置却是永久性的，这是别人学不来的。”倪建达说。

事实上，对于未来的商业地产而言，复制成功的可能性越来越小，一个项目在某个地方的成功，如果整体移到另外一个地方，有可能马上就“死掉”。“比如徐家汇，新鸿基的那块地，以后一定会成功，淮海路、南京路、陆家嘴在改造升级中无论谁来做商业，都会成功。但真如五角场这些板块的商业量已经趋于饱和，不能说完全没有机会，但竞争压力会很大。”倪建达说。