中国家居建材行业电子商务之渠道篇
一、传统家居渠道去哪儿
（1）电商进化，适者生存
客观地说，传统家居渠道是依赖商业房地产发展的，并不存在自己的独立性。所以说，要真正了解传统家居渠道，就必须了解商业房地产发展对其的影响。不是根据市场的需要决定家居商场的大小，也不是根据市场的需要决定进场的品牌数量，依赖于商业房地产而发展起来的传统家居渠道，具有以下三个鲜明的反市场特征：
一是家居商场饱和，商场总面积远远大于市场所需；二是渠道品牌分散，集中度低；三是商场所容纳的品牌数量，远远超过市场所需的合理上限。
传统家居渠道明显地感受到了这种竞争压力。红星美凯龙车建新多次公开声称：“电商是打土豪分田地。电商是个商场的命，是革工厂的命，是革经销商的命。” 面对电商的革命大旗，传统家居渠道HOLD得住吗？
（2）逃离传统渠道
家居消费市场增速的减缓，使得原本传统家居商场模式中流量不足的问题更加突出地暴露出来。常规手段已经无法获得足够的家居消费流量来满足商场内众多品牌的需求，各大商场都开始加大促销的力度。如颇受争议的“爆破营销”，红星美凯龙和居然之家也常使用这种对商场渠道品牌及家居商品品牌都有损害的非常营销手段。
整个家居行业面临不促销不卖货的尴尬局面。家居商品品牌开始尝试传统商场外的多元化营销模式。其中包括品牌联盟、工厂团购活动、在传统商场外开独立店、电商等模式，大有集体谋划逃离传统家居渠道的架势。工厂团购实际上是家居企业试图利用传统的商场价格体系作对比，用“出厂价”的低价来吸引消费者。注意这种促销活动的核心是利用商场的流量来蓄水，最终将蓄水的精准流量拉出商场到工厂消费。
工厂团购活动、品牌联盟、网络团购、独立店，等等，虽然对象红星美凯龙这样的传统商场来说似乎还不能撼动其根基，但却揭示了家居企业及其经销商逃离传统商场的心态和趋势，是传统家居渠道衰败的前兆。逃离传统商场的另一表现就是经销商因生意太差租金太高而撤场。据经销商撤店调查显示，2013年一线城市有10%的商场经销商撤店率超过50%。同时，经销商的撤场引起传统商场关闭，传统家居商场关闭潮渐现。
传统家居渠道发展的鼎盛期已过，巨大恐龙称霸家居行业的日子还能继续下去吗？
（3）电商兵临城下
对传统家居渠道威胁最大的，还属电商。就传统家居渠道与电商的竞争态势而言，电商已经兵临城下了。
2013年双十一节前夕，爆出来十九家传统家居渠道联合抵制天猫进化利用线下传统商场实施其O2O方案的新闻，正式拉开了家居渠道线上线下对阵的序幕。
很多人简单地把线上销售看着是电商对传统渠道的威胁，电商的唯一竞争优势就是低价格，这是不正确的。我们认为这场革命表现在以下几个方面：1. 对家居消费精准流量的把控；2. 对家居商品成本构成的优化；3. 对消费者品牌体验的增强；4. 对家居商品经营流程的优化。
（4）曲折电商路
面对电商的大兵压境，传统家居渠道并不是束手就缚，而是采取了积极主动的姿态去迎接电商的挑战。据不完全统计，知名的传统家居渠道中大多自建过电商，其中包括红星美凯龙、居然之家、吉盛伟邦、欧亚达、月星、金海马、东方家园，等等，然而却未见成功者。
我们对传统家居渠道发展电商为什么不成功的原因做过系统的分析，认为其中根本原因，一是传统渠道电商发展的方向有误，二是在执行中也有着几乎不可逾越的障碍。
首先来谈谈传统家居渠道电商发展方向的选择问题。我们看到，在诸多传统渠道的电商发展中，除居然之家外，几乎所有其他渠道都选择了建立一个类似京东天猫那样的线上商城。这或许是几乎所有传统渠道的第一思维：我们线下做渠道的，线上也肯定做商城。
传统渠道的第二思维是：相比线上京东天猫等纯电商平台，我们更懂家居行业，有着丰富的商户资源和用户资源，所以一定能够在线上做得比京东天猫更好。
分析得有道理吗？很有道理。那么，为什么传统家居渠道建线上商城基本上都中枪了呢？
我们来逐步分析传统家居渠道做电商中枪的原因。
第一个问题是：传统家居渠道所建的线上商城与线下商场之间究竟有什么联系？基于对电商的基本认识，传统渠道所定位的线上商城，一般来说和线下商场的业务之间应该是没有直接的联系，因为线上电商的竞争环境和线下商场的竞争环境不一样，线上的商品销售价格不但要全国统一，明码标价，而且还比线下商场的商品价格低得多。所以只能采用线上线下产品价格“双轨制”的运营模式。
可以看到，如果这个拟建的线上商城取一个和传统渠道不一样的品牌名，那这个商城就与传统渠道没有直接联系。可是，这样一来，传统渠道多年建立起来的品牌效应不就浪费了吗？况且线上商城刚建立时，势单力薄，运营团队一定希望商城能够借助线下商场的品牌影响得到快速发展。
另一方面，传统渠道的领导也希望线上商城能够在线上延续传统渠道的品牌，与京东天猫等电商决一死战。
所以第二个问题是：传统家居渠道所建立的线上商城应该利用线下的哪些资源？
首先当然是品牌资源。我们看到，基本上所有的传统渠道建立的线上商城都延用了传统渠道的品牌，不管是直接的或是间接的，如居然在线或红星美凯龙星易家。
其次是商户资源。传统渠道发展多年，积累了大量的商户资源，并拥有一批优质的核心联盟商户，所以商城的商户招商工作应该不成问题。
第三自然是用户资源。传统渠道多年经营所积累的品牌效应，对家居商品消费者来说应该具有一定的吸引力。
第四是广泛的广告资源。由于家居市场竞争激烈，传统家居渠道每年都会有相当的广告预算。如果这些广告中带上新建的线上商城，那商城的发展肯定不是那些纯电商能比的。
最后是行业运营多年积累的知识和经验，这绝对是那些线上小毛孩们在短期内可以学到并精通的。如果我们是在传统渠道的董事会上阐述我们的电商发展规划，加上内什么SWOT方法一分析，嘿嘿，电商发展已经基本胜券在握了！
可是，接着就产生了我们的第三个问题：拟建的电商队伍由谁来管理呢？
一般传统渠道有两种选择：一是从传统渠道的队伍中挑选强将，这样做的好处显而易见：熟悉行业业务，熟悉系统内部各项资源，另外老板也放心。可是这样做的问题也同样显而易见：不懂互联网运营。这个问题也是致命的。
系统内部选拔电商领队人的另一个问题是：此人还继续担任原来线下的职务吗？如果担任，好处是大家都愿意来，因为电商毕竟是企业未来发展的方向，做好了就是明星，做不好也有退路。同时也利于调动线下资源。坏处是精力分散，不太会全力以赴。甚至因为线下的前途稳定且重要，甚至不会把电商工作作为自己的工作重点。
从外部招聘懂电商的人才也是亦喜亦忧：喜的是了解电商，工作上手快；忧的是只懂电商，对行业不甚了解，对集团内部的方方面面也不熟悉，工作中调动各项资源也难。另外也毕竟不是自己培养的子弟兵。
传统家居渠道的电商开始遇到了一点小麻烦。但这才是麻烦的刚刚开始。
此时不管电商老大是谁，在具体运营中都会出现我们称之为“电商1.0”观念的主导。“电商1.0”是一种纯电商观念，那是只经历过电商发展而且在电商发展中迅速成长起来的一批电商人员的世界观。他们简单地认为电商就是京东天猫，电商运营就应该像京东天猫那样运营。即使是传统渠道原来系统的人做电商老大，在具体的运营中，依然是“电商1.0”的观念占主导地位。
“电商1.0”的观念，使得传统渠道的线上商城更像京东天猫，也使得线上运营与线下商场业务分得更远。我们的第四个问题是：规划中的那些线下资源优势真的能够发挥出来吗？品牌资源是毫无疑问的。特别是著名的传统渠道，其电商发展特别受到公众的关注。随之而来的商户资源，也是一个独立电商网站所无法实现的。所以传统渠道的电商刚开始进入运营阶段时，都会呈现出一片欣欣向荣的景象。然后纠结就开始了。
首先是团队内“电商1.0”的人员开始显示出其对行业对传统业务不熟悉的弱点，领导的不信任，团队之间的小摩擦，等等。不过这都是团队磨合期出现的问题，关键是要有耐心就可以解决。
不可调和的是线上与线下的纠结。不是有用户资源和广告资源吗？可是线上团队就是无法得到。为什么？因为这是线下商场的资源，在如今线下商场流量严重不足的情况下，线下为什么要把自己最宝贵的资源拱手给线上呢？
另外从集团内部的部门关系来分析，当集团领导开始把电商发展当做集团重点方向时，线上线下的分界就出现了紧张气氛也就开始了，更不要说线下把自己的宝贵资源与线上分享了。
现在线上商城的情况是：商城建立起来了，商户也入驻了，可是没有用户，没有销量。或许传统渠道的老板说：线下资源不给也没关系，我们就另外拿出钱来做推广。我是土豪我怕谁？！
所以接下来的问题是：如果线上商城做好了，受害最大的是谁？
我们开始接触到传统家居渠道建线上商城最关键的问题了，也是大家常说的“左右手互博”的问题。现在大家知道“电商是革商场的命”，传统渠道所建立的电商商城也是革命者，却是要革京东天猫的命，也就是说，传统渠道的线上商城要比京东天猫更电商更革命，才能斗过京东天猫。可是这样一来，受传统渠道线上电商损害最大的，却是同宗的线下商场。
再下来的问题是：传统渠道所建立的电商商城怎么实现O2O？
记得线上商城的情况：与线下商场同品牌，但是是线上线下实行产品价格“双轨制”。我们都知道家居电商需要O2O模式的支持，可是在线上线下“双轨制”的运营条件下，线上商城实际上失去了线下的支持，它在很大程度上只是挂着传统渠道品牌的纯电商，依然面临怎么“下来”的问题。
综上分析，传统渠道建立线上商城的道路曲折坎坷，几乎没有成功的可能。这是为什么传统家居商场做电商就中枪的全面分析。
（5）传统家居渠道去哪儿？
2014年2月9日，突然传出红星美凯龙并购吉盛伟邦的消息，一时业内哗然。我们对此事的评价是：如果没有电商的主题，这个并购是行业内天大的事。但是在电商发展的大势下，这个并购只不过是一朵小小的浪花，对大势大局没有任何影响。不过，这个并购倒是反映了传统家居渠道发展的动向。
实际上，吉盛伟邦的被收购可能代表了相当一批传统家居渠道的命运。当市场饱和压力越来越大，电商分流越来越多，红星美凯龙与居然之家越来越凌厉的线下扩张攻势，这些中小传统家居渠道或者被收购，或者退出家居行业另寻发展机会，或者寻找线上电商平台希望通过加盟的方式能够生存下来。
我们把红星美凯龙的线下快速扩张的策略，至少看做是其线上电商发展失利后的战略中心的转移：线上不行，那我就在线下做大做强，到时与线上电商决一死战。这一点，从红星美凯龙车建新先生数次针对电商所做的言论可见一斑，红星美凯龙是不遗余力做实线下，“看谁卖过谁”。而居然之家的快速扩张，可能在某种程度上却是被动的跟跑。
红星美凯龙在电商发展中的失利，确实已经成为行业关注的焦点。与之相反的是，居然之家在其电商发展中，采用了一种与其他传统家居渠道发展电商完全不同的道路，居然在线的“四同”战略，实际代表了传统家居渠道另一个电商发展方向，即我们长期以来一直倡导的“商场电商化”。
居然在线的“四同”指的是线上线下“同一经营实体、同一产品、同一价格和同一服务”。其战略指导思想就是：电商发展是为传统家居渠道未来发展服务的。传统家居渠道的电商，应该围绕线下商场的核心业务展开。
二、家居渠道未来发展的六大特征
根据家居消费者的需求，依据目前电商发展的大趋势，以及传统家居渠道自有的内在缺陷，我们有足够的依据和逻辑来推断未来家居渠道的。
（1）线上线下一体化
未来的家居渠道绝大多数应该是线上线下一体化。相对于线上线下一体化，我们听到更多的，可能是O2O。不管你是互联网企业发展线下体验店，或是传统渠道发展线上商城，最终的结果，一定是趋向于业务线上线下彼此交融，最终难分线上线下。
平时我们都讲O2O，从线上到线下，或者更完美的是再从线下回到线上，从而形成闭环。这种O2O是教条的，不切实际的。O2O只是一个业务流程，它依然分线上和线下。
O2O不是我们追求的目标，O2O闭环更不是。未来家居渠道的目标只有一个：提升家居用户的体验。我们一再申明：永远不要对你的用户说什么O2O。他们不懂O2O，他们也不想知道什么是O2O。他们只需要更好的购物体验。如果你的购物流程里分什么线上线下，如果你的导购人员说什么线上线下，那只会让你的用户迷茫。同时，如果你分线上和线下，那你的品牌就会分裂，
（2）商品信息透明化
家居行业在市场营销上是落后的，其中一个显著的标志，就是家居商品一不明码标价，二不全国统一价格。应该说，家居行业是目前少有几个尚未实行明码标价的行业之一。价格的不透明，使得营销变得十分复杂和劳累。现在行业公认的状况是“不促销不购买”。其中主要原因就是价格的不透明。
最大的信息不透明，还是来自传统商场对家居商品品牌的庇护。传统家居行业是弱品牌，强渠道。所以只要家居品牌愿意付传统商场的场地租金，就能立即成为一个品牌，一个有传统商场背书的品牌。“我们在红星美凯龙有卖，我们是品牌商品。”这是很多家居商品树立品牌的逻辑。
然而，电商的发展将彻底打破这种信息不透明的状况：不但明码标价，而且全国必须统一价格；商品信息，不但文字描述应有尽有，而且还必须“有图有真相”；各种信息透明，最终落实到商铺的评价上。
（3）展示虚实交互
线上线下一体化的信息展示，应该是一个虚拟商铺与实体店铺相互融合的展示体系所谓虚实交互展示，就是充分利用线上线下各自的特点，最大限度地向用户展示商品的特性和所需信息。
用户在线上浏览虚拟空间的家居商品，根据图片和其他信息（包括以前用户的评价等），选择自己较满意的商品。这时实体店的导购人员是以虚拟商城“店小二”的身份在线上做导购咨询，约好了到实体店亲自体验一下所选的商品；然后，用户在实体店里亲身体验商品，但是他们需要更详尽的商品信息，他们还需要了解那些没有在实体店展出的商品。所以他们又回到了线上虚拟商城。
无论是线上虚拟商城，还是线下实体店铺，都将是未来家居商品销售终端的一个有机组成部分。随着互联网技术和3D云技术的发展，未来家居商品的销售终端可能会有革命性的突破。
（4）用户体验为上
“用户体验”是互联网思维中一个重要的内容。无论是线上线下一体化，或是信息透明化，或是虚实交互展示，其实目的只有一个，就是提升用户体验。
因为互联网的特性以及信息透明化，用户的渠道选择和商品品牌选择转移成本极低。如果你的用户体验不如你的竞争对手，那你的用户很快就会离开你。所以，用户体验至上将是指导未来家居商品终端再造的基本原则。
（5）更小更效率
恐龙式的传统家居渠道模式终将进化到一个更小更有效率的新型渠道模式。在这个进化过程中，渠道对家居商品品牌以及具体商品的选择和优化将是最重要的发展原则。
用户选择家居商品的逻辑，一定是先选择品牌，然后选择具体商品。所以，家居渠道进化中特别需要注意的，应该是家居商品品牌的聚焦。不再是一个品类几十甚至上百个品牌，而是集中到少数几个精心挑选的品牌组合，而且每个品牌也不是全部的生产线，而是集中到少数性价比较高的商品。所以新的家居渠道将更小。
更小的渠道体量，更聚焦的商品品牌，更具性价比的家居商品，通过线上线下一体化的经营体系，显然比恐龙式的传统家居渠道更具适应性，这样体量的商场对流量的要求也较低，甚至能够在较偏僻的县级城市生存和发展。同时，也是更重要的，因为渠道自身对品牌和商品的选择，使得流量转化率也更高，从而商场经营的效率也更高。
（6）差异化发展
未来家居渠道发展应该是差异化的。这种差异化，集中表现在渠道对家居商品的品牌选择上。
传统家居渠道的同质化竞争情况比较严重。由于新模式渠道的品牌聚焦，使得渠道的差异化体现在品牌的两个层面：首先是渠道所拥有的品牌不尽相同，其次是渠道的各自定位也不尽相同。未来家居渠道的竞争将更加细化，更加成熟。
不同定位的差异化竞争是未来家居渠道差异化竞争的本质。渠道定位的差异化，是家居商品品牌竞争以及家居渠道竞争的双重结果。一方面，渠道的市场定位决定了商品品牌的选择；另一方面，商品品牌依托渠道的定位来发展却又进一步加深了渠道的定位。
渠道差异化竞争将品牌定位的战火烧到了家居企业。家居企业不得不引起高度重视。恐龙式传统家居渠道统治家居行业的时代正在成为过去。
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