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孙大伟：东易日盛启动人才战略“翱翔计划”

https://www.biud.com.cn 2014年09月15日16:31 家居装修知识网

　　自今年东易日盛上市以来，似乎他每走一步都能成为家装行业关注的焦点。八月，东易日盛战略发展会议通过两项内容，“双轮驱动”vs“两翼齐飞”。对如何推进这两个集团战略级别的大动作，东易日盛的着手点落在“人才”。

　　其中，“翱翔计划”是东易日盛近期的人才引入的总“策划”，他将专注于装饰行业专业人才以及金融投资专业人才的引进，这预示着东易将“实业”和“资本”并轨前进，也更是反应了东易日盛将在传统家装行业的基础上大举拓宽业务范畴和寻找新兴渠道。

　　除了人才引进，在人才培养方面，东易日盛也梳理了企业大学的架构，将专注企业文化的传承和管理专业人才的培养。此外，“翱翔计划“更是一种企业文化的宣讲，向更多人展示东易日盛是一个怎样的企业，让更多的人才在这里展翅翱翔。

　　9月4日，东易日盛副总裁孙大伟做客搜狐媒体大厦，首次披露东易日盛的人才培养计划。作为家装行业的首个上市企业，他的人才发展战略也或将成为行业的风向标。

　　采访时间：2014年9月4日

　　采访地点：北京‧ 搜狐媒体大厦3号演播室

　　采访嘉宾：东易日盛副总裁孙大伟

　　采访记者：搜狐焦点家居陈雪娇阮斯敏

　　【记者】：咱们最近是有一个“翱翔计划”？

　　【孙大伟】：我们想还是叫“翱翔计划”，翱翔计划是对外、对候选人来说的，希望邀请精英能进入到我们公司，在很好的事业平台上能“展翅翱翔”我们也要基于“用户思维”，基于候选人的角度去来看这个事情。原来我们对内部叫“猎鹰计划”，对外宣传叫“翱翔计划”，现在全部统一起来叫“翱翔计划”。

　　【记者】：我们面对的候选人是什么样的类型、年龄阶段、学历？

　　【孙大伟】：谈到“翱翔计划”大背景的出台，也是在东易日盛8月9日战略会议之后。

　　翱翔计划背景：集团战略布局

　　【记者】：今年吗？

　　【孙大伟】：今年。集团新的战略变化提出来，所以才有了这样一个“翱翔计划”。战略的变化有几个方面：第一，比如互联网对我们业务所带来的冲击，我们可能说做一些新的业务形式，基于互联网角度去来做，原来我们是传统的方式来做。第二，双轮驱动。原来我们更多就是“实业轨”，现在要增加一个“资本轨”，这是一个变化。资本这一块我们原来做实业出身，对于投资领域的人才比较少，这也是我们一个重点。第三，叫两翼齐飞。原来主要注重销售和市场营销，这一次要注重“专业化”，就是我们职能战略要和业务战略去匹配。其实不管互联网和移动互联，最核心本质还是做好产品和服务，我们现在觉得市场上竞争进入到了注重产品和服务本质的阶段，所以这一次我们也非常重视这一块，两翼齐飞把它上升到一个战略高度，就是这是一个变化。

　　【记者】：具体两翼指的什么？

　　【孙大伟】：一个是销售。原来更多注重销售，营销带动，营销很花哨，各种理念的东西，也有一些实体的东西，但相对落地的东西偏少一些。这次“专业”是泛专业的概念，并不是完全单纯指具像的技术，当然技术是我们很重要的一部分，比如说HR也要专业、财务也要专业、品牌、研发这些都是我们的专业，但这次我们是“泛专业”的概念。

　　当然这里还有相对的重点，可能会是在专业技术，一方面，指的是信息化的技术；另外一方面，指的就是我们这个领域的专业技术，比如说设计研究、工艺材料的研究、智能家居的研究，原来老房子翻新换彩，这是我们狭义领域的专业技术。

　　【记者】：还有广义领域？

　　【孙大伟】：广义领域就是指各个专业都有，包括人才管理。我们今年也在做企业文化的重新梳理，重点在推进实和新的文化落地，其中新就是指的“创新”，创新不只是说做技术才能创新，还有很多管理创新和文化创新，我们在推这个事情，真正把我们原来所说这样一种理念变成一种行为理念，变成接地气的东西，可能跟我专业是有关联性的，在我各个专业角度都是要做好的，都是要去创新，甚至说一个关于流程的概念，我们现在通过基层自发去驱动，打破原来那种官僚由上面往下进行驱动，发生在员工身边他工作很小的一些事情，都可以是创新的点，都可以纳入到我们计划当中来，这个也是匹配专业战略其中的一部分在里头。所以强化专业这一块，我们不管是在抽象角度来讲，还是在广义的角度来讲，还是有一些核心的人才，我们原来是有，但是程度还不够，现在我们又拔高了。

　　有效应用互联网渠道从实业、投资做好“双轮驱动”

　　我们“双轮驱动”下面是三个业务，实业这一块是两个业务，一个业务叫经典业务，就是把我们面向中高端的东易日盛，高端独立别墅、私属定制化的睿筑，还有精装业务、木做、经贸业务，这五个业务是属于传统的经典业务。

　　第二块，我们叫互联网业务，比如说我们的“速美集家”，去年新推出来一个品牌。主要面对中端白领，提供一站式整家服务的一个品牌，这个品牌是我们寄于了很大的期望，很符合市场的需求，我们把它定义成互联网业务。

　　还有一个是软装业务，未来的软装业务也会做成互联网O2O的业务。这两个是这次跟之前的不同，定义成互联网业务。实际上相当于在原来传统业务当中，要引入到互联网人才，我们前期也引入了一部分，现在觉得不够，还要继续加大。

　　投资这一块包括三方面：第一，产业链上下游并购和重组，比如说我们收购一个高端设计公司，收购一个精装公司，像我们收购一个区域的家装公司，这是产业链上下游整合和并购，都是跟企业的产业相关联。第二，就是互联网家居、智能家居，智能家居主要用物联的技术，这一块也是我们的一个重点。第三，类金融。投资本身助力我们的实体业务，而不是说去瞎做投资的，只不过因为上市之后我们有相对的优势在资本市场上，可能会有更好的条件去来做投资，这个投资实际上还是驱动实体业务，这是相辅相成的关系。

　　所以这三个战略的主题词（业务）的变化，直接给我们带来人才需求的变化。

　　对于投资的人才，我们原来自己做实业，基本上对这一块来讲，应该还算是一个门外汉，目前为止我们自己内部也有一群人去做，我们相对来讲对家装行业非常了解，但是投资这个专业不是很了解，所以投资专业的人才我们要找到。

　　这次投资公司注册了两个，其中成立的文景易盛投资控股公司，招一把手，也是做总经理。还有对于我们这个领域行业研究员这一块。

　　第二块“两翼齐飞”这一块，我们面向专业人员，重点是狭义上的，比如说涉及“研究院的院长”这样的岗位和职位。

　　第三块，实体业务下面是两类，一个是经典业务，经典业务更多体现区域扩张，尤其是东易日盛这个品类品牌，明年开店二级城市基本上要开4到5个，还包括三四线城市，所以对于储备分公司总经理的需求也是很大的。

　　互联网业务这一块，比如软装的这一块，包含我们速美集家，原来这种模式本身我们也有应用，但是我们的专业化还不够，一定得有一些专业人员从互联网出身去嫁接到我们业务上来，才可以，这需要招电商运营总监，速美集家的运营总监。

　　所以看我们这种招聘启示都是跟战略去匹配的，都是新产生出来的，大数是有11个岗位，可能有15到20名中高级的管理人才和专业性人才。而且对于战略发展，首要一点是要靠人去驱动，我们的压力比较大，这是一个出台的背景，主要基于战略角度出台的背景，“翱翔计划”要快速到位。

　　“人才漏斗”实施进入倒排期

　　【记者】：从具体实施上来说，我们是怎么样来实施这个计划的？

　　【孙大伟】：实施这个计划我想是几个方面：第一，我们要理清需求，首要根据战略的要点，看看我们需要哪些岗位，这些岗位定义是什么，它的一些核心职责和要求是什么。同时这些人会存在在哪些领域里，我们先理清这一点。

　　第二，我们及时把这些信息发布出去，这些传统的渠道可能比较难，主要还是通过猎头，猎头也开了一个会，把每个岗位的需求情况，从他的职责到他能力核心要求，到他的素质基本要求，哪些领域会有，他的基本待遇，吸引他的一些点是什么，这些我们都跟猎头去做了全面的沟通。

　　第三，我们根据候选人要到位的时间，我要做倒排期，我有两张表去管这个。一个表就是“人才漏斗”.比如说投资公司总经理这个岗位，要求9月30号到位，可能面试的环节我完了就是杨总，我什么时候要提供杨总去面试，哪几个人，我什么时候去面试，根据这样一个面试流程时间节点，倒排期哪个阶段我必须要见几个人，有几个人我要进入到下一轮。

　　阶段性还有一个结果的表，我们统计了一下，每周我们见了初试多少候选人，复试多少候选人，多少人能够谈到那个阶段，通过这个过程管理，像销售人员搞销售漏斗去做这个事情，更多可能通过这个事实打实落地。

　　翱翔计划也是“人才品牌”

　　还有一个角度，这一次其实也是人才战略很重要的一个方面，我们推出“翱翔计划”也是想从“人才品牌”的角度做一定推广和宣传，让我们行业里的人或者一定非行业人士，能够通过这个解读一下公司战略发展，同时解读一下东易日盛作为家居行业领头人，目前是家装市场的第一家上市公司，我们未来的发展过程当中都有哪些合适的机会和我们一起共创家居事业，这样一个很广阔的市场前景，其实是一个很大蓝海市场。

　　另一方面，可能在我们相应媒体上进行传播。还有我们也做微信，通过中高级人才转发，这样扩展力可能就是很快的。

　　【记者】：我们最晚的什么时间达成15到20人的到岗？

　　【孙大伟】：我给自己下的任务是9月30日之前，把所有15个人的offer全部谈妥，到岗时间可能会有参差不齐，可能与候选人本身原来情况相关性比较大，整体希望越快越好，希望10月底之前全部到位。这个项目整个时间前后持续两个月的时间。

　　【记者】：这个项目是一个短暂的项目？

　　【孙大伟】：具象狭义来讲是短暂，从人才品牌宣传来说是长期的。还有这些岗位当中，阶段性是不是一定能达成比较理想的目标？实际上中高级人才还是比较难的，我们从外行业中，找到人才加入到我们这个领域，中间和沟通交流的过程，包括对行业的认知，也都会是有一定时间的，最近我自身最主要工作就是做这个工作。另外一方面，在这个工作当中，是不是还会有一些新的岗位产生，也不排除。

　　所以东易日盛在中高端人才吸引的事情是长期的。

　　【记者】：以后东易日盛所有中高端人才吸引，可能都会被称为是“翱翔计划”是吗？

　　【孙大伟】：对，主要这次相对具象，因为我要通过这个具象的东西，快速的去引爆吸引后边人能加入进来，长期来讲我们可以这么去界定，把中高端人才吸引定为“翱翔计划”。

　　比如像区域未来的发展，不管东易日盛这个品牌也好，速美集家也好，下一步我们要做到市场化，他们要大量去开分公司，我们储备分总一方面要通过自己内部培养，另一方面长期从市场招一些中高级的管理人才，因为我们行业培养速度比较慢，这个行业现在还没到一个非常成熟的阶段，更多通过一些相对成熟的盛产管理人才，比如说家电、IT，实际上我们分总很多是来自于这两个行业，他们过来之后因为跨行业，需要一个培训期、轮岗期，快速了解家装行业的专业流程、专业的要点、经营上的一些东西，包括行业的特性，这些至少得3到6个月的实习期，帮助他们去来过渡。所以我提早来做准备，比如说这一次我们2014年集团业务商业计划和职能商业计划，基本上在10月30号就要搞定，我们现在就要做盘点，基于明年它的业务目标，一些具体城市开拓计划和人才安排计划，我现在就要做梳理，我基本上还是有一个判断，所以我不能说等着全部出来做去做这个东西，大致会有一个判断，八九不离十会有一个判断。

　　翱翔计划促进内部良性竞争

　　【记者】：它对原有人才有没有什么影响？比如人才的管理上？

　　【孙大伟】：对原有的人才我觉得整体上没有大的变化。

　　【记者】：会给内部新增竞争的压力吗？

　　【孙大伟】：潜在应该会有。东易的文化是一个简单和包容的文化，我们原有东易的干部，大家首要一点对战略认不认同，对于东易日盛愿景和使命认不认同，对于未来发展目标认不认同，对东易文化认不认同，这些是核心根本根基。

　　基于这样一种发展，在现在这个阶段我们主体先给内部人机会。但是比如说新进入的领域，比如电商这是新进入领域，投资是新进入领域，内部也有往那边转，但是我们觉得有一些启动因素，还需要专业的人才去做专业的事情，大家是有共性认知的，我想这应该是良性的，一定看到外来专业人才给我们带来专业的理念，拓宽我们的视野，这些应该是好的方面。

　　实际上过来之后确实也要有融合期，对家装行业的了解，对于企业的了解也需要一个过程，这个过程中既需要集团的高层，还有我们伙伴很多同事要给他们一定时间，对于这个企业和行业的了解，这样才能很好地把他的专业性去嫁接过来，这就是体现文化包容性。这个阶段对我们是一个考验在里头。我一直也在思考文化，虽然没到扩张特别快的时候，但是也要考虑文化被稀释这样一个过程，怎么样还能传承我们原有实业在这么多年文化的延续性，比如我们在做的真、实、专、新、美。

　　企业文化──真、实、专、新、美

　　【记者】：具体讲“真、实、专、新、美”这样的企业文化，如何在新的人才招募中如何传递？

　　【孙大伟】：真、实、专、心、美对应东易日盛原来最知名的一句话，“先做人，再做事，后赚钱”，“真”更多是讲做人，要做一个诚信、正直的人，先做人。“实”，讲做事的态度，务实的一种态度。

　　“专”和“心”更多是强调我们做事的专业的角度和做事的方法，“专”更多是专业、专注，强调专业性。“新”是创新，要打破原有的思维，不只是我们狭义的技术，包括商业模式，包含我们的管理，包含文化，都体现在这方面。“美”实际上是一种结果，最终你前四个做到了，你的产品美，你的服务美，是给客户提供了一种价值，延伸的价值在里面。

　　基本上把我们之前的文化，真、实、专、心、美这五个字做一些梳理和释意，上半年在做这个事，我们做了管理人员的宣讲，也做了员工层面比赛，下半年会通过这两个事情，昨天在做宣贯，真正落地推动，把理念文化变成一个先进文化。

　　我们一方面通过“创新大赛”的事情驱动，带动我们从上到下文化的灌输，带动这个事情落地。在这个过程中我们的文化去匹配也很重要，我们既要给他们创造一个宽松的环境，建造一个平台，提供具有竞争力的待遇。同时，在文化的角度。一方面，他们的融入我们要做一些工作。另一方面，保证我们整体文化的执行，这也是要做的一些事情。

　　创新大赛从技术、管理、专业、文化四方面传承企业核心价值

　　【记者】：您刚才提到一系列关于核心价值如何传承下去的内容，其中您提到“创新大赛”是指什么内容？

　　【孙大伟】：创新大赛背景还是创新的角度，创新我们原来是从高层驱动，甚至一些相应细的点，比如指出它的销售需要改进。我们发现这个功能中不能体现“创新”这两个字，或者这两个字不是一种基因根植我们员工行为中，而且基于未来这是非常重要的，市场变化很大，我们怎么样快速适应这个市场和客户需求的变化，必须我们从不同的纬度和角度在里面做创新。这是一个背景。具体的做法并不复杂，我们想把我们内部创新的梳理了一下，我们大致包含四个方面。

　　第一个，技术创新，这一块更多具象在专业技术人员，比如我们的设计、施工、工艺和产品，在开发阶段，在应用开发阶段做这个事情。

　　第二个，管理创新。管理创新的范围比如流程改进，商业模式变化，比如人力资源我们准备的培训，我们应用到现在比较火的，比如行动学习、反转课堂等等。我觉得不是应用这个理论，它也是结合市场新技术发展的趋势，最后要促成我们项目达成很好的结果。

　　第三个，专业创新，专业创新是属于宽泛的，我们每个专业领域都也一些点做改变，我可以按部就班的做。

　　第四个，文化创新，并不是说我们新提出什么样的口号，在我们文化落地的过程中，大家如果有一些好的方式和点子，我觉得这些好的方式和点子一定是在民间的，一定在我们最基层员工周围，因为他们一线是最听得到炮声的，他们是最有发言权的，我们关键是通过一种形式，把他们身边，把他们能给的东西，能够更有意识的发现，更有意识的提出来这些东西，我们变成一些改进的东西，这样才能良性循环，甚至于小的合理化建议我觉得都可以在里面。

　　第一，我们分四类。第二，我们想怎么把这个意识让员工真正愿意参与进来，我们想了一些手段和方法，常规的宣传不讲了，其他的我们也有很多的方法。我们也可以让部门负责人推荐，可能很少员工意识到这个有什么，但是一把手认为很重要，我们通过一把手撬动，比如职能怎么变化，他们发现一些申请他们会申报。我们通过人力的角度，我可能有一些硬性要求，比如你必须要提报多少，这个功能相当于一种推力在里面。同时我们有一些引导。

　　第三，在整个过程中，怎么样有序的跟进，一方面做好评选工作，评选工作一定要充分发挥大家的积极性。同时，好的东西结果转化的应用，这是对实践的价值。另一方面，怎么把创新的文化通过这个事情的驱动渗透到员工行为中，这个我要做一系列的动作，比如我们怎么样做宣传推广，这个东西我们也有一些思考在里面。

　　第四，通过这个事情我们也在思考，这个事情怎么持续，最根本来讲，现在阻碍我们创新的点是什么？甚至包含硬件环境。比如，新引进的互联网人才，他的作息时间就是晚上的时间，我是不是可以弹性一点，我们原来说实话没有弹性，真的很传统，我十年先在联想就有弹性。又比如他的着装，他的着装是不是可以更随意一点，甚至他的办公环境，这个我觉得在现在IT公司或者互联网公司都是很标配的东西，怎么样能够引入到我们相对偏传统的企业里来，其实并不难。这些事情我们都要做了，这些可能看似简单，实际上从硬件、软件都要体现。

　　经过一段时间之后，这种文化可能逐步渗透到员工的思维中，只有这样这个事情才能成功，我觉得他不是一个大赛，它会是一个驱动力的点。

　　通过“4+3”培养企业人才

　　【记者】：您刚才说的这些在我们人才引进之后，如何留住人才，或者如何使人才与我们企业文化更融合。除了这个方面还有另一个方面，比如人才的培养可能也是每个公司需要注重的部分，这一块我们怎么计划？

　　【孙大伟】：东易日盛我们算是一个小公司，家装行业排名第一，但是还算是一个小公司。这样一个小公司还能够正儿八经的成立一个企业大学，它是独立的业务，所以可见“培训”在公司拔的高度和重视程度不一样。

　　我们企业大学目前定位三个方面，第一个方面，领导力方面，领导力人才的发觉和培养。第二个方面，专业技术人才，任职资格系统教育。第三个方面，企业文化的传承和推进。我们在领导力，我们内部叫“4+3”，我们领导力有四个层面，这四个层面比如新任经理我们叫“干才”，基层经理我们叫“优才”，部门的总监层面的，包括我们子公司副总和职能层面我们叫“英才”，再往上这一级是VP和各个公司、子公司一把手我们叫“领航”。这是四级，还有三级梯队，领航的梯队我们叫“雄鹰计划”，分总、职能总监层面是储备，我们叫“飞鹰计划”，这个搞过很多次。再往下是我们基层经理是有梯队，这一块由各个子公司自行操作，这是三级梯队，未来不排斥我们做管理提升。

　　“4+3”我们今年大体把体系构建起来，我今年重点，第一，搭这个体系。第二，这个功能有几个核心的项目在推动，比如“干才”新人经理，我们今年所有新人经理做了轮训，我们先培养内部讲师做轮训。“优才”，我全国所有的优才今年做了轮训，这两个加一块儿有600号人。第三，“飞鹰计划”是我们重点的项目，实际上我们东易分子总经理，近三年90%都要从这个项目出来的，我们非常重视。我们马上启动新的一期，我们明年预计大概开这么多分公司，我们预计差不多有30人参与进来，这是飞鹰的项目。还有“雄鹰项目”，刚才是的领航的梯队储备，我们这个分三个阶段，已经做了两个阶段。

　　第二大类专业技术，我们今年重点是图审造价，我们前期已经做完了他们的任职资格，以及他们的学习包，也是集中核心的基础，通过四天封闭，形成他的任职资格是什么，分几级，比如初级应该具备什么样的知识层次和能力层次，中级应该具备什么样的方式，通过什么样的方式能够让他们达到这样的程度，做了这样的事情之后，我们输出的成果就是任职资格。第二个，学习包，下一阶段学习包这一周整理完，9月底之前这里可能也几十号人，我们会做评估，这评估中你是初级就认证为初级，你是中级就认证为中级，再下一步初级怎么变成中级，我们可能也一套体系和方法，我们叫干中学，给你涉及到师傅带徒弟怎么带，怎么学。第二，第四季度我们要做木做设计师，这一类专业技术的任职资格，以及他的学习包和他后期认证的方式。这是专业技术，专业技术我们主要是下半年，也是基于我们上半年企业大学定位重新调整，我们企业大学2012年就成立了，今年是正儿八经把它独立出来做。

　　企业文化今年重点做了核心价值观的梳理，下半年做“实”和“新”的文化的推动。东易日盛还有一个特性，我们每年几个重大节日公司是非常重视的，一个是我们每年的年会春晚，1月份非常大型的，我们连续搞了七八届，每一次人数在两千多人，所有参演人员全部是我们公司内部，我们不请外部人员，只不过有一些设备、灯光、化妆师请外界的，所有的策划，所有的演员全是我们自己的，每一次效果非常好，员工非常期待，它也是展现我们企业文化很重要的方法。原来我们每年有大型的运动会，我们中秋节也特别重视，比如端午两个节日，我们现在策划是结合着移动互联的方式，做的也是蛮好的，也蛮有意思的，可能花钱不多，大家还有参与感。

　　【记者】：通过移动互联做了什么？

　　【孙大伟】：比如端午节，我们端午节找了一个龙舟的模型，大家只要报名就发你这个模型，这个模型像小孩的拼图，你拿回去拼，你把拼好的图拍过来发过来晒，在我们微信上晒，我们大家都通过微信进行网络投票，评出一、二、三等奖，通过这样的形式。这个形式特别体现我们一种参与感，这个参与过程中大家了解了文化，这个非常好。包括我们这一次中秋也是这样做的，都是结合这种方式。更多体现大家的一种互动，交互性，在交互过程中觉得蛮有意思的，他愿意参与，原来我们活动更多是物理性质的，参与人比较少，毕竟全国这么多人，现在是通过这种方式，因为社交媒体也很发达了，社交工具也很发达，大家在做，大家参与感很强，因为了解的文化。我觉得今年这两个都是很有特色的，我们85后或90后的小出的点子，我们觉得蛮好的。

　　【记者】：这是企业大学和企业文化这一块。

　　【孙大伟】：对，实际上这三个方面，企业大学是对人才培养最主要的，这个企业大学我们在内部是纵向的，打破我们母子分三级概念，面向我全体员工。大的层面是这样的。我们最近在引进E-learning电子化学习平台，这个马上要签约了。我们职业技能的培训日常也在做，我们子公司也一些定向的需求，我们也会定向的满足，他们现在重新定位之后团队是重新融合，在重新融合过程中有一些隔阂，大家对共同的目标不是很清晰，这个事怎么办？企业大学相当于给他做一个咨询方案，并且帮助寻找供应商的资源，我们通过我们的引导帮他做这个事。

　　比如速美集家是一个新业务，很多来自外行不是家装行业，需要对家装行业宣布了解，提出需求，我们预期安排9月底会把他的需求作为落地东西，定性的作用。企业大学人不多，就五个人要面对这个事情。核心的我一定先把体系搭起来，阶段性确定我的重点，再结合我移动互联和电子化学习的技术，一定要结合这种技术，同时结合这种成人学习的特点在里面做。

　　企业大学我未来希望真正像“黄埔军校”一样，驱动公司业务，能够驱动未来公司核心战略，驱动人才发展的组织，赋予他很高的使命和价值。我们自己做这个事情，在我们本身规模并不是很大的情况下，又能把企业大学独立出来，在一些很大的组织里可能并不新鲜，在我们这种规模能够独立出来是不容易的。原来更多的可能培训部，甚至我想这个领域培训部没有几个人，可能是零散的一些培训在里面。我们在这个过程中，我觉得从体系搭建上，基本上已经告一段落了，一方面我们自己的专业性需要提升，在一些重点的项目上我们要有所突破，比如我们最近在做飞鹰的项目，我们一定要打造成未来黄埔军校，未来很多人不只是成为分总，我们未来子总很多从这些人中出来。

　　另一方面，一定要给他们提供具有竞争力的待遇，这个很重要。

　　我们在这方面做了大量的工作，我们现在新的子公司，偏孵化和成长的子公司，比如速美集家，包括软装电商，相当于在我们公司平台二次创业，我们释放一部分管理股权，相当于他在这个平台上创业，同时随着这个平台的成长他自身也收益，不是单纯的打工者。

　　另外，我们下一步也在做股票期权，这个方案也是经过讨论，我们也在找合适的时机推出来。

　　第三，对一线分公司的层面，我们也调整了我们的考核结构，我们还是很具有竞争力的，我个人认为是这样的。也许很多公司可能一锤子一开始给的比较高，能不能持续很重要。我们现在有庞大的体系让他新开一个公司保证他成功，我是有强大的体系支撑，我是体系化运作，不像最早开分公司，一分总就去了，他没有开店手册，营销手册，怎么组建这个团队，怎么培训这个谈对，两眼一抹黑就去了。现在不一样了，我所有东西有一套手册和标准支撑。同时，我业务平台有专门业务拓展部和平台相关部门支持他，比如我人力资源有手册，我有两本手册，我一本手册是人力资源经理手册，针对他刚过来之后，他要干什么事，从他的角度写。另外，人力资源手册，是基于人力资源的功能模块写的。

　　第四个，配一个指导人，师傅带徒弟，成立一个需要三个月的时间，这样就不一样了。我阶段性还定点帮扶，你核心问题解决不了我还要派人去，甚至把核心岗位我帮他招聘，帮他把关，这样让他感觉是一个集团的力量。这样分总的层面，我们本身待遇就具有竞争力，有这样一个平台，并且他的成功率会是比较高的，所以他要承载。当然阶段性，作为上市公司或商业公司，我们挑战目标说实话是比较高的，我觉得也一定是具有挑战性的人才，对于这样的业务有认知的，这也是我们所欢迎的，不是过来我就马马虎虎，我在这儿觉得挺好的，我每年可能略微有一点增长就可以了，我们目前不行，资本市场对我们也是有要求的，包括我们的战略目标对我们也是也要求的，我们要做一个伟大的公司，你必须得不断的挑战自己。

　　【记者】：会有重点吗，还是就是“双轮驱动”？

　　【孙大伟】：也有重点，刚才说现在投资三个方向，第一个方向，围绕着我们家装行业的产业链，比如高端设计公司，比如精装公司，我一些区域的家装公司，我觉得这个核心是并购业绩加能力的。第二类，基于这样一个家居的互联网和智能家居，从这个角度做投资和并购，这是跟我们行业相关的。第三个，类金融也是一样的，交互下一步是交易，交易的角度我们也是跟我们的业务相关，我并不是说做这个东西面对所有的，不是的，跟我的泛家居有关系，这就算是最后的，谈不到计划，下一步动作很快。

　　我们定完战略之后，搭完班子战略要快速的推动。一方面，比如我的信息化，我们和IBM做SCIM，这实际上是让我的经典业务嫁接到互联网上，我们叫商务电子化，从前端集客角度我们这样做，这个我们动作很快，这个项目一期9月底可以上线，这个主要在东易日盛平台上应用。

　　同时，我们把原来信息化中心改成电子商务中心，现在改成网下科技做这个事。我们内部叫A6L了，东易日盛的平台上成立一个部门，我们新招了一个总监，把全国原有网销全部收回到集团，收回到东易日盛A6L的小集团，最近已经在开始这样做了，这也是从专业的角度做。我们在装饰领域做一种设计技术，原来我们CAD，他第一是提升设计效率，第二是提升设计精准度，这个大大提升，在建筑行业领域设计完了直接可以出清单，又更精准了。我们跟一些合作开发机构做这个事，这个是比较大的投入，未来大大提升我们设计师的收益效率和精准，同时我们整个应用的效率大大提生，这是改变行业的。我们一期是12月底要在里面做应用，前期在做这个事情。

　　我们内部最近还做了一个项目“目团机”，目团机项目我们感觉之前职能战略和业务战略的匹配度不够，我们原来叫造大船，相当于是运营公司，现在变成造战舰，相当于我们变成母子型公司，变成集团母公司，子公司和分公司的三级结构，在这个功能中，同时有一些战略对我集团专业性要求更高了，同时又变成三级结构，这样我们从总部到分子公司专业的角度，以及我们整个流程的顺畅性发现就有问题，你变成三级结构，原来是一个公司。这里有可能存在，一项职能纵向贯通我边界不清晰。第二个，团队对接的人，有的可能没有，有的有不见得很清楚。第三个，怎么保证他的职责和工作内容有效的落地，机制不清楚。除了我们财务和人力这两条线原来是纵向管理比较强的，其他的相对不清楚，我们最近推进了目团机。目是目标，比如我重点在推品推、供应链和研发这三个部门，我们梳理了品推，从集团品推到子公司、分公司三个层面的关系，OK，我制订品牌规划，这个规划是集团层面品牌规划，我东易日盛子公司制订是结合集团品牌规划，结合他的业务，也定他这个业务品牌规划，分公司就执行这个规划，就是把三级的结构梳理的很清楚。

　　其次，梳理完了要对接人，子公司哪个部门对接品推，分公司怎么推，把人梳理了，我们现在七家子公司，32家分公司，直接对应这样的图看，每个都要找到人。最后，三个机制匹配，第一，绩效激励机制，这是通过矩阵式管理，有矩阵式的考核，双向考核，他上面有业务的老大，还有职能纵向专业角度，赋予一定考核权重。第二，工作机制，他的阶段性要有一些例会做这个事情。第三，学习分享机制，专业性的角度你是利用微信，我们每年需要集中在一块儿帮他落地。这个项目预计9月20日之前要落地，前期我们在目团这个角度都做完了，下一步集团层面梳理完了，你要跟子公司和分公司达成一致，你梳理他认不认，要达成一致，我们在9月20日之前组织一个会，最后通过矩阵式绩效管理，驱动我们前期做这个事的落地，这是非常重要的一点。基本上是这样的事情。

　　【记者】：当时东易日盛上市的时候说募集自己主要用于三个方面，一个是家居连锁设计馆、速美和研发中心，这三块跟我们刚才说的战略紧紧相关，这三块现在发展的情况怎么样，您是不是了解？

　　【孙大伟】：对，东易日盛，包括速美集家，今年开店加在一起有20几个店。研发我刚刚说了，研发包含信息化的投入，这几个重点项目都是尽力在做的，包括供应链管理都在具体推进，我们研发专业性投入都在做，基本上按照我们当时的规划走的，我们阶段性根据客户的需要，不会是大致的方向调整，我们可能有一些相对线和点的调整，我们会纠偏。

　　2017年要达成百亿目标

　　【记者】：上市七个月，我们刚成立了一个投资公司，是可以说他盈利还不错吗？

　　【孙大伟】：我觉得这个东西跟盈利没大的关系，今年说实话从财报可以看出来，多少会受到一些影响，尤其第二季度相对更明显一些，第一季度我们还好。核心来讲跟盈利没关系，投资公司一方面我们有很好的现金流、募集资金。另一方面，我们觉得这个领域里你要发展的速度更快，一定要借助资本的力量，他像一个翅膀一个助力你。很多东西，我们内涵式增长要做，外延式增长也要做，只有这样才能快速推动公司大发展，这也是基于东易日盛我们2017年要达到百亿目标的战略推回来。

　　【记者】：刚刚您说把“翱翔计划”当成品牌宣传的机会。

　　【孙大伟】：对，是人才品牌的一种理念的传递，用“宣传”这两个字不恰当，我觉得是一种传递，传递是双向的。一方面，我想通过这样一种方式，让候选人，包含我们普通大众看到了这些，他能够全方位的了解到东易日盛作为家居行业的领头羊，他真正各方面是什么样的公司，他原来由需求可以感觉到，他从另外一个角度感知，我想一个好的公司，一个伟大的公司，方方面面都应该是不错的，尤其这个年代人才是非常重要的，他不重视这个短期业绩和表象不长久。另一方面，通过这个过程如果真正具像有这个意愿，愿意加入这样的领域，跟我们共同创造整个家居市场这么大的未来的有志之士，我们可以更多的互动。我们现在招聘人才不是坐在办公室，我们后面都有一些伙伴，我跟猎头供应商讲，你们是伙伴，你是跟我一起达成我的目标。我跟候选人也是这样讲，也是在传递这些东西。包括他们面试的时间都可以改变，我们更多是一种交流，有时候不见得一下子成功，但是我觉得也是一个相互学习和了解的过程，也想通过这样的传递是一种交互的概念在里面，应该是基于这样的角度做。

　　【记者】：家居行业很多，创始人是夫妻，或者一个家庭，有一点点家族的感觉，您认为人才计划是否会对家居传统的家族式产生好的影响？

　　【孙大伟】：这个还要澄清几个概念，第一个，东易日盛现在是上市公司，本身是公众公司，我们法人治理结构还是很完善的，从董事会、股东大会、监事会都是非常完善，我有时候旁听一下我们的董事会。第二个，东易日盛有非常好的一点，虽然陈总、杨总创立了这个企业，但是没有他的任何亲戚朋友在里面，除了他俩之外没有任何亲戚朋友参与其中，这个文化时间久了，他们强调先做人后赚钱，这是他的核心理念，我们反过来落地就是内部的包容性，文化的包容性很强，很简单，这个在民营企业是不容易的。包括早期跟杨总他们创业的高管，徐总、张平总等等，他们都是十多年了，他们基本上在2000年前后，甚至98年左右进入公司，这么多年都还在。他们都是职业经理人，包括我也是，我是属于中间2007年的，时间也不短了。这几年进来的，尤其是一线的分总，分总主要来自于家电行业，基本上到我们公司里，没有因为企业文化的原因走的，我们会给他们很宽松的一个环境，同时通过这种方式把文化影响后期进入的，所以我们的文化应该说对后面的人非常好的一点，简单、包容，这是好的。我们去年年底组织变革，还有引进高端人才，我们的执行总裁毛总，以及我们几个子总和速美集家的子总，目前软装的子总，这几个都是来自于知名的一些行业和领域的职业经理人，进来以后在文化的角度都很适应，这一点非常重要，到一定程度上企业的文化，或者“企业核心价值观驱动公司的发展”，我越来越体会这句话的重要性。什么东西都可以不同，只有这一点必须想通，这一点行不同没法做驱动。

　　【记者】：这是企业驱动力来源之一，也是人才吸引和培养动力之一。

　　【孙大伟】：大家像一家人一样，核心理念得一致。

　　【记者】：就是“简单”和“包容”。

　　【孙大伟】：我们很简单。

　　孙大伟简介：

　　东易日盛副总经理，毕业于北京交通大学工商管理硕士。

　　曾在1996年至1999年期间在北京粮食集团组织干部处任科员；2001年至2003年月在联想集团企业IT群组任人力资源主管； 2003 年至2007年在方正科技集团人力资源部任人力资源总监；2007年8月在东易有限任职，担任人力行政中心总监，现任副总经理。