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新浪家居特约专栏许柏鸣：价值主张——满足需求与解决问题

https://www.biud.com.cn 2014年10月10日11:44 家居装修知识网

新浪家居特约专栏《家具微言》

作者简介：许柏鸣南京林业大学家具与工业设计学院教授、博士生导师深圳家具研究开发院院长

主要研究方向：家具设计与工程产品战略设计

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最近一段时间，关于板式家具、实木家具，现代实木家具、欧美实木家具、新中式实木家具，凡此种种，争论不休。对企业以及与之有利益关系的各方来说，往往自己做什么就说什么好，以求获得对自己有利的市场导向。其实，争论这些问题毫无意义，也不会真正获得长远的利益。我们所关注的是其背后所存在的思维误区，这种思维既有害于整个行业与市场的进步，又反过来禁锢了自己的创新能力，从众心理是同质化的首要因素。

之所以说这是一种思维误区，是因为还是从企业现有条件和便利程度为出发点的制造业思维在作祟，而不是倒过来先从消费者的角度来分析他们的需求，然后再予以响应。而消费者的需求是多元化的，不同的消费者，其需求、问题与购买力都不相同，消费者购买的不仅仅是产品本身，不仅仅是一种风格，更不仅仅是材料。

那么消费者到底想要些什么呢？价值！

要真正获得消费者的亲睐，企业必须考虑如何为其创造价值，而价格是指公司如何捕获这种价值。

何为价值？露华浓（Revlon）的创始人Charles Revson曾经说过：“在工厂我们生产口红，而在商店我们销售希望。”消费者希望自己变得更加美丽！这才是她们购买的根本原因，至于口红是什么材料做的，和她们几乎一毛钱关系都没有，只要不伤身体就好。这就是价值，需求之根。图1是企业给消费者提供的传统价值。

图1 企业给消费者提供的传统价值

然而，随着市场同质化的加剧，还有必要深入挖掘更多的价值点。

价值，可能只是一个点，也可能是多重利益点的组合。不同的消费群体，其内在的需求是不同的，他们所面临的问题也是不同的，满足需求与解决问题的集成包，就叫做价值主张。企业要有明确的、与众不同的价值主张来给自己定位，并且紧紧围绕着这样的定位来经营你的品牌。

那么，对于家具的消费者而言，他们购买的是什么呢？很多人马上就会说是环保，难道实木家具就一定环保吗？只有实木家具才是环保的吗？我们姑且不淡这个问题，就暂且假设这个问题成立，那么当市场上充斥着实木家具的时候，消费者凭什么要购买你的，而不购买别人的产品呢？你能给消费者提供怎样的差异化价值呢？下面，限于篇幅，这里只能示范性地给出部分可能的价值点，旨在拓开你的视野，便于在寻找新的市场机会时有所启示。前提是基本功能都具备，品质都没有问题，产品质量只作为必要条件，而非充分条件。

1.新感觉

家具有流行与经典之分。这里不谈经典家具，那需要专题讨论。对于流行性家具而言，一旦面孔老旧，市场就会渴求有新鲜感的家具款式出现，图2左边的书架是到处可见的普通款式，而右边则是以扭曲为设计手法的新潮产品。有效的新产品开发就能占得市场先机，但新产品开发又充满着凶险，许多企业教训深刻，转而采用跟风路线。

图2 普通款型与新潮设计的书架

新产品开发失败，主要有两种死法：一是“找死”，二是被“抄死”。

“找死”在于产品战略的错误或缺失，没有经历准设计（metadesign）阶段的科学分析，而单凭自身的经验和感觉行事。由于中国的市场化起步较晚，以前的市场充满着空白和机会，所以很多人成功了，但今天的市场不是没有机会，而是肉眼看不见了，都在超视距之外，需要用望远镜和显微镜才能找到了，而准设计就是这两种有效的工具，遗憾的是许多企业不知道、不会用，甚至都没有听说过。

接下来，先说明一下，“抄”不是简单的抄袭，现在企业一般都不敢这么做了，而是模仿，不会和你一模一样，所以你往往没辙。

被”抄死”是因为企业自身没有可持续开发能力，并且没有打造好有机会扮演潮流领导者角色的品牌化运作体系，不懂得如何让价值升级，没有将价值点从材料和产品层面进化到商业模式、产品服务体系、体验和品牌价值层面，是企业顶层设计的缺失。有些企业说“我已经花很多钱包装了”，那么“包装”就不会同质化了？别人就不能模仿了？

有意思的是，“抄袭”不仅仅是小企业抄大企业，反过来抄对有开发能力的小企业更致命，当然大企业之间的抄也很残酷，这是企业综合实力、规模和反应速度的殊死较量！我们洞察到很多这方面的案例，但由于事关某些企业的声誉而过于敏感，恕不列出。

其实，这个问题也是可以解决的，只是需要另外一种战略工具，即VRINE模型的应用。而在动态竞争中有时还需要用到一些军事战略，正所谓商场如战场，当然，战争也是有规则需要遵守的，不能玩火自焚。

2.量身定制

大规模定制是通过调整产品与服务来满足不同消费者或不同消费群的需求，为他们创造价值。

在最近几年，大规模定制和消费者共创概念已经变得非常重要。

这种途径既能定制产品与服务，同时还能保持规模经济的优势。

这种经营模式近年来对大家都已经不再陌生，但很多人只看到其作为公司运作方式的一面，而不知道其成功在于找到了一种传统企业所忽视的新的价值点，那就是个性化响应的售前服务，是价值主张中满足需求与解决问题的后半部分，也是将制造业思维切换为用户思维的成功典范。服务可以赢得市场，所以它正在迅猛地吞噛传统的衣柜、厨柜等市场份额，并且向更多的传统家具产品发起挑战；服务可以产生价值，所以它可以比传统固化出售的家具获得更大的附加值，或者在低端家具市场获得更大的竞争力。图3是意大利B&B公司的Domusoo系统家具。基本元素：盒子、带滑门的书橱、五金、抽屉和踢脚板。这个系列产品最具创新的是其带有一块墙体母板，并配有长度为70cm的层板插件，构建了一个完整的办公空间，左图提供了一种书房空间，而右图则是视听空间的解决方案。这套系统可以根据用户的需要任意切换，量身定制。

图3 可任意响应终端消费需求的标准化系统家具

3.低价格

对于价格敏感的消费群来说，以更低的价位提供相似的价值是一种普遍的做法。但是，

低价位价值主张对于商业模式的意义有着重要的作用。例如：西南航空，No frills 航空公司用便易的喷气式飞机，而Ryanair已经设计了整套商业模式来专门针对低成本空中旅行。另一个基于低价位价值主张的商业模式案例是Nano，是一种新的设计与制造的汽车，由印度Tata联合制造企业提供，其意想不到的超低价格能够提供给整个印度普通大众的新的市场群体。

宜家的低价位与高设计商业模式在家居行业更加广为人知。

许多家具企业的老板都会面临艰难的抉择，一会儿考虑要提高品质，一会儿要考虑降低成本；有人要求增加服务，而店主总是尽量压缩人员开支。各种声音充满着矛盾，进退维谷。

这是由于定位不清所造成的烦恼，对于低消费群体而言，价格就是王道，当其它各种因素与价格发生矛盾时就应该以价格为先。如果说大规模定制是赢在服务上的话，那么宜家基于自身的定位就采用了去服务化，并将经济成本、物理成本与心理成本都降到了极致。

不错，消费者喜欢快乐、便捷，但那是当他们不是一定要为体验支付额外的费用时。而当价格作为一个要素纳入其决策过程时，许多消费者宁可为低价格而放弃一些快乐。因此，公司应当以创造消费者愿意为此支付的、有内涵的价值，来替代通过产品创新满足消费者。

如MADE.COM的成功，其基本理念是削减成本，“没有仓库，没有实体店，没有中间商”，比最领先的经销商还节省高达70%的折扣价。见图4所示。

图4 MADE是新的商业模式成功进行低成本运作的家具品牌

4.品牌/身份地位

与大众消费群体恰好相反的是，有些高端消费群体不在乎价格，而是需要最好的服务和体验，需要通过贵重的家具来凸显自己的身份和地位。甚至，太便宜的东西不要，唯恐与自己的身份不相配。消费者可以通过购买和使用某些品牌来彰显自己的身份和地位，如佩带劳力士（Rolex)表明你富有，如图5所示。而另一些人可通过佩带最新的“地下”品牌来显示他们很“In”。

图5 劳力士手表

这些人往往具有品牌的犬儒主义倾向，崇尚奢侈品。“达芬奇”早期的成功就在于这种高阶定位，而后期的争议就在于纯正和地道受到了质疑，而这对于其所瞄准的消费群体而言则是致命的。所以，“达芬奇”事件要从正反两个方面来分析，我们先不去评判事件本身，而是洞悉其背后的市场定位与商业模式。

那么，你的企业是否有可能走高端路线呢？如果是，那又该怎么做？这个问题不是一篇文章能够说清楚的，但这个群体显然是存在的，谁来填补这个空白？拿什么是来填补？就因为是实木家具就可以了吗？就因为欧美风格就行了吗？

此类消费者所追求的价值已经从物质层面更多地转移到了非物质层面，由于非物质是无形的，所以企业往往洞察不到。但这不又是机会吗？

价值主张远非只有上述这些，而是可以无限挖掘。如：为消费者提供一体化解决方案、为消费者降低成本（不是一味的低价格，而是在常规同类产品基础上更便宜，如通过团购等措施）、降低购买和使用风险、更加便利和更具可用性、设计更到位、可达到性（让产品和服务可与消费者商议，让消费者参与设计）等等，所有这些，都是企业创新时可以有所作为的地方。

企业应当考虑，消费者还有哪些需求没有得到满足？还有哪些问题没有得到解决？这就是市场机会！市场还有的是机会，当你从传统制造业的惯性思维中挣脱出来时，便会发现原来天地是如此广阔无边。

战略是在复杂而又持续变化环境中的有效选择，选择比努力更重要！一辈子的努力抵不上一次正确的选择！