房企“嫁接”合伙人制度：枝繁叶茂还是异体排斥？
“光棍节”当天，万科高级副总裁肖莉在朋友圈发出一封“告别万科”的辞职信，称自己不再是万科事业合伙人，转而成为房多多的合伙人。她的离职，令很多业内人士感叹“万科创业一代的集体谢幕”，也引发了另一个猜测：相比互联网企业，房地产合伙人制度的魅力不足？
互联网的合伙人制度大多是在企业初创期就开始实施，创始员工不仅能享受到更多管理自主权和高额薪酬，还可以拿到一份未来在资本市场获取几十倍市盈率的期权。相比之下，由股份制演化而来的房地产合伙人制度，带有鲜明的职业经理人烙印，合伙人的自主权和期权价值都远不如互联网企业那样有吸引力。更重要的是，房地产的黄金时期一去不返，合伙人的股权价值自然难与互联网企业相比。在这一背景下，房地产合伙人制度还能否像互联网企业那样发挥理想的激励作用？目前正在实施合伙人制度的企业，究竟出现了哪些变化？《每日经济新闻》记者对此进行了调查和解读。
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留住人才决胜楼市下半场 房企掀“合伙人风暴”
每经记者 区家彦 发自广州
曾备受房企推崇的职业经理人制度正走向十字路口，以“利益共享”为核心的合伙人制度在国内房地产行业风生水起。继房企龙头万科推出事业合伙人与项目跟投制度后，碧桂园、龙湖、绿地等大型房企纷纷提出各自的合伙人计划。
随着房地产从黄金时代进入白银时代，商业模式的变化推动管理模式变革。新城控股高级副总裁欧阳捷向《每日经济新闻》记者表示，房地产已进入下半场，以往粗放的管理模式走到尽头，“人”已经成为房企决胜下半场的最重要因素，合伙人制度恰恰是为了激发人才的创新力应运而生。
和地产行业的合伙人制度相比，互联网行业的合伙人制度显然更成熟。如小米的三层架构，每个合伙人都是一个创业者身份的架构设计，备受全行业关注。
毕竟隔行如隔山。拥有互联网基因的合伙人制度，被运用到地产行业后，会不会出现“南橘北枳”的风险？
地产行业调整加速人员流动/
“万科曾是职业经理人制度的代表企业，所有权和经营权分离的公司架构被誉为现代企业管理的模范。但如今却转向事业合伙人，这说明万科也在反思职业经理人制度的不足”，欧阳捷告诉《每日经济新闻》记者。
生产要素的重要性发生变化，是企业管理变革的主要原因。在欧阳捷看来，过去十年被称为地产黄金十年，虽然大部分房地产企业在管理体系上还比较粗放，但由于整个行业处于高速发展期，只要企业能拿到地和钱，利润基本就能保证。但如今，随着房地产进入下半场，企业要实现盈利最重要的是判断分析地块的前景，以及获得低成本的融资渠道，这需要有能力的人去把控，人才跃居产业链的第一要素。
尽管国内很多房企已发展至上千亿规模，但房企高管和项目操盘者的激励问题至今悬而未决，由于利益分配存在的缺陷导致房企高管频繁跳槽甚至下海创业的事件屡见不鲜，如中海、万科都有这样的案例。尽管部分上市房企试图通过股权激励捆绑高管利益，但大多效果不佳，以万科为例，公司分别于2006年、2007年与2010年推出股权激励方案，但前两次均以失败告终。
睿信致成管理咨询董事总经理薛迥文告诉《每日经济新闻》记者，由于出走、下海的这批人往往都是特别有能力的，做股东搏一下，操作一个项目就是数千万甚至上亿，而其间所付出的成本也就是几年时间而已。但对于企业而言，由于高管出走往往意味着一条线的人都跟着跑了，这对企业的经营稳定性会带来重大影响。
“职业经理人制度是为了解决企业所有人经营能力不足的问题，但它的弊端也非常明显”，薛迥文说，职业经理人只不过是“打工的”，他们可以同企业所有人共富贵但不会共患难，一旦行业进入下行周期，职业经理人很容易拍屁股走人，尤其是目前房地产单边上涨阶段已经结束，这对于企业将带来新的考验。
正因如此，只有当职业经理人与股东利益达成一致，才能实现利益共享、风险共担，合伙人制度显然是更好的选择。
中基层员工受益有限/
香港粤海证券投资银行董事黄立冲注意到，虽然越来越多的房企都已推出各自的合伙人计划，但由于大多数企业是股份制公司，并非真正意义上的合伙人企业，因此在执行层面将面临许多障碍。
“以阿里巴巴和万科为例，两者都叫合伙人制，但拥有的决策权却相差甚远”，黄立冲告诉记者，阿里巴巴合伙人团队的地位凌驾于董事会之上，也就是说董事会不是由股东大会选举产生，而是由合伙人推选。但万科依然是股份制公司，由股东选举董事会，万科采用的是类合伙人的办法——员工持股，通过事业合伙人的名义集合内部员工资金增持股权，以此增加在董事会的话语权。但除非万科的管理层能获得绝对控股，否则无法保证对董事会拥有绝对的话语权。
“在类似万科的合伙人制度下，高管层受益程度更高，因为他们能通过捆绑员工利益的方式增强对董事会的话语权，保持自己对公司经营的决策权”，黄立冲说，但对于大量中层人员而言，他们对公司经营并没有决策权，买卖股票的决定权也不在自己手上，买入的价格与自己通过投资账户购买并无差异，加上公司股价有可能与业绩出现长期背离，因此想从中获益难有太大的保障。
上述观点得到一位房企高管的认同，他告诉记者，对于中层人员而言，他们通过员工持股获利的唯一办法是股价上涨，但由于房地产高速增长期已过，行业将面临分化，资本市场很难像以往那样给予房地产公司高估值，这个时候推出员工持股意味着他们将同时面临有限的收益与不小的风险，甚至有可能引发员工反感。
除了员工持股，项目跟投是万科事业合伙人的另一个重点。然而，欧阳捷认为，房地产作为资金密集行业，注定了员工跟投的入股比例有限，以万科为例，虽然它也鼓励员工入股项目，但设定了最高不超过5%的股权限制，这决定了员工只能以小股东的身份分享项目利润，但对项目的运营同样没有决策权。
好的一面是，与员工持股相比，项目跟投能更快为员工带来直接收益。欧阳捷告诉记者，在项目跟投制下，由于员工能从中获取更大的利润分红，且项目在完成预售后就能迅速兑现利润，能给员工带来更大的激励。与以往各个部门只专注于自己的绩效相比，所有员工都会更关注项目利润，也会因此对产品设计、建筑质量、开发节奏、销售价格、客户群开拓、客户服务等更加关注，带动部门协同性明显提升。
“房地产行业这次掀起的合伙人风暴，更大的意义是希望通过分享利润争夺人才资源，但由于决策权并没有发生根本性改变，对企业经营能带来多大的改变仍有待观察”，薛迥文表示。
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企业案例①
万科合伙人计划初衷：化解职业经理人制度弊端
每经记者 杨羚强 发自上海
近日，万科总裁郁亮现身浙江湖州莫干山，出席华东记者见面会。当《每日经济新闻》记者问及关于众筹的话题时，他这样回答：“你们媒体很多时候比我知道得都早。”
以往的媒体见面会，除郁亮以外的万科高管露面不多，地区级公司的高管更少，即使露面也极少发言。但在这次见面会上，郁亮的“小伙伴”们不仅发言很多，还主动回答了记者很多问题。
记者注意到一个有趣的现象，在晚宴上，万科员工甚至可以在游戏环节“调戏”郁亮，万科职业经理人之间的上下级关系似乎没有原来那样泾渭分明了，地区公司似乎有了更多的自主和灵活性。虽然这种变化是否与事业合伙人制度有关尚难有定论，但可以肯定的是，万科在很多方面不一样了。
从收益共享到风险共担
有记者问郁亮，若万科股价跌到盈安合伙计划的持股成本附近时，是否会安排托底机制，保证合伙人的投资收益，郁亮直言：“一个公司要建立一个好的持股人机制，一定是按照市场价格买股票。以特别优惠价格买股票，旱涝保收的，那不是好制度。好制度是说你现在按照市场价格买股票，你未来还可以赚钱。”
在他看来，只有和投资者共同承担风险，合伙人计划才会受到市场的认可。“原来我们是一个共创共享机制，而今天我们的合伙制度是共创、共担、共享的机制，这个机制是我们职业经理人的升级版，很好地把员工身份和股东身份结合在了一起。”
从今年4月盈安合伙在资本市场首次出手，到9月下旬经过9次增持，盈安合伙共计持有万科3.59亿股，占总股本的3.26%，共耗资约31.31亿元，平均持股成本8.79元。记者注意到，截至昨日(11月13日)收盘，万科A收于9.51元，目前盈安合伙人已经获得不错的投资收益。
国泰君安研报认为，事业合伙人持续增持符合预期，根据万科经济利润奖金提取规则以及历年发放情况、基金融资杠杆情况，万科事业合伙人仍有进一步增持空间。合伙人坚定增持，且购买均价不断上升，其信心来自万科2014年在 “投融管销”等关键环节的创新性变革：1)投资变革：践行小股操盘；2)融资变革：引入多元化国际资金，提高海外融资占比，推动轻资产运营，综合融资成本有望持续下降；3)管理变革：推进跟投和事业合伙人；4)营销变革：创新迭出且极具互联网思维。
申银万国研报则指出，万科在弱市中战略积极，销售领先，商业地产资产证券化创新引领行业，轻资产运营将成公司新常态，未来的发展更持久稳健。
平衡短期目标和中长期战略
《21世纪商业评论》发表的《郁亮式“失控”》一文，曾引用郁亮的思考，展现KPI考核引领下职业经理人管理制度的一系列弊端。郁亮举例说：“为什么部门员工近在咫尺，有事情不当面说而要发邮件？邮件白纸黑字清清楚楚，因此将来出了事情责任承担一目了然。职业经理人制度导致专业主义盛行，但是这样一堆邮件有助于问题的解决吗？是不能解决问题的。”
怎样改变职业经理人制度的上述弊端，是万科需要面对的一大问题。更何况，根据万科的定位——城市配套服务商，万科需要试水更多的产品类型：养老地产、产业地产，以及商业地产，而这些领域的房地产项目和住宅最大的不同就是，不像住宅那样可以赚快钱。这在原有的职业经理人体制下，是难以被接受的。
一家地产公司的商业项目负责人曾这样解释其公司商业地产发展缓慢的原因：“每到年初，公司领导都说今年要重点发展商业地产，但到年底开总结会时，商业地产因为暂时没有业绩，在奖金激励和业绩考核方面都是排在最后面的。”
此前，《每日经济新闻》记者和万科各地负责人交流时，他们会更加倾向于谈住宅产品，极少有人主动谈及产业地产、养老地产等中长期才有盈利的项目。
但在莫干山的华东记者见面会上，以万科集团高级副总裁兼上海区域首席执行官张海为首的华东地区分公司高管们却花了很多时间谈论养老地产、产业地产、一站式家庭娱乐消费中心等创新业务和项目。
那么，事业合伙人制度是否改变了职业经理人体制下，企业和部门负责人更偏重短期目标而忽视中长期战略利益的弊端？
睿信致成管理咨询董事总经理薛迥文表示，万科近期的确出现了一系列变化，但尚不能确定这些变化是由事业合伙人制度带来的，因为即使在职业经理人体制下，管理者也可以通过目标调整等一系列办法，平衡短期目标和中长期战略目标的关系。
提升员工忠诚度
虽然尚不能确定万科最近的变化是由合伙人制度带来的，但不可否认的是，事业合伙人制度一定能让更多优秀的人才留在万科。
薛迥文指出，合伙人制度最大的作用是可以提升员工的“主人”意识，让他们更热爱企业。
然而就在不久前，在万科任职20年的高级副总裁肖莉离开万科，成为一家刚创业三年的互联网企业——房多多的合伙人。这是否意味着万科的事业合伙人制度吸引力下降了？
薛迥文认为，肖莉是那种职场愿景、发展动力和个人能力都比较杰出的人才，这样的人才并不是普通的事业合伙人制度就能挽留的。其实对绝大多数万科的员工来说，事业合伙人是有吸引力的，对提高员工忠诚度是有利的。
不过，事业合伙人制度也并不像外界想像中的那么完美，其背后仍存在一些隐忧。比如，在盈安合伙计划外，万科还启动了5500名员工的项目跟投计划。那么，如果当集团层面因为资金需要和员工的跟投项目产生利益冲突时，事业合伙人制度该怎样解决？怎样平衡万科的流通股股东和万科各分公司项目股东的权益？
针对以上问题，万科方面回复《每日经济新闻》记者称，项目跟投制度的优势在于将员工利益和公司利益密切结合。例如，公司希望提升净资产收益率，因此要在利润率和周转率之间做出平衡；而对于参与跟投的员工来说，他们所关心的跟投收益率，一方面和利润率有关，一方面也取决于资金回款速度。因此，员工和公司的目标实际上是一致的。而在成为项目层面的合伙人后，员工的工作热情和创造性会得到进一步激发，这有助于提高项目的运营效率，减少项目过程中的风险，建立背靠背的信任，同时也有助于提高公司为股东创造价值的能力。
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执行层面
万科毛大庆：合伙人制度铺路精细化运营
每经记者 尚希 发自北京
郁亮和他的“小伙伴”最近又完成了一次“马拉松”，一个在上海，一个在纽约。
在纽约奔波了4小时50分钟的万科集团高级副总裁、北京万科总经理毛大庆完成了几件重要的事情，包括与近十家机构的密集会面以及项目考察。此行收获之大让他等不及适应时差，一回到家便连夜赶写了一份内部信发给员工，这份信中重点提到的两个字便是——精细。
“白银时代也是有钱赚的，但是要求企业，尤其是上市公司更精细地运营。”在接受《每日经济新闻》等媒体采访时，毛大庆如是说，在其看来，合伙人制度便是精细化运营的基石。
精细化运营之道
在合伙人制度的推进下，万科的发展轨迹也在悄然发生改变。
“万科明年的集团口号是 ‘大道当然，精细致远’。”毛大庆解释道，之所以现在提出精细致远，是因为随着房地产市场进入稳定、新常态发展时代，精细化运营变得更为关键。
在发给员工的内部信上，毛大庆谈了6件事情，分别是健康稳定的现金流、注重周转率、保持健康的利润率、对得起投资者的资产收益率、更好地服务客户，以及成本适配、减少浪费。
可以看到，从资金层面的安全到客户层面服务水平的提高，毛大庆试图将管理深入到每一个细节，这也是他所坚持的白银时代的赚钱之道。
“客户和开发商的关系变得更加平等了，这是互联网的一个特征，买东西和卖东西的是平等的。”毛大庆说，互联网时代摆在传统开发商面前的，依然是客户问题。
接下来是如何保持客户黏性。毛大庆直言，在新业务不断拓展和成熟、落地，而传统业务、单一业务碰到天花板的时候，需要依靠新的多元业务来调节和补充传统业务发展的不足。
合伙人为精细化铺路
郁亮曾经用一个小故事来讲述合伙人制度给万科带来的改变：
1亿元的存款，假如在银行存一天利息是1.6万元，但需在15时之前存入。郁亮称，以前万科的财务人员大概没有想过在下午茶前把钱存进去，而成为合伙人后，就像网友每天关心自己理财通的收益一样，他会从潜意识里把管理公司的资产转变为管理自己的资产。
“以前大手大脚花钱花惯了，现在要学会精细化运营，而光凭号召是不能让员工省钱的。”郁亮表示，于是合伙人制度应运而生，“万科有480亿元资金，每年资金流水超过广州的GDP。在这样的背景下，合伙人机制带来的精打细算就完全不一样了”。
在毛大庆看来，事业合伙人与精细化运作是一朵“双生花”，“合伙人制度和原来的职业经理人制度最大的不同就是把企业当成自己家，尤其还有员工跟投，再不精细化管理，再造成浪费，怎么对得起这些员工，你不精细化管理，人家就说你这个总经理可以走人了，不用领导说，员工就让你走了”。
而此时的万科，面对的更大挑战则是如何打造更专业化的团队，而这一切都源于万科看到了更多合伙人榜样的力量。毛大庆谈到，纽约之行走访了黑石、汉斯等知名机构、合作方，而他总结的关键词便是轻资产、重运营、守质量、抠成本……这也将更持续影响万科。
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企业案例②
碧桂园“合伙人”计划：区域总裁年薪将超万科郁亮
每经记者 区家彦 发自广州
“碧桂园未来的区域总、项目总的年薪应该在千万元、百万元级别以上，否则就不是一个称职的区域总、项目总”,在碧桂园集团的一次高管会议上，董事局主席杨国强说的话极具诱惑力。
尽管与万科相比，碧桂园并没有大张旗鼓推出“合伙人”计划，但自2012年末，碧桂园悄然推出“成就共享计划”，通过高额奖励与权力下放让公司与员工实现利益共享，风险共担，并推动碧桂园去年销售额突破千亿。
辉立证券房地产分析师陈耕向《每日经济新闻》记者表示，碧桂园的成就共享机制，本质上是在不牵涉集团股权结构重大调整的情况下，在项目层面及区域层面以合伙人或者类合伙人的身份，使得重要人才能够在获得更多收益的情况下为企业谋求更多的利润，实现员工与股东利益的共赢。而且由于项目有明确的现金流回收要求，不会出现因为项目公司为确保利润，置集团公司资金链安全于不顾的现象。
盈亏自负的合伙人试验/
2012年末，碧桂园正式公布名为“成就共享计划”的激励制度。据介绍，该制度的精神源于合伙人制度，通过秉承“利益共享，风险共担”的原则，对获得成功的项目和区域实行强激励措施。
记者了解到，要获得成就共享计划的奖励有两大前提，一是现金流，要求项目在一年内自有资金投入全额回笼，回笼资金大于自有资金投入与年化自有资金收益之和；二是项目净利润要大于自有资金按年折算后的金额，而且在项目开发周期内不能出现重大质量、成本等问题。
按照集团的规定，区域项目如果不能实现成就共享，相应的区域总、项目总将受到处罚。碧桂园同时将“成就共享”设置为一套奖励机制。
一位接近碧桂园的内部人士向记者展示的一份材料显示，由区域主导拓展的项目，成就共享股权金额为：(净利润-自有资金按年折算后的金额×30%)×20%，即公司会将项目净利润的20%作为奖励。当达到奖励条件后，成就共享股权金额每半年以现金奖励方式进行分配，项目总经理和区域总裁的部分奖励则以支付购股权的方式进行分配。
但若项目在考核期内出现亏损，亏损额的20%由区域总裁及项目经理承担，若一年内现金流不能回正，项目将失去继续参加成就共享计划的资格。
碧桂园在接受记者采访时表示，成就共享计划的推出，一方面是为了提高管理效率、提升产品质量、提高利润率和实现资金有效、健康管理，另一方面是为实现集团可持续健康发展，这项制度让员工与集团共享利益，风险共担。
“成就共享计划推出后，管理效率提升是非常明显的，有多个项目获得奖金，比如2013年碧桂园兰州新城项目开盘当天销售50亿元，实现清盘，按照成就共享计划的计算办法，该项目的管理团队获得相当可观的奖励”，碧桂园方面表示。
成就共享计划带来的激励效应立竿见影，碧桂园去年销售额从476亿元一气冲过千亿大关。截至今年前十月，公司销售金额高达918.72亿元，延续去年的强劲势头。坊间传闻，去年碧桂园有区域总裁获得数百万元的成就共享奖励，要知道万科总裁郁亮去年的税后年薪也不过861万元。
自主权力大大增加/
与成就共享计划相对应的是，自去年起碧桂园积极向区域公司下放权力，改变过去命令半径长、效率低等状况。以拿地为例，《每日经济新闻》记者了解到，传统的房企拿地模式是一级级上报，主要通过城市公司先在市场上进行第一轮拓展，设计出方案后，上报区域公司，由区域公司协调设计、营销部门一起进行测算，当区域公司认可后，区域公司汇集城市公司，一起向集团进行申报，当集团通过后，才能进行后续流程。
相比于传统模式，碧桂园的拿地流程相对灵活。据悉，碧桂园在集团层面设立投资管理中心，作为一个独立的部门专门对土地进行审核和监督，然后提出对该地块的建议。同时每周一晚上有两个小时的商会制度，委员会由杨国强当组长，总裁莫斌和集团一个副总裁当副组长，相关的执行董事做组员的一个集体小组，对所有的土地进行商会讨论，然后再进行内部决策，这种机制能够快速地对拿地进行决策，区域拿地的权限和集团的互动形成了一个良性循环。
记者了解到，碧桂园的一级区域公司具备完善的职能部门，甚至可称作“小碧桂园”。2012年，碧桂园仅有业绩占比最高的广清(辖广州和清远)区域为一级区域，但在2013年集团一口气提拔了五个区域公司为一级区域。在集团的支持下，这些区域公司就像一个个猛将攻城略地。
“今年以来碧桂园又多了几个一级区域，年底前，集团对各个区域还会进行一轮优化整合”，碧桂园向记者表示，“总部-区域-项目”的三级管控是公司坚定执行的管理思路，总部要做到精干高效，区域做实做强，项目责任到人。未来区域的权限会越来越大，总部强调的是服务和监督的职能。
成就共享成为公司战略/
在陈耕看来，由于碧桂园是一家股份制企业，杨国强家族占据绝对控股地位，在股权结构稳定的情况下，公司通过向区域公司下放拿地权力，并拿出一定比例的区域净利润给高管团队分享，相当于实现高级人才在公司内部创业，达到类似合伙人的效果。
通过简化审批步骤大量吸纳土地，然后以重金奖赏激励项目销售，成功带领碧桂园跻身千亿房企，但激进扩张背后隐藏的销售风险、营销成本高企加大了毛利率下滑的压力。
正因如此，碧桂园今年从中国海外集团请来吴建斌担任首席财务官，通过财务手段控制扩张风险。加盟后，吴建斌随即为碧桂园定下了财务红线，包括保持可动用现金占总资产的比例高于10%，净负债率低于70%，公司将根据销售和回款情况确定投资买地的节奏。此外，成本管控已经成为碧桂园今年的一项重要工作，并下达至各个区域。
“成就共享计划作为一项全新的制度，将成为公司长远发展的一项重要战略，但也需要不断调整完善”，碧桂园告诉记者，与销售规模相比，该计划更强调发展质量、利润和资金管理。
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企业案例③
“混改”机会：绿地建起“另类”合伙人制
每经记者 卢曦 发自上海
作为国有企业混合所有制改革的样本，绿地一直是国企、央企地产商关注的重点。
在绿地借壳金丰投资的重组方案中，上海格林兰投资成为第一大股东，而上海格林兰投资又是由数十个有限合伙公司所组成。这些有限合伙公司的合伙人无一例外都是绿地的股东。和万科相比，绿地的合伙人制度无疑更为纯粹。
据《中国经济周刊》10月29日报道，绿地总裁张玉良认为，强调企业管理层及核心员工持股，是绿地集团推行混合所有制改革的一个非常鲜明的特色，有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为。
通过改革激发员工热情
早在1992年，绿地就开始打破员工的“身份”限制，当时的干部、社会人员等都一视同仁，收入分配根据绩效，不再与行政级别挂钩。从1997年到2013年，绿地在完成改制后不断调整，从而形成国有控股、职工持股的股权结构，现代企业制度由此形成。
与许多民营房企不同，绿地在数十年间与体制共舞，通过一次次改制、调整，形成新的格局和模式。2013年，绿地募资20.87亿股，引入资金117.3亿元，引入平安创新资本、鼎晖嘉熙等5家战略投资者。“5家新股东的引入，一方面进一步夯实了绿地的资本实力，另一方面也使绿地的股权结构更加多元化、法人治理结构更加科学化、运行机制更加市场化。”张玉良这样评价。
作为一家国有控股的混合所有制企业，绿地希望同时发挥国有及民营企业的优势，以建立灵活高效的市场化机制为目标。
绿地方面向 《每日经济新闻》记者透露，绿地很早就建立起以市场化为导向的薪酬体系。现行薪酬体系呈现几个特点：总体上以员工能力为依据，将员工与其所在的经济单位效益紧密挂钩，各单位根据经济指标划分为不同的类别。以待遇的级差体现绩效目标，和干部、员工个人能力的差异，但把差异维持在合理区段，确保薪酬水平的市场化和竞争力。同时还通过职工持股构建了职工与企业间的利益共享机制。
另外，集团高管团队全部通过民主推荐、无记名投票、按得票多少产生。集团所有干部、员工均定期考核，业绩突出、考核优秀的给予升职、加薪；对不能与时俱进、无法胜任岗位的干部员工，严格依据考核结果予以降职及减薪，甚至辞退。
员工按绩效分配，干部能上能下，对于绿地这样超大规模的企业来说，如何激发每一个人的动力，避免国企的低效是一个核心问题。
负责绿地海外业务的一位基层员工告诉记者，团队每年都感受到业绩考核的压力，如果完成得好，个人收入也随之提高。当公司在海外开拓遇到一些障碍的时候，团队都会积极想办法，与当地政府部门沟通、寻求集团的帮助，竭力避免时间浪费、进度的耽搁。
不仅如此，绿地还建立了内部竞争机制，旗下各单位每年按盈利水平、经营规模等数据，并结合管理控制等指标进行分类，将不同类别的企业待遇拉开差距。
只有二类以上的骨干单位才有资格参加阅读工作会议，每季度会议按当期业绩排座，优胜劣汰，鼓励经营业绩领先的单位对落后的单位进行内部兼并重组，激发其一心一意谋发展，不断做大做强的动力。
员工持股起“压舱石”作用
早在1997年绿地改制过程中，职工持股会就成为集团重要股东之一。随着绿地管理层及核心员工实现持股，干部员工的自身利益与企业效益实现捆绑，有了主人翁意识。
据《中国经济周刊》报道，张玉良认为，管理层及核心员工持股，使企业核心骨干人才保持了相对的稳定性，并有利于企业实施着眼于长远发展的企业战略和商业模式，减少短视行为，对企业发展起到了“压舱石”的作用。
进行混合所有制改革后的绿地，企业遵照《公司法》，以市场为导向。这就要求集团总部宏观上把控重点，主要进行“顶层设计”，承担对下属单位的引领、指导、服务、监督等职能，并就战略、投资、资金等核心环节及重点项目进行集中管控。微观上高度授权，确保一线单位权责对等，尊重并充分调动经营单位、一线干部员工的积极性。
混合所有制下的绿地股东来自多个领域，分别涉及房地产、基础设施、金融服务、股权投资等不同行业。多样化的股东在带来资金的同时，也带来了多种外部资源。在上海国资改革的大背景下，绿地是备受瞩目的焦点。
张玉良提出，国有企业母公司体量大，能级高，在制度上具有全局性和根本性。只有在母公司层面推行混合所有制改革，才能从全局角度和根本上对企业制度进行变革，增强企业发展的活力、动力和竞争力。相反，子公司体量小、能级低，仅仅停留在子公司层面推行混合所有制改革，不去触动母公司的体制机制，难以大批量培育具有世界级竞争水平的企业。
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企业案例④
试水基层员工持股 阳光城谨慎“捆绑”人才
每经实习记者 林东岳 发自上海
紧随万科、绿地和碧桂园，阳光城也推出了员工持股计划。在阳光城方面看来，公司公布的员工持股计划，更多是一种员工福利，可以提升职工的凝聚力和公司竞争力。这一点和其他企业的事业合伙人制有一定不同。
根据阳光城披露的公告，阳光城控股股东为计划承担连带担保责任。这也意味着，阳光城的员工如果参与持股计划，风险大大降低。
员工自愿参与持股计划
万科的合伙人制度要求项目所在一线公司管理层和该项目管理人员必须参与跟投，阳光城的员工持股计划则是自愿参与。阳光城方面表示，“这次阳光城推出的员工持股计划，是面向公司全体员工的，员工自愿参与，资金主要来自于员工的薪酬和自筹资金。推出这个计划，主要是基于继续完善员工福利体系的考虑。”
今年6月，证监会发布了《关于上市公司实施员工持股计划试点的指导意见》(以下简称 《指导意见》)，在上市公司中开展员工持股计划试点。证监会推出《指导意见》的初衷，是为了建立和完善劳动者与所有者的利益共享机制，改善公司治理水平，提高职工的凝聚力和公司竞争力，使社会资金通过资本市场实现优化配置。
阳光城表示，企业正是基于这项政策的出台，结合公司实际情况，推出了员工持股计划，这是对股权激励计划的一个有益补充。
据了解，早在2012年7月，阳光城曾宣布股权激励计划，主要是针对公司高管和核心员工，但是这一次则是面向全体员工，覆盖面更广，更多的基层员工可以参与。
增加员工的认同感
相较于行业龙头如碧桂园或万科的事业合伙人制度，阳光城的员工持股计划要温和得多。
万科推出事业合伙人制度，寄希望于这种新的管理机制能让万科从金字塔式的组织机构转变为扁平化结构，并且解决投资者和员工之间的利益分享。但是阳光城内部人士坦言，因为计划员工持股比例只占公司现有股本总额的2.26%，并且员工的声音还要通过持股计划来表达，因此阳光城的这项计划并非以实现扁平化管理为目标。
亿翰智库中国上市房企研究中心副主任张化东在接受《每日经济新闻》采访时表示，由于万科的大股东所占股份仅为15%，因此股东通过推行事业合伙人计划，来保证公司效益，维持股价稳定，防止“野蛮人”入侵。而阳光城的大股东阳光城集团的控股比例达到了21.15%，阳光集团、东第二大股东方信隆合计持有37.98%的股份，阳光城的股权并不分散，虽然此次的员工持股计划也有提振投资者信心和稳定股价的目的，但更多的是出于让员工更为积极主动参与公司事务方面的考虑。
此外，不同于万科强调盈安合伙的增持不设上限，阳光城此次推出了总额上限为8000万元的员工持股计划，最低认购金额为10万元，并且任一持有人所持该员工持股计划份额所对应的标的股票不得超过公司股本总额的1%。
保持人才队伍稳定
阳光城员工持股计划设立后，委托兴证证券资产管理有限公司管理，全额认购兴证证券资产管理有限公司设立的鑫众3号集合计划的次级A份额，而该计划的投资范围也正是用于购买和持有阳光城股票。
表面看来，阳光城将员工的收入用于投资自己的股票，将公司和员工的利益进行了捆绑，实际上，这并非万科式的 “共享利益、共担风险”，因为阳光城大股东为资管计划提供担保。
张化东认为，在阳光城的员工持股计划中，员工共担风险的可能性很小，这也就基本打消了员工的顾虑，员工参与持股的积极性也就会更高。
阳光城表示，公司希望员工可以通过持有公司股票和公司共同成长，共享公司发展的成果。如果员工选择持股公司，则是基于对公司和股东的认可，一定程度上也能保证员工队伍的稳定。
对于扩张中的阳光城而言，保持人才队伍稳定的重要性不言而喻，业绩目标的完成还是要依赖于广大的基层员工，因此阳光城推出员工持股计划无疑给员工注入了一针“强心剂”。张化东认为，由于阳光城是近几年才快速发展起来的房企，其业务骨干很多都来自其他房企，出于保持人才队伍的稳定以及满足自身下一步发展计划的考虑，阳光城推出自己的员工持股计划其实不难理解。
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记者观察：地产合伙人制只是“类合伙”
每经记者 区家彦
自万科推出事业合伙人计划后，一股合伙人风暴席卷房地产界。在这背后，一方面是由于目前地产股估值极度低迷，类似万科这种股权分散型公司需要通过合伙人制维持在董事会的话语权，以抵御“门口的野蛮人”；另一方面，随着房地产进入白银时代，各家企业对于人才的重视程度与日俱增，合伙人制有利于加强员工与企业利益的捆绑，实现双方价值最大化。
但与阿里巴巴、小米等互联网公司的合伙人制度相比，几乎所有房地产公司都存在一个天然缺陷：他们在公司成立之时已经是股份制架构，严格遵守“同股同权”的原则，即谁的股份多谁说了算，公司的发展战略、激励制度都是由董事会投票决定，而并非像阿里巴巴那样由少数股东决定董事会。以万科的事业合伙人为例，即便他们真的能增持至10%的股权，就算加上华润集团与刘元生两位一致行动人，大约27%的股权比例距离绝对控股仍有很大差距，无法完全抵御“野蛮人”的入侵。
事实上，目前房地产公司更多的是通过类合伙人的方法：如增加员工持股、项目入股等方式实现员工与企业利益的捆绑，等于是变相的股权激励。但实际的激励成效仍有待商榷，员工持股主要依赖股价上涨获利，但由于房地产已经告别高速增长期，上市房企重新获得资本市场高估值的可能性很低，这意味着股权增值的收益非常有限。反观互联网公司，由于这些公司大多数是准上市公司，从未上市到上市，加上资本对于互联网概念的追捧，股权增值空间远非房地产公司能比。
与员工持股相比，项目入股的收益更为直接，无论是万科的跟投制度还是碧桂园的成就分享计划，均是通过提取一定比例的区域项目净利润奖励员工，从而达到激励效果。但由于项目收益受市场环境变化影响更大，在房地产利润率逐渐下滑的大背景下，激励效果的可持续性也有待观察。
更关键的问题是，由于大多数房企都是上市公司，要转变为合伙人制企业不仅需要退市，目前国内也不允许合伙制企业上市，这对于资本密集型的房地产行业而言显然不利。因此，地产界的合伙人风暴最终如何落地，还需要进一步探索。
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