技术大会：行业大佬畅谈巅峰荣耀
木门生产模式的‘色’与‘戒’高端对话
编者按：10月18日，2014第二届中国木门技术大会在江苏泰州碧桂园温泉酒店（酒店装修效果图）圆满举办，本届木门技术大会为期两天，共吸引行业优秀企业家领导及代表近400人，会议得到了行业参会领导的高度重视与认可。木门企业在发展当中是否存在生产与销售之间的矛盾？如何调整生产管理才能适应新的生产模式？企业掌舵者应该如何因时而变，不断创新自己的思想？面对这些能够改变木门企业发展现状，能够深化企业改革转变的问题，第二届中国木门技术大会高端对话现场，主办方特邀请木门行业顶尖企业大佬齐聚大会高端对话现场，碰撞尖端思维，畅谈巅峰荣耀。
时间：2014年10月18日
地点：江苏泰州碧桂园温泉酒店
主持人：中国木门技术联盟秘书长、搜门网CEO石兴
>>>>>>以下为现场实录内容
石兴：接下来是本次技术大会高端对话环节，今天对话的主题是木门生产模式的“色”与“戒”。请各位看大屏幕，并有请嘉宾上场。
话题一：
企业的发展中一直存在着销售与生产间的矛盾。前端销售好了，生产就跟不上，造成客户的投诉和大量的售后服务；生产规模扩大了，销售又不能很快的上量，造成产能过剩，作为持续发展的企业，是如何预测这种矛盾节点的到来，又是如何应对这些问题。
话题二：
现在很多企业都在筹建新工厂，投入新的生产线，能否分享下筹建新厂的经验，是如何选址、如何设计生产线、采购生产设备的？以及如何调整生产管理来适应新的生产规模的？
话题三：
无论是公司的营销思路，产品的发展方向、还是企业生产管理的模式，归根到底是由掌舵者思维决定，能否为大家分享下在发展过程中思路的变化，以及是如何因势而为改变自己的思想的。
石兴：欢迎台上几位嘉宾的远道而来，能够参加今天的技术大会并做主题分享。在开场时，我们的问题也已经抛出来了，请大家一一做解答。首先有请赛斯木业董事长李令军先生与大家进行分享。
赛斯木业董事长李令军
赛斯李总：机械化改变生产！赛斯2011年筹建新厂，新厂占地四百亩，并且还进购一批新的设备，为什么要这样做呢？因为赛斯做门已经十年了，一直供不上货，生产能力一直跟不上，这个问题一直在困扰着我们。几年下来以后觉得只有扩建厂房才是最有效的，如今厂房建成，所有的机器都已调试完毕，原来产能可能每天三百、四百，现在通过高速机械化设备，能提升将近七倍到八倍速度。产能的提升，随之而来的问题就是如何销售，我们一直也没打广告，也没有做销售的，因为厂房建设和生产布局一直是我们工作的核心，我在想是不是脚步迈的太快了，迈的太高了。但是我认为，好的质量和足够的生产力才是最主要的，在这个基础之上，还可以考虑如何减少劳动力来降低成本。我们现在能达到一百人一天生产一千樘门的产量，这就是高速设备带给我们的实质性改变。
石兴：感谢李总的分享。我代表台下观众想问TATA木门吴总一个问题TATA在行业里绝对是一匹黑马，大家最关心的一个话题就是你的三个股东，伙伴式的合作模式，能坚持这么长的时间，而且各自能发挥各自的长处，到底是什么样的原因，或者你们有怎么样的合作模式跟大家分享一下，借鉴一下。
TATA木门董事长吴晨曦
TATA吴晨曦：伙伴式经营模式！一个合伙人首先要有一个理想和梦想，如果单纯能挣点小钱做点生意肯定活不长。因为利聚在一起，以后肯定因为利分散，这是一个非常重要的问题。第二个非常重要的是合伙人之间要公平，就像夫妻一样长期不交流肯定出事，所以最重要的是能保持沟通。你们觉得我们很默契，其实不是，伙伴式合作会导致有的人偷懒，投资了股份却不管理，跑这个国家那个国家，再回来就会发生思想上的变化。人都在变化，碰到知识结构各个层面不同的人，就会导致思路的变化，变化以后就可能导致分道扬镳，就会产生问题。所以，沟通对于我们来说也是非常重要的。第三个问题是需要有共同的价值观。随着企业变大，人的花销心理特别容易变化人。如果我们在消费观念上不能统一，就一定会产生分歧。
石兴：说得非常的棒，为了梦想、不为利益聚在一起，这种合作才更容易长久，感谢分享。下面有请图森木业总经理裘黎阳，图森07年计划投资建立一个专业的木门厂，现在开始做整木家装了，裘总你既有在投建厂房上的一些经验，也有在销售和生产之间找到一个平衡点的经验，包括一些先进理念上的经验，请给我们做一个分享。
图森木业总经理裘黎阳
图森木业裘总：不要盲目引进高昂设备！图森是做整木家装的，今天我觉得收获特别大，参加了这么多期的会议，我觉得今天梦天的余总和TATA吴总讲的都是实在话，基本上没有一句虚话，我们行业两位领头羊给我们起到一个很好榜样的作用，作为老会长和新会长。对于我个人来讲觉得受益非常多，企业都是我非常熟悉的企业，所以我在这里谈谈我的一些感想。企业首先要解决的是我们的产品定位，你的定型，你工业化设计的思维等才是最重要的。我觉得梦天的成功不是偶然，它有很多的必然性，在产品技术上我觉得体现出很明显的是一种工业化设计思路，我们是一个定制行业，定制行业一定是一种生产上的柔性生产管理模式。你看我们TATA是一种开放型，全国到处布局，把企业的发展成果与我们的代理商与员工一起来分享。梦天好像目前还没有这些设想，还是总厂，有点类似于我们百丽橱柜，百丽橱柜全球一个工厂，照样可以做得很好，当然利用分厂模式同样也可以做的好，这其实是我们企业文化在起作用。
刚才石兴讲到了营销定单和生产规模这些矛盾，我个人觉得这些矛盾永远存在，只要这个行业的特性没有改变，它永远存在，这个不仅国内存在，我想国外的企业也同样存在，就看谁能解决的好一些，充其量谁也没想把它彻底解决，谁能解决的稍微好一些。企业从不同的阶段做不同的事情，不同的阶段企业生产是需要匹配的。怎么匹配？工艺、流程、产品、设备怎样和谐统一，不同阶段要做出调整，而不是筹建的时候我有钱，我上五千万，我上一个亿。我觉得投资大你不一定活得好。我们一定要冷静，尤其生产设备的规模上一定要冷静，一定找到适合自己发展最好的设备，而不是设备越先进，越值钱就是好的，我不是这样认为。因为我们看到这么多的企业交了这么高昂的学费，其实看来也很心痛。
石兴：感谢裘总的分享，我们这个行业未来的发展趋势一定是规模化和机械化的，如何智慧的度过这个发展进程，需要我们上下游的合作伙伴通力协作和相互默契的沟通，有的时候钱能解决的问题不是问题，更重要的是沟通过程中产生合理实现的智慧。接下来要为我们进行分享的是千川木门总经理骆柏韬，千川也对厂房进行大规模的投资，原来生产基地在成都，现在搬到湖北的武汉，规模比以前翻了两番都不止。给我们分享一下千川的成功经验吧！
千川木门总经理骆柏韬
千川骆总：三种企业经营模式！针对刚才提出的三个问题，我一直在思考怎么样来回答，关于第一个问题我想说的是，我们木质产品老是出现这个问题，生产大于销售和销售大于生产的，其实我觉得解决这个问题无非三种方式，根据我们企业实际状况决定。第一种方式很简单，每个企业都能做好，实现我们的这种计划生产管控，我接不了的单我就不接，我生产饱和了我就不接。我能够做到在这个时候有一定的舍去。我们渠道经销商直接影响他们的销售，直接影响终端，就会触动我们经销商的利益。第二种方式像TATA走的这种方式，很多是分层的模式。这种方式我觉得也是我们木门行业比较值得借鉴的一种方式。第三种方式是像我们千川这种模式，董事长也提出，我们生产配制和销售的配制按照11.5个亿产能配制，一定不要让生产成为我们销售的一个障碍。我想无非就是这三种方式，只是每一个企业根据自己的现状找到一种适合自己的方式，如果企业在追求快速发展的时候， TATA做的这种模式是一种比较省力的模式。
下一个问题是企业发展过程中思路变化的问题。之前也提到企业思路就是老板的思维方式所决定的。我觉得这个问题很有意思，我觉得我们木门行业是作为一个配合性的行业，我们是在配合我们的家具风格。为什么这样讲呢？因为我们任何一个人在装修房子的时候，首先不能想到我这个门怎么配制，他首先想到我要装什么风格，选定制作确定我们木门用什么样的风格，所以我觉得我们木门是一个迎合性的，迎合市场、迎合消费者、迎合家具，所以我觉得思路发生变化是穷则思变，是因为我们企业的这种发展、社会的发展、家具行业的发展、消费者的成熟度、消费者选择在发生变化，我们被逼迫发生变化，不变就会被淘汰。
石兴：感谢骆总的演讲。骆总是我见到过的创二代当中发展速度较快的一位，有冲劲、不服输。接下来这位马总虽然没有在新建厂房，但是他也是在思想上、行动上有所转变的企业，他以前是做工程门出身的一个企业，如今转到了零售市场，在去年年底的时候木门产品风格产生了巨大的变化，包括跟搜门网合作了套色和手绘门，非常的棒。而且推出的两款门很具个性，而且便于生产。有请百德木门董事长马洪伟与我们进行分享。
百德木门董事长马洪伟
百德马洪伟：走自己的特色路线，不要抄袭！谢谢大家！我是百德木门的马洪伟。从进入零售市场以后，我们木门协会的基础营销会议我基本上都参加，主要的原因就是学习，从工程到零售我们还需要找到更多适合自己的模式。经过几年的磨合，包括和我们行业专家王鹏一块沟通磨合，形成了我们百德木门以意大利和法式这种欧洲风格为主的产品系列，我们不止这一点，还有仿古型，很有特色，想让它成为我们百德木门的标签。
百德木门有很多的思考，想百姓所想，特别是在功能上有机创新，所以我们从去年年底基本上定位了百德的发展思路，木门以创新为龙头，实际上我们做门没有不关注的，但是我们没有复制他们的特点，只有在学习我们行业所有的优点之后，形成我们自己门体的特色，这样能在将来的发展中赢得市场。所以在这一块我们更多的是学习。因为我的设备很多，有30%的设备全部是浪费的，都是发展过程中我们必须要付出的代价。
石兴：非常感谢马总的经验分享。马总所提到的设计师是我们技术联盟专家部主任王鹏先生，非常的不错。接下来有请梦天木门董事长余静滨，新上任的于会长说一下这三方面的安排。
梦天木门董事长余静滨
余静滨：做好眼前的事！并不是说我们梦天不想新建工厂，是我们现在销售实在没机会发展分厂。我认为，并不是客户提出需求你就接受，而是我们需要一个比较强大的研发团队去研究客户需求的共同点和趋向点、趋向性，把这点变成客户的需求，再去工厂实现生产制造，应该是这样的。我个人认为目前为什么我们走不出去，可能是因为这个。我们在11年的时候新工厂当时满足不了市场的需求，把产品转移到老厂，这事不成功。最大的困境是两个厂工艺不一样，产品要转移，管理方式要复制都存在很大的问题，都要重新再来思考的问题。因为我这边的工厂，原先生产模式做惯外销跟工程模式，后来搞了零售，但是它的工艺不一样，生产工艺、制造技术又不一样。因为制造技术不一样，导致你的生产出现问题，这里是我目前面临的两大问题。所以刚才你说的三个问题了，可能很多问题是我不能再思考的问题了，我只能把目前的问题解决好就已经很好了。
石兴：我们往往看到一个企业很荣耀的一面，但是不知道真正最大的企业内心是非常的苦闷，也会遇到很多的烦恼问题。非常感谢余总非常真诚、毫无保留的分享，分享他的一些痛处，非常感谢余总。接下来有请充满诗情画意的罗总。如果说不知道柯尚的话，那你一定对大S非常了解，罗总请代言人非常具有标志性的，人物气质和每个产品匹配是非常吻合的，我们也请罗总跟我们分享一下他的三个问题。
柯尚木门董事长罗杰
柯尚罗总：不抄袭不模仿，有自己的个性！非常高兴、非常荣幸到这里跟大家一起分享木门企业的一些问题思考以及困难，今天各位大佬谈到有很多的感慨，今天在这里要好好向TATA、梦天学习，他们在这个行业走了十几年二十多年，给我们开拓一些道路，给我们一些启迪。今天我们探讨的话题产能和销售的问题，我觉得这个问题是一个鸡和蛋的问题，到底是先有鸡还是先有蛋。这不好确定，我们要跳出这个鸡和蛋的问题，跳出这个产能和销售关系看这个问题，这个问题才能得到解决。作为木门企业，我的理解一定要有一个清晰的战略。精准的品牌，一个科学系统的品牌规划以及鲜明的品牌个性，你千万不要看别人干这个赚钱你去干这个，干那个赚钱干那个，我们作为木门的企业我们要学习梦天、学习TATA，但不要学习战术，不要模仿它，要学习它的战略。
柯尚创立的时间不久，我们如何在很短的时间内被消费者发现、认识、记住，这是一个学问。TATA，我们的理解它是一种功能性的价值，隔热、隔音、私秘性、功能性价值向情感性、感性的价值过度。隔音、隔热、私密性、甲醛释放量还有木门的厚度这都叫它技术性的功能价值，柯尚一直在尝试一直在做，不要讲它的功能价值，讲它的感性价值。怎么理解？我们在座有很多的女孩子，在你开始没有找男朋友的时候你一定有标准，比如说一定要一米七五以上，月收入不能低于六千或者是一万，必须有一个什么样车子，有没有房子，这都是你的技术价值或者是功能价值。但是等你真正爱上那个男孩子的时候，也许他的工资不是那么高，也许他长的不是那么帅，但是你有你们的爱情，这就是一种感性价值。
石兴：谢谢罗总的分享。接下来这位是广东奇田木业董事长黄志雄，黄总绝对是一个乐观派，向乐观派的老板，对一件事情的操控都超级地有自信和信心，在这种超级有自信心的表现背后，也确实做出了不一样的成绩，非常地棒，尤其它的风水木门，我觉得在去年一段时间里，无论是在业内，包括终端，对于木门的风水也是津津论道非常多。我开始总以为他属于创二代，应该很有背景，其实他不是，在老爸负债累累的情况下，不但把老爸的债还清，还成就了自己的事业。所以我想对于今天所提的这三个问题，应该非常地有经验和感慨，请请跟我们分享一下。
奇田木业董事长黄志雄
奇田木门黄总：工厂布局，船小好调头！刚才前面有很多大佬都在想三个问题，我想说的也基本上是这些，而且他们分享了一些成绩一些经验我学习了很多，受益了很多。我们公司经营原木产品，包括有木门，还有移动实木的移动家居，还有刚才这个行业所说的整木家居，我们会借助它。刚才说到了生产产能过剩跟销售不矛盾，这个问题我在这里面说一下。我们公司基本上以生产为发展目标的。因为毛泽东曾经说过一句话，星星之火可以燎原，TATA也走这个办公厂的路线，我也是有同感，我感觉分厂好于管理，好像共产党成立连、排、师、旅、军一样的，部队管理，能起到效率比较高，船小好调头，船大很难调头，很难改变的。我们只要发展产品的时候，一定要有布局，你布局什么产品，说定位找什么人来生产，生产出来的东西卖给谁，所以从布局开始，一个企业首先要有钱，刚才吴总说的，没钱啥也干不了，只要你有钱就好布局了，布局要合理。
比如说我们生产木门是一个工厂，生产移动家私是一个工厂，生产全部又一个工厂，甚至于生产油漆都是一个工厂，生产半成品，就是你们所说的原木门部零件都是独立工厂生产的，但是他们工厂当中有人问你为什么不绑在一起好管理，运输也比较方便呢，问题提的好。但是我不这么认为。如果你把所有的搞在一起做浓缩的一个超大的工业园，你一定要很完善管理团队、营销团队、生产团队，完善才能做到这样。如果你不完善，没准备好，分厂与分厂之间的高管不产生矛盾。为什么这样呢？因为产品利润有高低，当CEO的人肯定是这样的，你那个产品能够超过价值，员工大于企业。你怎么样平衡这一点？所以分厂与分厂之间，同一个供应链当中高管为利益分配的问题产生很大的矛盾，搞的整个工厂很难发展下去，举个例子，广东欧派橱柜也发生过类似的问题，也是在这方面有很多分厂绑在一起发生了一些矛盾。企业很难顺利地完成。所以我在这里也是建议搞分厂形式去发展自己的企业。刚才说到的生产力过剩、跟营销过快的矛盾，其实没有一个定位，好像鸡同蛋的问题刚才所说的。怎么样平衡这个问题呢？我就好处理了。我好像一个天平一样，当你放砝码的时候，你到底放左边多一点还是放右边多一点，你衡量，看看口袋里多少钱，怎么分配，我到底给多少去左边，给多少去右边，要看你当时的情况去分配。刚刚所说的我去开分厂来完成我的生产力的，这样很好分配。
石兴：感谢黄总精彩的分享。最后一位嘉宾来自地板大颚，典型跨界大颚，厂房的建设、设备的投资，方方面面，绝对是给人很大的压力。特别想请大自然木门事业部总裁杨伟明，跟我们分享一下这种大手笔的运作，给企业所带来的好处，和在这个过程中我们所遭遇的一些是困难、感受。
大自然木门事业部总裁杨伟明
大自然杨总：分析木门行业的发展！我的理解，木门该怎么发展，这个木门是定制行业，你会发现一个很大的份额，一千多个亿，地板的两倍，大行业。小企业，市场份额每家都不高，问题肯定是有。我们简单总结几个方面，第一，我们做企业还是有点规模，企业规模化。这三年我见到很多很多的企业，木门企业太小。跟地板比不了，地板全部小企业，很大的，生活家非常大的，我觉得还是有规模，太小我们的行业发展会有问题。所以我们呼吁我们在座各位老总还是把企业规模化发展。第二，设备要自动化，这个我一直坚持的，一定要自动化，为什么发展，这是发展的趋势，今天我走路看谁，看欧洲。欧洲怎么发展你现在怎么发展就对了，到欧洲你知道怎么发展，我去参观工厂，豪迈跟我去了，今年三月份，在德国的北部，这个企业年产15万，它的企业只有28个人，包括他们的老板，前台的文员，好像还有两个是技术人员，非常令我震撼，他们做15万，我们做15万的企业顶多一个工厂，再加上我们环境越来越恶劣，员工不愿意加班，你不是工厂解决不了问题，甚至我们各个环保要求，不自动化，环保达标非常困难。
第三，如果自动化的话，我觉得还是要信息建立系统，我认为要系统化，也就是说什么呢，软件，我们多企业这种软件有报价，我的经验呀，想把自动化做起来，软件从前到后做起来，不做这个做不了。第四，我觉得定制行业解决发展更重要的是服务，服务要标准化。服务涵盖售前售中和售后，产能供销的一个链条。不说整个链条衔接，就说综合岗位这一项我们相当有问题的。我有很多时间在市场上，在座的各位我也都熟，包括我自己的店我也去过，可以这么讲我们的服务我们的导购是非常不标准的，有的企业做的非常好。那么基本上有两个方面可以总结一下，第一个是什么呢？攻击同行，这个有问题，非常有问题，要尊重对手，我觉得TATA很好，很自信，他卖的最好，还是挺自信。第二个是什么？胡说八道。油漆、结构、材料，你到市场买不到的，这个也有问题。希望我们的服务还是要有一个标准化，真正要消费者了解你的东西是什么，让他做出选择。我们工厂压力是挺大的，我们当时产业布局，准备建五个工厂，东南西北中，跟我们整个部门服务的半径有关系，希望通过产业布局提升我们的服务能力，做到服务客户第一位。
搜门网CEO石兴
石兴：今天上午的会议内容就此结束。对于未来，无论如何，都需要我们企业的主动出击，拥抱变化，颠覆自己！我们不能保证这样做一定成功，但我们有信心！因为我们走在正确的道路上。下午的会议内容会更加精彩，再见！
当闪耀的聚光灯再次聚焦在舞台，台下传来的是雷鸣般的掌声，第二届中国木门技术大会以超前的姿态，将引领木门行业时代发展的企业大佬汇聚在聚光灯下，将行业发产中问题矛盾、生产模式，与创新思维相结合，畅谈木门行业生产模式的“色与戒”。不摆架子、没有包袱，有的只是对行业的理解和对同行企业的真诚与奉献。是他们引领着木门行业的方向，带动着木门行业的发展，行业需要这样的舵手，企业需要这样的榜样，他们今天的成功，将会是木门行业正确发展的希望与力量。
（来源：搜门网）
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