吴长江：最终胜出不能简单地归于“运气”
这两天,我们三次见面,每次都相谈甚欢。我们谈风水、哲学、人性,谈他为什么赞助《孔子》、为何与合作伙伴反目,而谈得最多的,则是雷士照明(02222.HK)的上市。他足够真诚,有问必答,但依然难以打消我内心的疑虑—“吴总,这么熟了,您跟我说句实话。选择到香港上市,是不是被人忽悠了或是受到资本方的压力?您现在突然见记者,是不是看见股价下来心慌了,想造造舆论拉升股价?”我问他。
“去香港上市,是我们主动的选择。我真的没有被人忽悠,真的没有任何借助媒体来拉升股价的想法,真的,真的没有。”沉默之后,他回答。
此前的5月20日,雷士照明终于圆了历时三载、中断两次的上市梦,在萎靡的经济形势下登陆香港主板,以每股2.1港元发行了7.28亿股,募集资金超过16亿。不幸的是,上市首日即遭破发,最低一度跌至1.8港元/股。
但是,如果吴长江在A股上市,参照佛山照明(000541,股吧)、雪莱特(002076,股吧)等同行股价,保守估计雷士照明的发行市盈率将在30倍以上,比其在香港联交所上市(15.5倍)整整翻了一番。而且,有着新能源、低碳概念的雷士照明,在国内或许不会首日破发。
有关上市地点的问题,两天内他已回答了多次。他讲的足够细、足够坦诚,却依然难以得到一直倾听的我的信任,这让他感觉有点受伤。
吴的口头禅是“真的”,似乎不这样不足以表现其真诚。
全球路演期间,他上台介绍雷士的核心竞争力,这句口头禅曾引起投资者们的哄堂大笑,他也笑,但还是改不过来。
吴坦言,中国创业板太疯狂,股市整体投机性都比较强。“我原来也买A股,也净是给人家抬轿子,后来坚决不买了。没错,在A股上市会有更高市盈率,会融更多的资,但那都是短期效应。雷士的负债率只有5%,我们上市不是冲着钱去的。”
他承认,上市是有压力,但主要来自于自身,而非资本。
早在2005年,雷士就曾试图在美国OTCBB(场外柜台交易系统)上市,当时的想法有二:一能成就品牌,二能获得融资。协议都签了,但在摩根士丹利高管的劝阻下又主动放弃,觉得去那里上市可惜了,既融不到多少钱,又打造不出品牌。2008年底,雷士再次传出上市消息,但却因为经济低迷流产。
“这次上市,我是背水一战,势在必得。再上不了我们会成为行业里的一个话柄,别人只会认为你这个公司有问题。”雷士全球路演时,恰逢欧债危机,雷士的定价本可以定到3-4港元,保险起见,券商最终将价格区间确定为2.03-2.9港元,最终开盘价更是低至2.1港元。
但他万万没想到,开盘首日即遭破发。
“说实话,我非常失落。”上市之前,很多朋友、员工和经销商都主动找吴长江,要掏钱买原始股。最后是董事会出面,让他们写保证半年内不能在市场上流通买卖,压缩了吴长江及高管团队的股票,以每股高出发行价几分的价格卖给了他们。当股价跌到1.8港元时,吴长江郁闷异常,“早知这样,我让他们写那个干吗?实在是愧对朋友,愧对投资者。”
他坚持认为,雷士的价值被严重低估了,财务报表误导了投资者。“表面上看,2009年我们只有1000多万美元的净利润,折合每股收益才几分钱,但这是在软银赛富、高盛等股东履行优先分红权之后的净利润,未来他们分走的部分是要转回到财务报表中的。实际上我们2009年净利润超过4000万美元,折合每股近4毛港币,很不错的业绩了!”
另一问题是模型。“国际基金经理们都信奉数据模型,制造类企业、渠道销售企业、品牌企业都有各自的估值评价体系,因为国际上很少有企业既做制造,又做渠道,而且同时还是品牌企业。雷士恰是这样的企业,但他们把雷士归类于制造型企业,给的估值很低。”吴颇感无奈。
“我不能去纳斯达克,因为那边不了解中国市场,但我也不想去A股。”吴长江强调,雷士的资本一定要全球化,中国的A股再好,国际市场上查不到,外国人不了解。“换句话说,我赌的是雷士的未来,我不看眼前利益的,甚至会牺牲它。”
敢赌,是吴长江最大的特点。你似乎很难把这个皮肤白净、温文尔雅的大个子与“赌神”联系起来,但你很快会发现他神似《赌神》中的周润发。像赌神一样,他极为注意形象,皮鞋是Herms,手表是暗金色的JL(积家),满身名牌,却又显得随意。骨子里,他更是酷爱冒险,有赌徒般孤注一掷的勇气。
18年前,他辞去公职,连停薪留职都没办就南下闯深圳,完全不给自己留任何后路;16年前,他拿出全部身家(1.5万元)与朋友合伙创业,以失败告终;12年前,他与两位高中同学合伙创办雷士照明,账上的钱“连开条生产线都不够”,但其选择的道路却是集中全力做高端照明;2000年,他在反对声中导入品牌专卖制度,用每开一家店补贴3万元这种近乎“欲练神功,挥刀自宫”的方式,统一了雷士的形象标识,完成了渠道的布局;2005年,雷士股东风波爆发,另外两名创始人以退为进,要他在一个月内支付1.6亿的股权赎买金,所有人都以为雷士要完蛋了—彼时已近年终,经销商要返点、年终奖要发放、来年生产要打款,处处都要用钱,但吴长江却在经销商的支持下如期兑现了1.6亿现金,一劳永逸地理顺了股权;2008年,在业界担心经销商“尾大不掉”之时,他却拿出2亿元授信与经销商共同发展,先发货、后收款,打造出了雷士集品牌、渠道于一体的核心竞争力。
“我有一个'老板定律’:一要能吃苦;二要胆子大,敢冒险;第三有商业直觉,善于把握机会。我在创业前就总结出来了。”吴长江对此颇为得意,“真的,当时珠三角很多老板都是这样发起来的,而我条条都具备,还比他们读了更多的书,他们能成功,我为什么不能?”
但他似乎总生活在悬崖边缘。导入品牌专卖时,雷士销售额年年翻番,但公司却没赚到钱,“赚来的钱全都在市场中,有点像下注, 2000年春节,我甚至借了2万元过年”;在接受软银赛富、高盛的两轮投资时,他大胆签下“对赌协议”,承诺每年雷士会有50%以上的高速增长,“条款是让我感到了压力,但最终每年的考核指标都完成了,2006年我们的增长率是100%,而且我们提前一年完成了上市,避免启动赎回条款”;股权纷争时,他原本已被两位股东联合扫地出门,却在经销商和员工的支持下卷土重来,并让过去的创业伙伴们清盘走人。
这决不能简单归于“运气”,也绝非吴长江的“老板定律”所能概括。他酷爱读书,最喜哲学,自言对他经营思想影响最大的一篇文章是中学课本里的《瞎子摸象》。这样一个人,又怎能不知“十赌九输”,赢钱的永远是庄家?
他选择的正是做庄家。在吴长江看来,之所以能成功是因为自己诚信、重感情讲义气,同时能执着做事。这些特点让他能赢得人心、凝聚人心,让他由赌徒变为赌神,进而变为庄家。
“其实有没有钱并不重要,关键是你有没有发现并整合资源的本领。既然要整合,只有对人有利的事他才会做,所以你得学会经营人心,学会让利,学会交朋友,学会牺牲自己的利益。比如雷士与经销商的关系,可以用血浓于水、两肋插刀来形容,该怎么才能做到?”
雷士股东风波的直接诱因,是经营层在经销商关系上的分歧。吴长江坚持要进行渠道变革,要在全国成立30多个营运中心,扶持起各地的优秀经销商,但创业伙伴坚决反对。“他们害怕诸侯并起,然后削弱中央,但我始终认为只要有良好的机制和体制来管理,就不必在乎谁大谁小,你要跟别人对等。”
这让吴长江在股东、经销商、供应商和员工等利益伙伴方之间建立了信任圈,也让他在危难之际,得到众人的拥护,重新取得了雷士的主导权。
吴长江不信上帝、不信风水、也没有宗教信仰,但他却相信文化的力量、人心的力量。他主动提到了雷士对电影《孔子》的赞助,坦言从商业角度来看并不成功,但他还是觉得值,因为本意是推动中国的儒家文化—雷士的管理之本。而他眼中理想的领导者,则是著名管理大师吉姆·柯林斯(Jim Collins)笔下的“第五级领导者”:拥有极度的个人谦逊和强烈的职业意志,真诚地将每一件事情的胜利归功于团队而非自己,致力于将公司从优秀带往卓越……
“吴总喜欢跟高手过招,喜欢在战斗中学习。”一位雷士资深员工透露,吴长江喜欢下棋,象棋下得很不错,但这是用钱堆出来的。“他有个象棋下得很好的朋友,就老找人下,但两人水平差距实在太大,人家不愿下,吴总就跟他赌钱。开始别人让他车马炮,最后一个子都让不动,别人也不跟他再下了。不过,那朋友从吴总这里赢了一两年的生活费,怎么也有一两百万。”
吴长江证实了这个八卦。他坦言自己比较执着,相信只要坚持、肯学,就一定有机会。显然,他这个“赌神”,不但敢冒险,更懂得不打无准备之仗。
“做品牌有'三年之痛,八年之痒’的说法,任何企业要做品牌就要能投入,前期的投入、付出,不要期望能赚到多少钱。别人前期赚钱,你赚不了钱,也不要有什么想法,要坚持自己的信念。”吴长江最敬仰的企业家是柳传志和任正非,他敬佩郭台铭,却坦言不会学他。“富士康的技术储备、研发和管理都是世界领先的,但郭台铭没有把富士康作为一个品牌来经营,他给人的感觉只是一个代工厂而已,这实在非常遗憾。”
或许,真正值得遗憾的是国内这种炒股炒楼收益大于扎实做事的功利环境,及被环境影响、习惯了惯性思维的我们。当吴长江这个“赌神”坐在国际牌桌前时,开启的又将是什么呢?
“事到万难需放胆,境当逆处仍从容。”受访时吴长江背后挂着一幅龙飞凤舞的狂草。朋友送的这幅字,伴他度过了创业伙伴分崩离析的低潮期。现在,或许又到了重温的时刻。
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