花样年潘军玩“花样”：用互联网思维做社区服务
在中国经济新常态下，越来越多的房地产开发商开始转型。来自大多数的研究者们认为，新常态意味着中国宏观经济增速将由两位数降至7%左右并成为常态。
在各路人马的转型大军中，身为花样年集团董事会主席的潘军率领花样年早已踏上转型征程。这家原本以传统房地产产品开发为主营业务的开发企业不再愿意被人称为“开发商”，甚至潘军曾对此“怒吼”：谁再叫我开发商我跟谁急。因为在潘军的预判下，传统房地产开发企业的路将越走越窄。
所以潘军试着要把花样年玩出“花样”。他计划让花样年的发展定位在社区金融服务、彩生活住宅社区服务、地产开发、国际商务物业服务、社区文化旅游、社区商业管理、社区养老、社区教育产业等八大业务板块方向上。潘军告诉《中国经营报(博客，微博)》记者：“其实我就做一件事，用互联网思维做社区服务。”
潘军“只做一件事”
“最近京东的刘强东希望能跟我谈一谈。平安银行也在跟我们谈希望进入我们社区开发社区银行。”谈及最近的手头工作，潘军很是“得意”。他知道，随着房地产产业达到顶点，中国经济发展进入“新常态”，他手中花样年转型正是时候。
“新常态在我理解中就是低增速。低增速的情况下带来的压力对于我们从业人员来讲，应该是非常清晰的摆在眼前。” 第二届平安地产金融创新论坛间隙，花样年董事长潘军在接受记者专访时说，从现在房地产业整体增速来讲，这个行业在去年已经达到顶点。“以前我们讲增量，而现在我认为应该看存量。”
从房地产产品存量着手开发新业务，是潘军将主营业务由产品开发转为社区服务的基本逻辑起点。潘军认为，随着宏观经济进入新常态，人口增速放缓，以及整个房地产市场供需关系的变化，都使得中国房地产行业的黄金时代成为过去。“未来存量房市场将取代增量市场成为市场主体。”潘军说，对于广阔的存量房市场，社区运营将打破房企传统的融资、拿地、建房、销售等重资产的开发模式，而实现轻资产运营，这也成为花样年未来发展方向。
这种轻资产运营是指公司旗下的彩生活社区服务。该服务的提供者是半年前由集团剥离后赴港上市的彩生活服务集团。
深圳市花样年彩生活科技有限公司总经理唐学斌曾撰写文章概括彩生活的模式：传统的物业服务是负责社区的安全、保洁、绿化、维修，通过向业主收取物业管理费来服务业主和住户，没有形成完整地品质体验体系。彩生活的模式将难以为继的劳动密集型企业变成了智力密集型企业和服务密集型企业，形成自动化的智慧社区，为社区住户提供除基础服务管理服务之外的增值服务，用最先进的技术手段，对社区做全面的智能化升级，云服务小区涵盖家电控制、家庭安防、视频监控、安全防护、车辆管理、物业管理、社区事务管理、社区服务、社区微商圈整合等功能，同时通过彩空间与安全管家、物业管家的服务相结合，提供更为专业的管家模式。
“轻资产”运营的花样年已逐步确立向社区金融服务、彩生活住宅社区服务、地产开发、国际商务物业服务、社区文化旅游、社区商业管理、社区养老、社区教育产业等八大业务板块发展的方向。潘军对记者说，花样年商业模式的核心将从对物业的管理转为对人的服务，将传统的依靠物业开发和管理盈利的模式转变为依靠为业主服务盈利的模式。这种服务既覆盖社区业主衣、食、住、行、娱等所有方面，也将覆盖生老病死的全生命周期。
潘军以“社区金融服务”为例向记者说：“我们社区有人做融资租赁，我不懂，我向他请教。我慢慢变成半个专家了。他给我讲融资租赁有什么猫腻怎样运营。当时我正好在筹备，他还帮我推荐人。”
“当时我就考虑融资租赁如何与社区服务结合起来。比如社区洗衣房里干洗设备，理发店里面的设备。这些设备整体购买都很贵。所以我整体购进设备然后租赁给社区里的商家。这样就可以减轻商家的整体成本，每个月提供月租即可。”
“同时我还做社区P2P金融服务。比如一个社区业主需要融资，那么我就可以通过社区金融平台进行众筹，这样需要资金的人得到资金，提供资金的人在保证安全的情况下可以获得利息。每个社区业主在我们的服务平台上都有信用评级。这些评级通过社区表现来确定。比如是否如期缴纳物业费，家庭构成，有无恶习等共200多个维度来确定。这些都是通过公开信息搜集的，不涉及个人隐私。”
不过潘军并不认为花样年正在多元化经营，他对记者说： “其实我只做一件事情，就是用互联网思维做社区服务。”
轻资产转型背后的无奈
早在2003年，潘军就开始为花样年的转型做准备。但当时花样年对于转型的概念还是停留在多元化产业的布局上，并未体现如今相对完善的转型规划。而互联网思维带来的解构重组作用，则让潘军摸索到花样年未来的发展路径，让他找到说服董事会中的“顽固派”，开启转型之路的方式。
而转型背后其实是传统房地产开发模式的剧痛表现。2013年末，刚刚从北京竞拍土地现场回来的潘军铩羽而归。“现在的拍地，只能用惨烈来形容，我们连举牌的勇气都没有了。”
在一线城市，土地资源早已成为极度稀缺的生产资源。众多房地产公司为争夺建设地块不计成本，而潘军深知花样年并不具备这种“一掷千金”的能力。
时值2013年11月，潘军参加了北京的8宗配建竞价地块的拍卖，其中的6宗自住型商品房用地成交总价达70.09亿元。花样年被现场中海、中铁建、中粮、招商、万科、华润置地等16家大型房企的“一掷千金”完全淹没。心有不甘的潘军也无可奈何。他知道，传统的房地产行业能够给花样年施展才华的空间越来越小。
后来潘军在接受媒体采访回忆当天情况时说，“当第一笔交易成行后，我就觉得没必要再这么耗下去了。”
不过潘军也庆幸没有下血本去拿地，他在接受记者专访时评论说：“我认为未来土地对于房地产开放商来讲未必是优质资源。如果哪个公司前几年在三四线城市高价买入大量土地，那么这个公司基本上完了。现在土地款他肯定还不上，房子也肯定卖不出去，那必然要亏死。”
他告诉记者：“我们今年下半年一块土地都没有买。当换一种思维方式发展的时候，你会发现可能根本就不需要土地。以后我们也会买地，但是不会自己出高价买，而是形成联合体来买。而且找一个合作伙伴拿地是一件非常容易的事情。”
一位匿名的内地赴港上市房地产企业副总裁对记者置评说：“随着前两年大型房地产商逐步离开三四线城市转而回归北上广深，这些一线城市的土地价格扶摇直上，三四线城市却房价地价都出现下降。且不说花样年这样的上市公司，就连一些更大型的开发企业也必须形成联合体才敢去拿地。这些企业都清楚，赚的少是小事，分担风险大事。”
他认为：“所以花样年的转型与很多企业一样，面对昂贵的地价和越来越激烈地竞争，转型既是形势所迫导致的无奈，也是求得生存和发展的必然选择。”
不过这种由开发商转型为社区服务商的难度不容小窥。有研究者评论说，花样年以并购物业公司的形式扩大了物业管理面积，并重组上市。但规模依然不大，客户的活跃程度也不高，以彩空间、彩之云、彩支付构建的社区运营空间所承担的运营内容和有效性远远不够。
其实，潘军也看到了这种不足。由于花样年必须通过同业收购和租赁覆盖更多的物业和社区人群。但是随着物业价值被重新认识，花样年收购和兼并物业公司也变得越来越困难。于是潘军正在打造另一个物业平台“解放区”。在这个新的平台之上，花样年与物业公司采取分成的模式，以自己的社区运营经验，帮助物业公司提供社区改造方案和策略。他告诉记者，目前“解放区”平台已与深圳的30多家物业管理公司签订了合同。
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