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实录智库沙龙：新互联网时代如何顺势而为？

https://www.biud.com.cn 2014年12月25日17:06 家居装修知识网

　　编者按：有人说“台风口上，猪也会飞”，指的是凡事要学会“顺势而为”。在移动互联网冲击下，家居企业如果想要飞起来首先要学会“借势”。那么，问题来了。你知道怎么“借势”吗？你对互联网思维了解多少？你对网络营销、品牌运作又了解多少？所以，我们这一期沙龙我们邀请了中国家居行业最具互联网思维的人、TATA木门董事长吴晨曦与大家聊聊“新互联网时代如何顺势而为？”

　　时间：2014年12月19日下午14：00

　　地点：言几又

　　主题：TATA木门董事长吴晨曦

>>>>>>以下为沙龙实录内容：

　　【主持人】：非常感谢大家能够在这个冬日来参加搜狐焦点家居主办的“智库沙龙”，这是本年度最后一期智库沙龙，为此我们也换了一个比较温馨、休闲的场地。我们今天请到的主讲嘉宾是此前多期沙龙中经常提到的名人，他是TATA木门董事长吴晨曦先生，欢迎您的到来！

　　有人说“台风口上，猪也会飞”，指的是凡事要学会“顺势而为”。在移动互联网冲击下，家居企业如果想要飞起来首先要学会“借势”。那么，问题来了。你知道怎么“借势”吗？你对互联网思维了解多少？你对网络营销、品牌运作又了解多少？所以，我们这一期沙龙的主题是“新互联网时代如何顺势而为？”

　　下面请允许我介绍一下今天到场的主讲嘉宾，他是TATA木门董事长、中国木门技术联盟协会会长、中国木门协会副会长，他应该是我认识的所有老总中最会“借势互联网”的人，也可以说他是利用互联网思维卖门第一人。在互联网发展的不同阶段，他曾发起过不同的营销活动，有视频签售、封笔签售、饥饿营销等等，无不创造了“电商”神话。

　　好了，废话不多说了，欢迎吴总上台为我们解读“顺势而为”！

　　【吴晨曦】：感谢大家！今天给我的命题是“家居行业如何做互联网”，那我就简单说一下TATA是怎么做的吧。

　　电子商务是“伪命题”

　　我觉得电子商务是一个“伪命题”，所以在我们公司从来没有电子商务。TATA最早是在搜狐焦点家居起家的。1999年TATA开始做木门，那个时候一年差不多卖几百万元，挣不了钱。2002年入驻焦点网论坛，在“家居装修版块”慢慢做，到2003年通过焦点论坛一年就接了700万的活，要知道那个时候TATA公司一年才接700万的单子。

　　2004年1700万——2005年4000多万——2006年8000万——2007年过亿。

　　2010年以后，我们开始使用电子订单，类似电子商务，但没有支付。再后来，我们上了天猫。虽然到现在我们做的还不错，但是整个过程我都没有这么深入的考虑过“电子商务是什么东西”。

　　我经常跟别人开玩笑讲一个段子，我的助理张岩去参加一个行业大会，会上要谈“电子商务”。他问我怎么谈？该说什么？我告诉他，你就说定位、进店率、转化率、讲闭环和支付系统，谈什么都可以，只要说到这些词就可以了。当然，真正未来的生意电子商务还是要重视的。

　　跟吉盛伟邦周文龙聊“互联网给家居行业带来的思考”

　　今年红星收购吉盛伟邦的事，大家都知道吧。春节过后我见到吉盛伟邦的周总（吉盛伟邦总裁周文龙），我就问他“挺好的一个企业，为什么不干了？”。他说他个人对家居行业卖场不看好，没有信心了。我问他“为什么没有信心？”周总跟我说了一番话：

　　2005、2006年我到欧美国家看到国外家居建材的商业模式跟中国不一样。例如，一个卖家具的到全世界买家具，买1万把椅子拿过来卖给老百姓，并且一个城市一个城市开店。在美国有像百安居这样的卖场，自己买进再卖出，这样成本变的很低，利润也还过得去。我去中国采购1万把1000元一把的椅子，拉到美国每把卖1500元，算上库存成本，这样赚钱赚多赚少都OK。

　　但在中国不是这样的。中国的家居怎么做？一个品牌带着他的设计师做了一把椅子放在展会上，敲锣打鼓的招代理商，然后代理商拿着这个品牌跑到一个城市找卖场租一个摊位后往外卖椅子。这个时候，1000元的椅子卖到老百姓手里要4000元了。

　　而且这样的品牌很多，品牌又有很多代理商，这样对卖场里摊位的需求也很多，这也就直接导致我们卖场日子比较好过。2005年吉盛伟邦开始往外拓展，不管开到哪都走的比较稳健，也盈利。但2009年以后，发现一个问题——互联网出来了！

　　互联网一下子拉近了消费者与工厂的距离，这个东西变透明了就一定要出事的。从2009年以后吉盛伟邦就再也没有扩展，想收缩但是没有收缩下来。2009年打算把吉盛伟邦卖给红星，当时谈了几个亿，但由于种种原因没有卖成功。2014年与红星接着谈，我就趁机出手不做家居了。

　　我也不知道未来是什么样，但是我知道反正不好过，卖场和经销商一定会产生问题，具体是什么问题我说不清楚，我也不能一下说清楚，但是互联网一定会引发这个行业的生存问题。

　　当然，听了周总一番话后，我觉得他是一个悲观的人，市场有可能没有这么悲观，但是不可否认的是他说的事实肯定存在。他说的工厂现在不挣钱，多数经销商也是不挣钱的，甚至多数的卖场也是不挣钱的。（一个卖场如果是自己买土地建房子，一旦使用了银行资金，它的房租都不一定够银行的利息；如果卖场是租赁的更没得说了）

　　对互联网的思考：创新很重要

　　我也经常思考这个问题，互联网未来给我们带来什么样的麻烦？

　　TATA是个品牌，也是品牌的制造商，我也经常思考这个问题。前一段时间我读了几本美国人写的书，《创新者的窘境》、《创新者的解答》、《创新者的基因》，这几本书讲的道理还是比较有意思的，他说一个人想创新，想吻合未来得发展、得创新，你不创新就会死亡。现在很多大的企业，看起来如日中天，有可能在很快的时间内就会死亡。其死亡的原因就是有一个新替代它的企业，一个懂得创新的企业。

　　所以，创新就变得非常重要。无论是渠道、产品、营销模式还是管理都需要创新。

　　我们今天来的人大都是搞宣传的，天天绞尽脑汁做宣传的创新。这个创新的本质怎么形成？它的手法怎么做？几乎每个老总都在自己公司里讲“要创新”，但是老总自己讲话的方式都没有创新，还是那一套，讲来讲去光让别人创新，自己都没有创新。当下，大家不停的创新，其实到最后什么都没有做，因为他的思维不是这样的思维。

　　“老板一言堂”的企业很难创新

　　我觉得在中国，集权制企业也就是老板一言堂的企业很难创新。这时候企业几乎没法创新，创新的本质是基础员工在基础的问题上进行创新。天猫也是小二文化，都是最基层员工做主。我们老式的思维是老总决策、底下执行，导致上面决策，下面天天说我们公司什么都好，就是执行力差一点，这样想本身就是一个固化思维。

　　沃尔玛PK苏宁前者会创新

　　一个企业如果想创新的时候，最好的办法就是体制外创新。沃尔玛想做高端就做了一个山姆会员店，想做互联网买了1好店，这些业务都是跟自己切开完全独立的，这种创新本身的危险性变得很小。即使沃尔玛传统超市的业务不行了，还有1好店和山姆会员店，这是一种聪明的做法。

　　反过来，在中国很多企业就没这么聪明。拿苏宁来说，做了1000多亿，然后创新做了一个苏宁易购，做到现在只有10几亿，而且一直在往下走，因为苏宁和苏宁易购这两个东西一直都是矛盾体。

　　TATA们的商业模式困局在哪？

　　TATA也在思考这个问题——我们这种商业模式困难在哪？为什么中国很多企业在做传统业务的时候没办法做成电子商务？

　　当年TATA从10万元起家，做了好几年穷的都揭不开锅，后来用了焦点论坛慢慢自救了一把。焦点开了一个天津论坛，我就赶快把店开到天津，天津焦点装修论坛第一个网友叫“乌克兰小白猪”，当时我们店还没开业她就帮我们到处宣传“TATA要来天津了”，很快我们就在天津存活下来。

　　困局一：经销商体系致价格不统一

　　当年TATA往外做加盟商的时候，公司才卖几百万，能力非常薄弱。但是一下子就做了15个加盟商，每一个加盟商投资50万，加起来都超过了TATA全年的销售额，营销投资成本超过企业价值，这样企业就会呈现爆发式增长，就变的非常快速。但是这绝不叫健康，大家一起群发起来，又一起群体死亡，不仅仅家居建材行业是这样，很多行业是这样。

　　拿卫浴行业来举例，每年各大展会上，品牌商都回去找经销商、代理商。在代理商自由发展的时候就会出现大问题——价格不统一。同样的马桶北京卖880元、上海卖1200元，全国1000个代理商就有1000种价格，而且高高低低。这个时候企业要想做电商也是没办法做的，所以说，最初快速发展的商业模式恰巧阻碍了目前的商业模式，也跟着给我们家居建材行业带来了非常大的困扰。

　　这种情况下，大家都痛苦死了。说我们想做电子商务就是没法做，没法做的原因是价格体系全国不统一，这个时候发现代理商太讨厌了，但是又不敢就触碰。

　　困局二：家居建材行业需要售后

　　不用这个渠道企业自己独立卖，也会产生问题。不用经销商在服装、鞋帽、袜子等不需要后期服务的行业是可行的，但在需要后期服务的木门、橱柜、衣柜等行业很难，这些还需要安装、需要库存。

　　林氏木业不用经销商，而且他疯狂的成长。他们的思维方式跟我们很不一样，比如，同样采购1万把椅子，采购价1000元/把，如果你卖4000元他就卖1500元，卖着卖着如果还有一些库存就900元卖了。就这样，林氏在全国加起来差不多600多人，总共卖了十几个亿。

　　通常在国内，能卖到十几个亿的品牌，加上安装人员的话员工也不差不多得1万多人。上万人的公司跟600人的公司差哪儿？而且上万人的公司还得有装修费、摊位租金，这些其实都是需要消费者来买单的，这也就导致上万人公司未来竞争会产生非常大问题。

　　如何突破商业困局？

　　怎么破解这个局？我不太清楚大家是怎么做的，就说说TATA的情况。

　　TATA破局方式一：统一价格体系+建立分销体系

　　为了满足在互联网上通行，我专门制作了系列，差不多有20、30款产品，这个系列价格统一，并且在天猫上、在我们自己商城上销售。

　　虽然给经销商的利润少一些，但是我给他们的安装费很高，他是有利润的。而且TATA采用的销售模式是“销售额返利”，卖的多就赚的多。这样我们在全国各城市的直营公司、合资公司都在追求公司给他们定的任务和目标，突破自己的销售额，争取得到公司的奖励。所以有大量的走销量，他对利润的追求就变的小一些，这是TATA公司的特点。现在我们在天猫上差不多卖了4个多亿，这4亿的销售额都是这一类产品。

　　我已经慢慢把新研发产品往里放，越放越多，价格慢慢也就统一。对于未来是不是继续在天猫做？还是去别的地方做？这些都不重要，因为以后我们能对外说这个产品是多少钱，是全国统一价格。

　　早起我们做视频签售，当时我用视频在全国几百个城市同步宣布今天打多少折扣，我只敢放统一折扣，不敢放全国统一价格。这在当时是可行的，但是现在光统一折扣已经不行了。因为你不能在网上说“统一折扣”，要说这个东西多少钱？

　　现在我们产品的价格基本统一了一半，但是现在行业里很多企业还做不到这一点。

　　所以说做互联网，一个是要统一价格体系，一个是要建立分销体系。很多企业想着我做互联网了就不要代理商了，把代理商的利润都抓过来减免给消费者。这种想吃掉代理商的思维都是自杀式行为。

　　没有渠道困扰想借电商创业？需要有优质的传播理由

　　如果你没有渠道系统想做电子商务，就要有炒作的概念。你看小米的雷军，学乔布斯穿着T恤、牛仔裤在大屏幕前走来走去，实际上是不停的往乔布斯上靠；褚时健做橙子，也是靠别人包装出来的。所以说，这个东西无论怎么样都要让人知道，只有让人知道后才能把渠道系统建立起来。林氏木业就很重视这个，大家老拿天猫来它，它也很乐意大家拿这个说事。

　　我们有一些人想做互联网，问做一个电子商务能不能创业？

　　我觉得你首先得确定会不会策划？能不能把产品做的特殊？你要是能做到全中国人都觉得特殊，那你就这样来做。然后，在传播过程中，你的东西做出来还要做利润。其实林氏木业的利润应该很好，这个利润不是说早期需要免费模式，没有这样的，传播行业不需要这个。

　　TATA破局方式二：体制外创新创立“派的门”品牌

　　TATA做了电商以后我还在思考另一个问题——仅仅这个电商能不能坚持到长远的未来？为此，有又做了体制外的创新，我创立了派的门。

　　关于派的门，我们公司内部产生了争议，当时一批人认为要建传统店，一批人认为只走互联网。这两个矛盾到我这儿让选择，我也有点优柔寡断了，就说“两个都试试”。一批人在北京先试试专卖店，这样北京一下子开了十几个派的门店。而另一批人只做北京之外的互联网，不用门店。

　　干了两年后出结果了。北京的店卖了2000多万，去年毁损2000多万，今年亏损4000万，成本太高，不好干，我就说别干了。而另一批人十几个人也卖了3000万，利润很好，他们躲在工厂的小屋里，弄个电脑敲打敲打就卖了3000万。所以后来我决定，把北京门店去掉只做线上，这几天我们派的门发展的非常迅速。双十一那天，TATA在天猫卖了7100万，派的门卖了240万；但是派的门双十一当天在京东卖了门类第一名，卖了70多万。

　　我现在对派的门的期望非常高，我跟TATA的代理商说，不要看派的门小，这个公司有可能会把TATA吃掉。TATA一个门卖好几千元，派的一个门卖几百元，买了派的门要是想找TATA安装是可以的，只收600元安装费，而外面其他品牌只收200、300元安装费，为此很多人就不找TATA安装了。这个事TATA的经销商也开始警醒，说要不联合起来都不给派的安装。我说这必须得给安装，这还是得有点行政照顾。如果没有这一条，这个品牌怎么做我也不知道。我看浙江很多木门企业，他们在天猫上不做渠道，直接卖的很便宜，这种门卖出去没人装，导致他最终也是卖不出去。

　　如何破解传统传统渠道与电商的矛盾？

　　如果将来要做带有服务性质的渠道，除非自有的社会服务系统成熟了我觉得才可以做。但是社会成熟了以后我们再做可能又晚了。现在没有任何一个橱柜公司电子商务做的很棒，因为如果没有传统渠道就没办法安装，有传统渠道又会形成抵制。这个问题怎么解决？一个是把产品简便化，越来越简便，谁看着图纸就可以安装。

　　电子商务的本质是性价比高，让消费者快速找到你

　　另外，也有一些大品牌做子品牌，这也是一种办法。但是所有的东西都有一个道理，我们做电子商务的，无论是怎样天花乱坠，本质是性价比高，让消费者快速使用互联网找到你，同时你也能快速找到客户。另外，电子商务首先不能考虑天猫，虽然我在天猫卖了很多门，但绝不仅仅是天猫一个路，如果单独考虑这个我们的思维有可能固化，有可能出现问题。

　　做好产品带理念附加到一个产品身上，产生盈利模式，进行服务，复制过程中要有管控，管控出来的理念再升华，再提升产品，再加大利润，再扩大复制，再进行更严格的管控，都是这样不定的螺旋式循环，把企业做出来。

　　互联网只是企业发展中的工具

　　而，互联网仅仅是任何一个环节里的工具。我们使用互联网理念传播的快，让更多人知道我们的理念。我们加大做好产品，因为我们可以减少成本和提升产品的质量，产生高附加值，产生利润。而当利润增加了做渠道系统就容易复制，哪怕你是独立渠道，自己建的分公司，还是加盟渠道，使用的经销商，利润一高渠道生存能力就强，渠道的扩展能力就强，利润就变的很重要。当利润一高，大家所得也高了，这时候就产生的一个非常大的复制性，管控性就容易。当你员工收入高了，企业文化好了，你的管理就容易一些。你员工饿的吃不上饭，你自己也没有主意了，员工会四处散跑。管控的本质其中有一项，好的利润也是加大管控的手段，你没有这个利润就不能做好管控。

　　我觉得企业需要思考两个问题：

　　消费者凭什么选择你？员工为什么跟着你？

　　第一，你想消费者，不论是通过互联网还是通过店面知道你的品牌，这都不重要，重要的是他凭什么相信你？他凭什么要买你的产品？第二，员工为什么跟你干？我觉得企业就得做好这两件事，因为无论是哪个时代都得顺着消费者的势，顺着员工的势，其他是一个催化剂，是一个工具而已，这是我对互联网的观点。

　　聊聊TATA公司的发展模式

　　为什么选择了做门？

　　跟大家说一说我做TATA木门的一些想法，其实我不会做木匠活，我也从来没想过这辈子会做个木匠。当年我带着几千元到北京当北漂，一开始我想做互联网，我觉得做互联网的人洋气，那会儿我就跑到中关村找工作，连卖电脑的都不要我。因为我有室内设计的经验，后来我就去德胜门市场去做设计，到了那人家就开始抢。那会儿装饰公司太好干了，签单就跟赶集一样，于是我在一个装修公司干了二十几天就不干了，我自己开了一个装饰公司。

　　做了装饰后我就有野心了，虽然那会儿才20多岁，但总觉得自己要做大事业，要改变家居行业。其实真实的情况是，穷的先别说改变家居行业，先说晚饭怎么吃吧……

　　后来到了99年，大地装饰跑到北京来招商，当时包括业之峰、东易日盛都去那租了摊位。那个时候我就开始研究加盟连锁模式，一研究发现太难了，工人太难管理了，而且这种模式也很难复制，我就想生产要工厂化。后来我把原来挣的钱都砸进去了，一直到2001年穷的过不下去了，我就把衣柜、家具这些业务都去掉，专门做起了门这一项。

　　到了2003年公司增长速度很快，我开始很头疼，天天在工厂里猫着管理生产。后来我就开始找OEM，到2003年我找了两家OEM工厂，到2004年我不找OEM了开始一边建厂一边寻求合资工厂，我注资给工厂，然后把工厂进行分股。然后我给工厂派活，多少钱一个门。例如，我从工厂买门单价1500元，我再1800元卖给我们的销售分公司，然后销售分公司3000元卖给消费者。就用这个模式，我们工厂也越来越多，现在已经有18个工厂了，不过后来的一些基本都是我自己花钱建的。

　　TATA公司结构

　　我们TATA公司整个分为三块，总部、工厂和销售。

　　我们在全国的直营公司有北京、天津、重庆、南京、长沙、成都、广州，这些城市现在直营店越来越多。这些城市的直营店都是我派人开的，我拿的钱。开完了以后我卖给他们，然后我从工厂买过来再卖给他们，我就一个二道贩子，所有工厂都有我的股份，现在很多优秀的城市都有我的股份，我只有一个总部是我全资的，其他都有我的股份。我毛利润做到多少，我1000元买来，我卖出去1260元，我毛利润26%，我中间广告费、税收、研发成本、办公费用、宣传成本，加起来20%，我就保持这么点利润。

　　TATA销售模式

　　营销这块跟大家讲个例子吧，我拿15万给我们一个小伙子，跟他说你去重庆去做老总吧。他在重庆干了8年整，现在基本上干到一个亿。当年我告诉他，等你做到1000万的时候，你可以拿30万买公司30%的股份，小伙子听很高兴，几年来挣钱挣了30万给我，他占了30%的股份。后来我说你卖到4000万的时候，你花200万可以买到49%的股份，这个小伙子又挣钱。现在做到1亿的时候，他给我500万就可以买70%的股份了。最近我去成都，这个小伙子带我去喝酒说，吴总我很感谢你，我用了不到十年的时间就成为一个亿元公司的老总，买房也买了车，真心感谢TATA给了我这么多。我问他，公司给你什么了？我就拿了15万给你，你后来就给我了30万、100万、几百万，给我钱你还感谢我？

　　TATA工厂发展模式

　　其实这个生意不是谁家生意的问题，所有的生意都是一个平台的搭建而已，大家都在这上面共同的发挥自己。TATA就是在这种思想指导下进行的，虽然是买和卖。例如，TATA那么多工厂慢慢都会将股权给员工，我在吉林、天津、安徽、郑州都买了工厂，买了工厂后我只拿其中一部分，剩下的都是全国各地的厂长拿，他们自己投资工厂、然后投资销售，我从中抽成6%，就是这样的一个过程。

　　TATA做的很单纯，到目前为止我只做木门这一块，我跟别人说我就长了一张木门的脸，别人看到我就是木门，我连个饭馆都没有开。我们公司这些年差不多在物流上的费用要7000、8000万，即使这样我们也没有想着自己做物流。早起跟我们合作的物流公司，他们只为TATA服务，刚开始差不多赚了200多万，他们老板很聪明找我商量说能不能跟TATA合资，说等他赚了400万就给TATA200万。他的目的很简单，害怕我不让他干了，如果绑着公司他就能一直干下去。我告诉他，我们物流费用都是下面营销公司交的，不是我给的。而且现在为了让物流公司服务做的更好，除了这家物流公司我还找了另外几个对手，现在有4个物流公司给TATA服务，而且只为TATA服务。

　　TATA就是这么单纯的公司，什么都没做的原因就是想把木门做好。

　　木门行业是一个拥有非常广阔前景的行业，未来家居建材行业的渠道系统为什么会面临如此多的考验？其实就是经销商质量问题，也就是我们初期粗放式的发展模式。一个做到40亿的公司，他经销商里有10-20个过亿的人，这些人手头有钱就想着要投资，这自然就导致其用心度就会变化，管理层面也会发生变化，最终导致这个行业总是长不大，总是出现各种问题。未来，家居建材行业谁要是能把这个问题解决了，谁才能是所谓的百亿级企业。

　　TATA的管理模式

　　提到管理，我们公司用人的手法是什么？我们的思维方式是什么？我一直认为，每一个最基层的员工，包括我们门岗、宝洁、生产工人、安装工人、策划人员、高层，每一个人都是平等的，大家一起做这件事过程中，我们只是角色不同而已。

　　但是人都是平等的，大家都有自己的梦想，都有自己的理想，都有自己的未来，都有自己的幸福观和自己的家庭要照顾。我们每个人都想赚钱，因为大家都需要生存，满大街的人都想获得利益，在利益方面大家不要教，天生就会。

　　如果一个企业，一个人把利当成工具管理别人，这个人就变的有本事。一个人被利益引诱着，这个人就变的低层，相对没有本事，人的差别就在这儿。人要有本事就尽量的把这个利益当成一个工具去调动，我们说设计绩效考核，各种各样的游戏规则，其实都是这样的做法。

　　人不仅仅光需要利益，还需要一个团队感。我们哪个企业都要有团队感，所有人见着你脸都拉着，给你多少钱你都不干，人得有一个团队的亲情感，得有这个需求。除了这个问题还有竞争的需求，我们评估谁是冠军，我们为什么总有奖励，除了给钱之外给个奖状大家就很高兴。

　　除了有竞争的需求、团队的需求、钱的需求，还有一个需求——安全感。我们很多企业做末位淘汰制，这个企业不可能有凝聚力，所有人都想我不会淘汰，我保护自己就踩到别人，这个过程在我们整个品牌，传统企业品牌管理过程中一定要思考这个问题——怎么才能让他有安全感？

　　司马迁有一句话，“善者因之,其次顺之,其次利导之,其次整齐之最下者与之争”。有本事的人因人性而管理，人性的本质需要财富、需要团队感、需要竞争、需要安全感、需要钱，需要关爱、需要竞争、需要存活，需要安全，这些需要我们都给他设置好规则，把这些需求都当成我们的工具管理起来，在全中国的渠道管理上就会起到作用。

　　反之，经营利导之，不行的。

　　如果没有这么大本事，你简单一点，其次“利导之”。利引导，虽然长远不可能存在，但是效果还是很好的。如果还是不行，其次“教诲之”，就是做培训，我们企业经常做企业，而且是心灵上的培训，鼓励大家喊口号。其次“整其之”，我们每天是军事化管理，到这儿都不行了就跟他干架，经常有一些品牌老总跟员工干架。

　　现在对渠道系统的建设和我们怎么思考？一个老的经销商到了十几年以后他管理的思维就落伍了，他想在家里守着了，他的孩子去了国外，他存了几千万，他住着大别墅，他害怕这里丢掉，他的斗志已经没有了，他找一个职业经理人，他跟职业经理人说首先不要乱花钱，实际上这是产生没落了。我们一个品牌他的渠道，经销商的平均年龄决定了这个企业的操作层面，职业经理人没有，只要没有股份职业经理人肯定听董事长的，到后来还是不行。

　　未来，TATA怎么做？

　　我们这个城市不好了，年龄大了，我就拿钱买一部分股份。这个城市比如我花300万买你70%的股份，我在公司内竞聘年轻人去这个地方当老总。然后再对他们进行培训、标准化财务、模式、管理等。这些人都在公司工作两三年了，基本上这个公司比较了解。

　　等他们干好了一些，我就卖我买来的股份给他们，我原来300万卖70%，我把300万卖50%我还剩30%，如果干的再有一点起色，人家说这个公司很好就买了，我再卖给我内部的人，我内部老的经销商手里有很多钱，他就住进来了。

　　我还是保持20%的股份，我还没有亏，我拿这300万又不停的买，所以我现在变的带有我股份的人很多，大家在一起竞争，股份就变的很散，一个地方占了很多的地方的份，小年轻人不断有创业机会，年纪大的人有钱可以不断的去投资工厂。现在TATA全部的工厂和大部分优秀城市都是股份制发展，这样问题就比较简单一些，在处理一些统一性上不像别人那么麻烦。

　　TATA用这些管理思想附加到一个木门上，实际上附加到任何商品上都是我们的生存理念，附加到橱柜上也是。但是TATA有一个专注的文化，我专一只干一件事，过去经常吹牛把自己的目标放的很高远，把自己的理想变的很高尚，吹了这么多年，把自己吹信了，就按照这个方法干，最后越干越简单。

　　在这个体制内不断使用年轻人，我们品牌总监王楠是1988年的，1988年的总监在公司里干了七年，她在公司里不停的想奇形怪状的东西，我都想不出来。我们鼓励员工干的有价值，我们每个人有评估系统，能看到全国经销商在TATA的价值，这个城市股票涨钱了，那个股票涨钱了。我们公司财务部看股票一降价就开始涨，我收起来涨了我再卖掉，这样公司也赚钱，财务作为一个资本操作的方法。

　　这些做法都是基于一个问题、基于一个做事情的目标，专注做一个事情，TATA一家人文化，专注一个行业，轻资产扩张。TATA的专注文化、一家人文化、轻资产文化，互联网文化、唯美主义文化，给我们这个公司带来相对安全、健康，核心还是不贪心，慢慢的做，扎扎实实的把这个木门做好。

　　谢谢大家！