TATA吴晨曦：一生专注一件事
我非常尊重过去的格力，它对产品如此执著，对渠道系统如此包容和变通。曾经的格力，是一个专注的企业。——吴晨曦
TATA木门董事长 吴晨曦
吴晨曦，被业内朋友戏称为“家居行业老板中最能折腾的人”，在90年代起家的那一批家居创业者当中，他是比较年轻的一个，这个“年轻人”的思维，也总是有些与众不同的。
他出科意料的善于运用互联网，在同一时期，很多家居企业老板还搞不懂这种新兴的东西怎么玩儿，TATA却已经借助电商迎来发展的高峰期。
同时，吴晨曦又是一个专注的人，无论多少创新思维，多少对商业模式和产品研发的不懈探索，都只为了一生专注的一件事——做好木门。
今天，创立于1999年的TATA木门，已多年持续领跑木门行业，更是建材企业做电商的成功典范。本期《家居大商》，网易家居将和您一起走近TATA，走近吴晨曦。
只专注做木门
90年代，学设计出身的吴晨曦成为了一名光荣的北漂，怀揣着几千块钱和满腔热情在这座城市开始了寻梦之旅。一开始，他做了和专业相匹配的装饰公司，用他自已的话说“那年头儿，装饰公司太好干了”。可是两年之后，一心渴望做大的吴晨曦发现，装饰公司对工人的依赖程度过高，具有很多不可控性，也由此转入了装修配套领域，也就是今天的所说的“整木定制”。通过总结实操过程中的经验，吴晨曦慢慢发现，把其中的分品类挑出来单做，会容易得多，而还没有人做的木门，就成了他的首选。从此，也开启了他一生专注的木门事业。
网易家居：我们谈到中国的木门行业，就不能不提起TATA。我记得吴总曾经在网易家居态度人物宣言中提到过，TATA只专注于做门，那究竟是什么原因，让您进入到这个木门这个行业，并且一直坚持专注于做这个产品？
吴晨曦：当年我是学设计的，刚开始，也想做装饰公司，但是年轻，就有想做大的野心，所以做了两年我就发现装饰公司有很多不可控性，对工人的依赖非常高，所以，我们就选择了工厂化装修。
就是做一个工厂，为装修做配套，也就是现在的整木定制。做的过程中发现太难，因为它是非标准化，那么就把里面的分品类挑出来看，其中，木门没人做，我就做了TATA木门。
网易家居：那进入这个行业后，您是如何看待木门行业的？
吴晨曦：TATA在1999年开始做木门，当时几乎没有这个行业。到了2002年左右，中国的木门行业才在第一批木门人的引导下，开始出现。到2007年以后，才真正产生一个行业。
这个行业形成后，首先，市场空间非常大。木门行业的市场空间有多少亿，大家都说不准，但我个人认为，它不比空调的市场小。因为家里面木门和空调的量比，木门要远远超过空调的。比如厨房（厨房装修效果图）是不用空调的吧？所以，它是一个非常可以挖掘的品类。第二，木门产品风格多样化。家居有多少种风格，木门就有多少种风格。所以，这个行业很宽，也很深，值得像TATA这样的企业用全力去做。
网易家居：您一直强调的专注的理念，那么伴随当今“大家居”概念不断被爆炒，很多建材商开始向多品类发展，您会不会觉得“专注”于单品类产品慢慢与大趋势相悖？
吴晨曦：我觉得只做门也能做大。因为都是大家居，从本质来讲，也有很大的差距，比如做木质品和做金属，区别是很大的。做橱柜的生产系统和木门的生产系统也是有很大差距的，地板、瓷砖都是不一样的。营销系统也有差距、服务系统也有差距。消费者也并不一定什么都买一家的。比如，买西装我们可能买一个品牌，买鞋子我们买另外一个品牌，不一定什么都在一个品牌里买。如果水到渠成也是可以的，那这个企业的管理水平、渠道模式，都要达到一定高度。但是多数的企业应该没有这么完美，如果盲目去做，实际上是一种贪心，这样不专注，研究程度就没有那么深。像我们做门，多重为好，手感怎么样，为什么密封，为什么隔音，怎么来做生产，天天研究这些东西的时候，才能琢磨出来道理，如果没有这么多精力，怎么可能做好？对TATA来讲，单品类实际上是我们一个重大的监管制度，未来我们也不会去考虑多品类发展。
做企业=挑战自已+把握消费者需求
别人都说吴晨曦看市场看得准，发展思路清晰，商业模式创新，善于利用互联网营销，吴晨曦自已却说“我对市场形式一直不去多想，更多地判断，考虑的是人，是自身和内心。”在吴晨曦眼中，做企业就是要挑战自已和把握消费者需求，所有对商业模式的创新和对互联网工具的运用，都是以消费者需求为出发点。
TATA走上电商的道路，正是由于通过互联网发现了消费者需求，进而利用互联网，深入互联网，迈向电商。
网易家居：很多人认为TATA能够取得今天这样的成绩，很大的原因在于您对企业模式的不断创新，有人说，“吴总是年轻的家居企业家中最能折腾的”，这么多年走下来，TATA对市场的判断一直比较正确，您是如何把握市场脉搏的？
吴晨曦：我觉得我对市场形式一直不去多想，更多地判断，考虑的是人，是自身和内心。做企业，最终还是做自己。我们能摒弃诱惑，才能把这个企业、这件事情做好。同时，我觉得这就是不断对自己地创新提出更高要求，不断考虑消费者的需求。所谓掌握市场脉搏，其实就是：一、挑战自己，二、把握消费者需求。
对模式的探索和创新，也是一样的。商业模式的变化，实际上就是更加理解别人，尊重合作者。包括员工，都是合作者。吻合了人性，并沿着消费者的需求去创新，就变成了一个新的商业模式。
网易家居：TATA这些年在探索消费者需求方面经历了哪些阶段？
吴晨曦：第一阶段，就是TATA起步时期的工业化装修阶段。第二阶段，就是2002年以后，TATA开始使用互联网。我们在互联网上发现了客户对我们的需求，特别是在早期的BBS论坛上，顾客都在自己的论坛里面去谈论这些的时候，我们其实已经看到客户的需求了，这个时候我们就吻合着客户的需求来做。当时，我们在一个论坛上发现有一个客户在评价TATA木门，他评价一款产品“太漂亮了”，我一看，那是我们做的非常简约（简约装修效果图）的一款门。那会儿好多人正准备一起到我们店里去砍价，那个时候，我们店里面的门，多数是传统的，所以我们就连夜用3D-Mac做出来很多新的简约风格的款式，放到他们准备去的店，立刻就把消费者吸引过来了。这实际上就是我们和消费者使用互联网互动的一个案例。正是这个阶段，我们利用互联网掌握了消费者需求，开始了一个高速增长的阶段。
网易家居：谈到互联网，可以说是与TATA这个企业关连度最高的关键词就是“电商”，您提到我们2002年开始利用互联网，那个时候电商还不是很火，您是如何从对互联网的初步利用走上电商道路的？当别人还在试水，您却已经通过电商大笔掘金，是怎样迈出的第一步？
吴晨曦：2002年的时候，还没有“电商”这个词，甚至2002年初都没有集采，也没有团购。团购和集采这两个词，都是在2002年的上半年左右形成的，我们也是这个时候开始了所谓的团购和集采，南方叫团购，北方叫集采。那个时候，实际上并没有想好在网上怎么卖，也没有想出一个新的模式。我们在BBS上发贴子，然后给大家传播木门知识、TATA木门的色彩选购常识，木门为什么需要定制和手工，等等。这样，很多人就开始买木门，当大家一起买的时候我们就便宜、优惠一点。就这样，最初没有刻意为之，后来慢慢地形成了一套手段，就活起来了。
在使用互联网进行售卖的过程中，慢慢发现互联网有很多其他的优势，我们也开始利用这些优势。直到2007年，博客开始做传播，当时我们正在做鸟巢。鸟巢当时正在施工，很神秘，大家不知道鸟巢里面是什么东西，因为我们能去测量，就进到了鸟巢里面，拍到了一些鸟巢的东西，在博客上“揭秘鸟巢”。立刻就火起来了，大家看我揭秘鸟巢的同时，就知道我做了鸟巢木门，TATA在那个时候就开始使用互联网做宣传，当时我的博客点击非常高，超过徐静蕾的跟贴。
后来，我们开始做拼购，2009年做拼购节，一下有两万个客户一起买。拼购节之后，开始做电子定单，除了支付之外，其他都是网络了，或者叫电商了，后来又慢慢加上了支付，又进了天猫，慢慢做出来的。其实，木门使用互联网营销的整个过程，实际上是中国互联网发展的过程，只不过我们时刻运用着最新的手段和方式。我觉得人类发展的进步程度，取决于使用工具的程度。而互联网是最好的工具。
TATA电商秘诀：公司与经销利商益相吻合
建材企业做电商最大的难题，“利益分配问题”，也曾困扰过TATA，但是吴晨曦找到了一种很好的解决方式，这也正是TATA电商成功的秘诀，即依赖而不是消取传统渠道，依靠传统渠道完善的服务体系，另出一个标准化价格的产品系列，价位符合互联网特征、令消费者满意，鼓励经销商凭销售额返利，销量大，赚钱多，从而降低对利润的追求，慢慢实现统一的价格体系。令公司、经销商、消费者三利益相吻合。
网易家居：您曾分享过TATA电商成功的经验，其中一条是“统一价格体系和建立分销体系”，这一点恰恰解决了建材企业做电商面临最大的一个问题：经销商利益分配问题，但是很多企业很难实现全国统一的价格体系，您是如何做的？
吴晨曦：中国的建筑家居行业，包括家装、建材行业等，企业的发展手段很单一，就是做出来的产品开展销会，然后招经销商，给经销商支持，做宣传，这样一个过程。这种手段实际上发展很快，比如只用一千万做一个企业，但是它有可能迅速的拉100个经销商，如果每个经销商都投100万，有效投入会有一个亿。就是说一个一千万的企业，如果将产品研发、产品展示和标准化都做好了，它就可能拿过来一个亿的投入，迅速地活起来。只有在中国才是这样，很多代理商、品牌商都抢建材市场，所以建材城也很火。
那么它的弊端在哪儿呢？就是随着社会发展变化以后，每一个经销商都是独立的企业，这个独立企业的定价、绩效、服务模式，都可以自己做决定。虽然品牌商的管控能力有强弱之别，但是本质上每一个代理商都是一个独立发展的企业，这种情况下，它的自主权就很大，随着时间变化，全国的价格差异就非常高，所有的行业几乎都是这样，TATA也存在这个问题。
但是互联网恰恰需要透明，一旦透明，全国的价格不一样，就产生了冲突和摩擦。如果网上按照最低的价格卖给消费者，卖得贵的经销商就不同意。如果卖得价格高，又卖不出去。所以，就导致了家居建材行业和传统渠道的冲突问题。很多企业都想把传统渠道取消掉，这个时候就会带来非常大的阵痛。
目前无论是家居行业，还是服装等其他行业，都没有改掉了原有渠道系统，就成功了的，想消灭掉原来的渠道是不可能的。特别是木门行业，需要大量的线下服务。所以，渠道系统和互联网的线下系统的冲突就必须要有一个智慧的方法来解决，只有解决掉了这个问题，才能提高收益。
TATA的做法，首先是再出一个标准化价格的系列，然后把这个系列慢慢扩大，使我们地方利益和消费者利益以及公司利益相吻合。这样既要承受很大的成本压力，又要便宜，又要保护渠道利益，还要给消费者利好，还要给中间方费用，比如天猫，还要给他费用，这样就只有削弱自己的利益。最初的时候，TATA电商是很亏损的，拿很多利益来做亏损补贴，但是慢慢地量起来了，就盈利了。这个时候关键是对利益的态度问题。商业的本质还是利益分配的问题，电商的改革过程，也是利益再分配的一个过程。所以我觉得一是价格体系、一是利益分配、一是消费者需求点，这几点，才是快速把电商做起来的关键。至于电商平台，那是技术问题，并不是一个本质的电商原理问题。
网易家居：我们从补贴到回本，大概用了多少时间？
吴晨曦：我们第一年做了一亿多都是亏本的，第二年做了两亿多就不亏了，第三年做四亿多，情况就更好了。这样下来，电商的翻番似乎不太难，而在传统行业，要增长50%很难。后来我们不亏损的原因，并不是扩大了利润，而是减少了成本，当标准化生产的电商产品量起来之后，量化生产的速度极高，就会节省大量成本，特别是人工成本的节省，是我们传统产品接近五倍的产销。就是说原来我们五个人做的事儿，现在是一个人做，这样节省出来的成本非常高。
脱离TATA服务体系 派的门才能腾飞
吴晨曦认为完善的渠道系统就意味着健全的服务体系，这是传统企业做电商相对于纯电商企业的优势。正是解决了利益分配问题，又提升了渠道系统的服务能力，TATA在电商方面，才能够实现较高的盈利。
而TATA完善却高成本的服务体系却并不适用于纯网销的子品牌派的门，锁定年轻消费群体的派的门恰恰需要简单而低成本的服务。基于此，派的门改与各地第三方服务商合作，成功降低服务成本，寻找到了新的发展契机。这些调整也充分突显了TATA电商的灵活性。
网易家居：家居建材行业电商难做的另一个关键是“死于最后一公里”的售后问题，对于TATA来说，从线下转做线上，应该是不存在这方面问题吧？
吴晨曦：因为我们是先做的传统渠道，后做的电商，本身销售、服务体系是健全的，不存在这方面的难题。现在TATA在600个城市有1000多个门店，渠道很健全，服务体系的管控、培训和标准化要求都是比较健康的，所以优势就出来了。一个纯电商的品牌系列在这块的优势就没有这个好，虽然他们没有线上线下冲突，没有利益分配问题，没有价格体系的矛盾，但是他们也没有渠道性的服务。所以TATA在这方面，既解决掉了利益冲突，又提升了渠道系统的服务能力，所以电商方面就比较盈利。
网易家居：说到这儿，在2011-2012年度，TATA开启了三大子品牌独立运营的模式，创立了“锦上宅”和“派的门”，其中，派的门只用于网销，但又能享受实体店的安装、售后服务，这个子品牌的创立，最初是否也是基于对TATA这种优势的思考？
吴晨曦：客观地说，它们最初的时候都不成功，后来“锦上宅”取消掉了，把它纳入了TATA的一个子系列，派的一直坚持着运营，到去年开始有了很大进步，而开始盈利的时候，恰恰是派的脱离了TATA的服务体系。
网易家居：为什么会这样？
吴晨曦：因为派的是一个年轻词，它的产品比较简单，非常注重功能性，都是平板为主，这种风格是年轻人喜欢的。而TATA的服务是要做设计、出图纸，是非常高档的服务系统，它的服务成本非常高。派的要使用TATA的服务体系，TATA也不可能专门为派的再做一套简约（简约装修效果图）的服务体系。对于派的来说，年轻人，装上门就OK了，所以这样派的就渐渐不用TATA这套服务体系，只在网上做长期合作的服务体系，这样它的成本就变得非常低，有些产品只要600多元，客人在网上买好以后，在当地找一个安装人员就行，我们也给消费者推荐安装服务，也很便宜，300元，这样加起来不到1000元。
服务方面，派的门一直找诚信合作的长期服务商，支付方式是服务后支付，就是客人满意了，我们再支付。但是本质上这个服务是消费者自己去选择的，我们只是推荐，消费者装完我们再给服务商钱，这个时候，他们为了能达到消费者满意，也会尽量做好。到目前为止，满意度还是非常高的。
TATA的电商可以“刷单”“退单”
电商应该是什么样子的，仁者见仁、智者见智，对此，吴晨曦认为，只要能够通过互联网达成与客户的交易，就是电商。电商不必拘泥于固有形式，只要能让消费者满意，并实现交易，某种形式的“刷单”、“退单”并无不可。
网易家居：如今电商彻底火起来了，连年双十一血拼，很多建材企业在线上创造了自已的销售奇迹，同时，刷单现象也成为公开的秘密，这个时候很多人回头反思，什么样的线上生存环境才是适合自已的，比如天猫，一样存在很多弊端，对此，您是怎么看的？
吴晨曦：我个人认为只要互联网，保证你能卖这么多货，这就是电商，而不仅仅拘泥于一种形式。比如，TATA双十一，可能有很多人到店面里来，看好了产品，希望给些优惠，这个时候我们销售分两部分，可以介绍顾客到天猫上买，因为双十一天猫上最便宜，那么这个客人在我们的店里打开天猫指定了买哪一个，把现金给店员，请店员帮忙买，我们把他的钱通过自己的支付宝，放到了网上，这叫不叫刷单？对，我们反思这个问题，但是我认为，是可以的，我是允许我的员工这样做的，因为这是全国统一性的。另一种情况，消费者在网上买了，在家里从天猫上面拍了，之后，他又要到我们店里去看样品，到了店里以后，店里介绍了另一款更适合的产品，这个消费者就到网上把原来拍的退了，然后买了我们另外一款更适合他的产品，那么这个他退了的，叫不叫退单？对我来讲，对TATA来讲，这些都是可以的。
只要能找到喜欢我们产品的客户就行了，不要把互联网固化成电商。过去我们看图片，图下面标着价钱，然后促销，拍完了交定金，到货、支付、好评，这一套，是天猫的电商，不完全是我们的电商。所以对我来说，真正的电商就是，我们在互联网上找到了客户，让客户在互联网上找到了产品，找到他需要的东西，只要我们使用互联网达到了与客户之间的交易，这就是电商。不管怎么交货，怎么支付，我们不仅仅拘泥于某一种形式。
网易家居：网易家居2015家居行业发展趋势调查报告显示，在渠道投入中，今年传统企业并没有像行业预期一样，大力投入电商，那么TATA未来在电商方面的投资还会持续增长吗？未来做电商，您有哪些想法？
吴晨曦：我们2015年在电商方面的投入远远超过2014年，在渠道建设、生产建设、产品研发等各个方面也都在投入，对2015年，TATA有非常饱满的信心。因为我觉得最不好的时候，有可能是最好的时候。2008年的时候，可以说是行业的冬天，TATA下半年也突然沉入了变化，但这个时候我们超过了很多的业内企业，因为大家都在裁员自我保护的时候，我们恰巧在积极的往上冲；2012年国际上出现问题的时候，我们同样开始扩张工厂，做渠道。所以，TATA采取的是运动型过冬的方法，我们会继续加大电商方面的投入。
TATA模式精髓：员工持股+低利润
时刻将“对人的考虑”放在第一位的吴晨曦，对TATA企业模式的思考，也同样坚持以人为本，他买工厂，再将工厂股份卖给厂长和员工；出资在各地建直营店，再将直营店股份卖给店长，自已只占少额持股。降低利润，把利益分给员工，让员工都参与到公司发展当中，共同监督企业的发展。这种企业模式，也使TATA更具备活力。
网易家居：我们接下来通过几个关键词，对TATA模式进行一个解读。关键词之一，“二道贩子”。您曾自已戏称，是一个“二道贩子”，您买工厂，再把股权交给厂长和员工；出资建直营店，再将直营店卖给负责人，您都只作为持股人，那么这种模式的优势是什么？会不会在管理上丧失主动权？
吴晨曦：这只是一个商业模式的变化。目前我们所有的工厂在管理过程中，非常复杂，那么把工厂管理股权慢慢分散出去，TATA只做一部分持股，这样对于管理者和监督者都会产生变化，因为很多事情不需要我来监督，会有更多的人来监督这个工厂，同时，操作者也是股东，公司使用一个价格的杠杆去调控就行了。市场的买和卖，公司形成的研发、渠道、生产、服务，每一块利益都切换好，使用游戏规则进行监控，我觉得这种商业模式才能把企业做得更大，让所有人都有参与感，所有员工就会更努力，因为大家本质上都是为自己去工作。
其实管控是管不住的，规则只能起到一部分作用，我们只能使用制度管，使用财务系统管，同时，最重要的管控是使用企业文化。越是这样，企业的文化越显得尤为的重要，影响着每一个员工。现在我们只能说在一个游戏规则里，所有TATA人都在努力。
网易家居：关键词之二，低利润。您谈到TATA成功的原因之一，是低利润，这也是互联网企业的特征之一，那么这个利润低到什么程度，是您可以接受的？
吴晨曦：如果企业不上市、不缺钱，那利润就不是那么重要的，只要能满足不断发展的需要就行了，实际上，比较健康的投入发展，在投资的时候是不需要多少资本的，资本都是内部消耗了。这样，企业的利润就变得不是那么重要。如果不贪心，胃口很小，那企业的风险就很小，很多企业坏就坏在贪心上。
最近有些上市、融资的企业，发生了最危险的事情。简直的企业模式，想上市，几个风投进来了，不能说你要扩，它就扩，扩张的过程中，市场不好，因为贪心做了很多东西，没办法之下跑到另一个地方招商拿地，拿地的时候骗当地政府，然后用这块地贷款，再去补那个漏洞，一旦上市不成功，再弄高利贷去补这个漏洞，在弄地套现去补高利贷，这样就违法，进监狱了。
其实本质还是贪心的问题，所以我们做企业的时候，一定要控制问题，实际上当你不贪心，你的利益都分给了员工和各个方面的时候，大家都把自己的钱拿去做了股份，那么投资就要求很小，利润也要求不高，只要能保护住企业的安全就够了。能让消费者满意，认为买这个产品是值的；让所有的员工过得很好，对这个企业有信心，愿意投资就行了。
网易家居：关键词之三，产品。只是薄利并不一定就会多销，还要产品品质过硬，且能把握客户消费需求，这些年在产品研发方面，TATA也一直走在前列，在做好产品这方面，您有哪些经验可以分享给大家？
吴晨曦：一个企业的首要核心是组织结构，即游戏规则，这个规则导致了企业会引导大家怎么干。第二个核心就是产品。产品是能说话的，产品证明了企业品质、态度。所以2012年后，TATA大力加强了产品研发和质量保障。产品的一部分是研发推进，给这个社会创造什么新的东西，每一个企业都在考虑，TATA也是这样一个健康的企业。每年我们研发部都非常紧张，他们全世界跑，然后绞尽脑汁，不停地突破自己。当我们的员工非常有压力，突破不了的时候，公司就给他们加外力，找意大利、德国的设计师，最近在找国内著名的设计师，共同参与到我们的设计中来，跟我们的团队一起开启新的研发思路，这是我们产品上非常注重的一个方面。所以，TATA能一直带领着整个行业从原来只玩促销慢慢转化为注重产品研发。
（网易家居 周丽媛）
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