代号海鸥IV：李明的背包人计划
翻过“三座大山”的远洋，在今年进入第四期发展战略规划期。
3月30日下午，远洋地产总裁李明，携远洋战略流程中心总经理樊海云、经营管理中心总经理丁晖出现在60家媒体面前，正式对外披露远洋地产战略转型内容。
此 次战略调整代号“海鸥IV”，从名字上就足以显示它在远洋地产内部的重要性，“海鸥”是2007年远洋地产IPO的内部代号，“海鸥II”是2009年李 明在远洋地产内部发起的一场用信息化手段重塑企业管理的改革，“海鸥III”则是远洋地产引进中国人寿成为第一大股东。
“海鸥IV”项目将对远洋地产的现有业务架构和区域架构进行动刀。业务上，除了原有的住宅开发业务、不动产投资运营业务和房地产金融业务，新增一项客户服务业务，四项业务遵循“四三二一”的资产配置比例。为了配合四元业务发展，远洋将恢复此前撤销的区域事业部制，将权利下放到一线公司。
作为主要设计者，李明希望“海鸥IV”能带领远洋成功应对已经步入调整期的行业挑战，“我认同同行所说的房地产已经从‘黄金时代’进入‘白银时代’，未来市场真正有竞争力的企业可能只有几千家，企业内部需要做更多的创新”。
以下是采访实录：
谈转型原因：不变则死，远洋人要从心态上归零。
在2013年底的时候，我本人包括管理层董事局就预见到，市场要发生变化了，2014年是划时代的一年，尽管2015年整个市场交易量不会比2014年差，但对于我们来说依然是艰苦的一年，即便是出现政策利好也不会有飞涨，因为现在有市场的因素在内。
我认同同行说的房地产行业已经从“黄金时代”转向“白银时代”，当整个房地产行业从卖方市场转向买方市场，我们意识到，必须调整企业的发展逻辑，给企业制定一个新的战略。
新的发展逻辑总体而言有几个要点，从以往的增量开发转向综合运营，从产品营造为中心转向以客户需求为中心。房 地产行业已经进入新常态，业务平衡是我们阶段性战略主题，为了实现这样的战略主题，我们要从以往住宅开发为中心的单业务转变为以应用为中心的四元业务，在 转型后期4个业务将达到 “4321”的权益资本比例，就是住宅业务占比40%，不动产业务占比30%，客户服务业务占比20%，房地产金融业务占比10%。
住 宅开发业务我们进行了聚焦，两类产品，一类是刚需，一类是改善，目前两类产品的占比是6:4，经过调整后我们希望刚需和改善的产品比例变成4:6。我们认 为，1-3年内，刚需依然是市场的主流，但3年以后改善型需求将成为我们目标客户的主流，这是告别供应短缺后的市场必然走向。
区 域布局我们则聚焦一二线城市。我曾经在我们2014年业绩发布会上说过，2015年一线城市房价涨，二线城市有涨有跌，三线城市跌。我们在2013年制定 战略过程中，第一项就是对土地储备结构进行调整，去年完成了600万平米土地储备的剥离，全面退出三四线城市，在北京、上海等一、二线城市新增了700万 平米土地储备。如果按价值来分的话，一线城市土地储备价值占比45%，二线城市是50%，二者加起来达到95%，这是我们最为关键的调整。
另外在一线城市我们关注高端写字楼，而其实在一线城市仅仅一个加两个半个还可以，北京是做高端的，上海是半个，深圳是半个，广州算不上。
最后一个是房地产金融。从行业发展来看，每个企业都要走精细化、规模化、金融化的道路，对房地产企业，我觉得这三条路是必须要走的。但是我们的房地产金融不是指投银行，我们是用房地产金融的手段继续去改善运营的质量，提高我们的运营效率。我给他们讲两个条件：第一，你们是远洋地产的房地产金融部门，在集团的战略下形同主业发展。第二，你们要做市场化的部门，你运用资本，不能你也建一个开发公司。
远 洋要在5年之内做到接近千亿的规模，用房地产金融的手段实现规模的发展最为现实，我们可以输出品牌、资本，没必要去建一个项目公司。合作是未来的一个主 题，未来市场存在的公司数量有很大变化，真正有竞争力的可能只有几千家。不变则死。要实现四元业务格局，远洋人要从心态上归零，老老实实做小学生，跟各个 行业的老大去学习然后再去赶超。
谈“背包人”激励计划：高手在民间，我的角色是僵局解决者。
在做这次战略的时候，我们更多发现了企业内部需要做诸多方面的创新，文化、机制，毕竟除了房地产行业本身的变化，我们所处的这个时代也发生了变化，这样必然对企业未来发展最核心的元素，人要发生变化。
我们讲人依附于事，人依附于事就是去组织化。工作质量，工作效率之所以低，最碍事的就是组织，过去奖励和惩罚的时候就是针对组织，但这个组织是谁呢？这个就虚化了。最后组织往往成了一个降低效率，推卸责任的情况。
09年我发现，新的IT技术已经足以支撑我们技术上解决去组织化，这就是我们的海鸥II项目，一个项目一拿到，系统将排出1万7千个细分任务打包，员工可以去选择自己的任务包，一旦你背了包，评价系统就会收到，任务做的越好，相应背包人的激励就会越好，如果你不去背包，就没有奖金，大家会主动去找事情，这样就把人和事绑在了一起，这就是背包人计划。
去组织化后，我们今年不对事业部下考核指标。我只要求你能自己在管理财务指标的时候，你的指标体系跟我上市公司一样就行了，我也要你的净借贷比，要求每个月听到的数字比上个月好，然后自己发。权力给背包人，到时候钱你愿意给谁给谁，这叫大家共同办企业。
但是形成这样的事业合伙，需要企业形成文化，首先要开放，怎么开放？愿意跟别人分享你自己的观点，愿意听取不同的观点。不允许各级一把手搞一言堂，你要开放，开放首先要听不同的意见。同时要透明，透明就是能够让别人知道你在做什么，你能够把你自己的经验分享给别人，真正要把成本降下来，把效率提上去。
大家尊重知识、技术含量，崇尚这种风气，比你鼓励要强得多，所以对事业部的考核我今年没有，最后咱们拿报表跟市场去比，最终我们靠竞争去生存。
过去每个企业都有代表的人物，比如说我，我能力及其有限，其实高手在民间，我几年前就意识到这个事情了，所以建立了这个平台。在远洋的改革过程当中，我扮演的角色是传播者、推动者，和僵局解决者，在目前通过我本人来解决僵局的效率是最高的。
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