WeWork：二房东升级
将美国“二房东”的商业模式“移植”到中国，会有很大的市场空间，也会遇到很多凶悍的对手。
联合办公模式的典型代表，美国公司WeWork，它让不同背景的人共享一个办公空间和行政服务，一起工作、交流、分享。同一空间下的跨界组合产生的叠加效应，是与以往封闭办公空间或SOHO所不同的。
3月8日，万科副总裁毛大庆离职再创业，要学习WeWork创业当“二房东”，但WeWork这个去年12月份就被估值50亿美元的“联合办公”场地，并不像只是赚取租金差价的二房东那样简单。
集约经营下的协作空间
《华尔街日报》这样描述WeWork：这间成立四年的公司主营业务是承租大面积的办公区域，然后进行分割，再分别转租给初创企业；它希望一起工作的创业者们互相交流创意，分享办公区域与行政服务；WeWork将最终发展成初创企业们的温室。
无论是WeWork还是ServOffice，都是创新型办公场所的代表，与国内现有写字楼经营模式相比，它大体有四点变革：
第一，地产开发到地产运营的轻资产变革。虽然近年来国内商业地产、楼宇经济被看好，但是传统模式下“拿地、开发、招租”的资金投入量大，运作周期漫长。相比之下，以WeWork模式为代表的地产运营商通过物业改造升级，可以在数月内完成项目交付，快速回笼资金。
第二，写字楼产品形态变革。一方面，租面积到租工位，非标准产品到标准产品的进步，瞬间打破了以楼层、面积、户型、使用率等为代表的写字楼的复杂 性。另一方面，租赁标的可伸缩性以及租期的灵活性，又减少了企业对未来发展不确定性的顾虑。因此营销成本也将随着产品的改进而降低。从购买决策上来看，租 一张工位和买一个汉堡有本质区别吗？
第三，集约经营到共享经济。客户获得的不再仅仅是一块面积或一张工位，还包括前台、会议室、茶水吧和休闲区等公共资源。而大部分企业对于公共空间存 在依赖性，尤其随着通信网络技术的兴起，便携笔记本、iPad的普及，人们越来越多地尝试在多元化的空间内完成工作、交流、协作——但这部分空间的实际使 用率并不高，甚至包括工位本身也是如此。而从另一个角度来看，使用比拥有更有价值。对运营方而言，服务新客户的边际成本趋向为零，有机会降低门槛获取更大 的市场容量——类似健身俱乐部的会员制。
第四，空间硬件到服务的变革。办公空间是企业最基本、最底层的需求。有了办公室，注册成立公司具备法人资格后，考虑的才是生产经营、财税、人力资源 等服务增值。运营方提供的第三方服务降低了客户采购成本的同时，也降低了第三方服务商的销售成本，而运营方自身则获得客户关系和黏性，最终实现三赢局面。
其实，这种WeWork模式属于写字楼联合办公模式，但它并不是这个模式的首创。联合办公模式还包括以ServOffice模式为代表的服务式办公 室，而且这种模式早已进入中国。仅在北京，雷格斯、世鳌国际等服务商就建立了近百个写字楼。它们分布在国贸、三元桥、朝阳门等商圈。
ServOffice模式同样具备WeWork模式的四大特质，它以服务性为卖点，为客户提供具备办公家具、设施以及秘书、会计等人员和行政服务等 整套办公体系，也是写字楼“化整为零”的经营典范。通过分割租赁空间、提供公共空间和服务，实现集约经营，减少企业固定资产投入，降低一线城市甲级写字楼 的入驻门槛。这种办公室在欧美也被称为商务中心或即时办公室。在起源地美国极其普遍，它几乎存在商务区的每一栋写字楼中。
与WeWork场地的开放——透明玻璃隔墙的办公室和大面积的敞开式工位区不同，ServOffice的工位是以独立办公室的形式存在，更具私密 性。入驻企业多偏向猎头、投资、企业顾问等咨询服务的商务类客户。硬件档次和工位租金也更高。当然，办公空间的开放与封闭仅仅是物理形态的，而联合办公的 价值在于不同群体在一起交流、分享与协作。
在中国的操作空间
支撑WeWork高估值的要素，不光是共享经济或房地产的创新模式，还有广阔的市场。
2010年，WeWork创办，美国“一人公司”的数量已超过2000万家，经济危机和高失业率让此数字每年以14%的速度增长。在WeWork获得3.55亿美元融资的2014年，美国自由职业者和独立工作者总量已达4200万人，他们是联合办公场所的典型客户。
在家里SOHO办公，工作和家庭界限模糊也会引起各种不便。WeWork更像是一个正式的办公场所，并且大家可以聚在一起抱团取暖。
反观国内，经济结构调整与房地产拐点论的出现，以及存量房时代的到来，资本界和媒体呼唤中国版WeWork出现也不足为奇了。
从大环境来看，我国正处于大众创业的风口，市场与政策利好。2014年全年国内新注册市场主体1293万户，同比增长45.9% 。
从社会分工来看，第三产业增长势头强劲，以互联网、现代服务业为代表的新兴行业存在巨大的市场空间。在这些细分市场里，原有企业分工衍变成社会分工成为趋势，占中国企业85%的私营企业成为主角。
同时，2009~2013年货币供应量高达63万亿元，远远超过中国自开国以来到2008年底59年的货币供应量。高附加值、高回报的新兴行业增量货币的出口之一，资本市场也在不断推动创业。
而企业办公场所却没有得到充分满足。北京市写字楼存量虽早已突破千万平方米，但过去4年中租金却持续走高，整体空置率不足5%。
与此同时，老旧厂房和公建也迎来了新的生机，这正是“毛大庆们”所看重的。在产业结构调整和优化城市空间布局背景下，北京推行淘汰“三高一低”产业的举措，将使大量的商办物业浮出水面。
一是老旧工业厂房。数据显示，北京市城六区内老旧厂房存量达数百万平方米。二是批发市场。根据京津冀一体化方案，北京市产业升级计划已被提上日程。朝阳区将外迁245个专业批发市场，东城区也有41个面临转型升级的市场，体量达100万平方米。
打着WeWork和“大众创业”的金字招牌，可以从政府手中轻松获取老旧厂房资源——这将成为地产人的金饭碗，无论是土地本身还是附属建筑物的持有 和改造翻新，成本都要比开发模式低得多。价值洼地的老旧厂房稍作设计包装，即可实现翻倍甚至多倍的租金效益。即使不懂经营，也可以招来咨询和创投机构，输 出创业辅导、投融资服务。
盯上WeWork模式的不仅仅是地产派，开发、运营、基金等所有关联行业，以及孵化器机构也在争抢地盘，它们尤其青睐低成本物业。创业者们对甲级写字楼高大上的硬件并不敏感，他们希望得到的是联合办公所带来的生态环境。
以往北京中关村，再差的写字楼租金每月也要200元/平方米，人均工位成本超过1200元/月，孵化器不得不采用平价策略、 甚至赔钱对创业者提供工位出租，然后靠政府补贴糊口。如果老旧厂房获取物业成本可以无限降低，通过改造扩建或增加楼层实现复式、LOFT，那么租金压力不 复存在，还可能以此形成竞争力，推出免费工位以吸引更多创业者，增加入孵团队，提高项目质量。
众多的对手
看似天时地利人和，但WeWork的本土化一定会成功吗？任何产品或服务的终端都是人的行为，而不同文化则可能是导致WeWork水土不服的因素。
WeWork收费并不低。包含了公共服务的工位月租是350～400美元，折合人民币约2200～2500元。即使不考虑中美两国人均GDP比例和 位置因素，其租金也高于北京普遍创业场地的工位价格。而当价格高于自己心理预期时，中国人习惯尝试用“每平方米价格”来计算租金成本，而忽略服务增值的部 分。如果照搬WeWork的定价方式，必然形成门槛，更无法吸纳“大众创业”。
在WeWork，创意、科技、专业服务、教育和非盈利事业等类型客户可以畅快交流、分享、互助，产生协作价值恰恰是其社区文化的精髓。反观目前国 内，似乎只有科技孵化器才具备“联合办公”的基因，相同或关联行业信息对称，同一类人从了解到信任后的开放合作。而中国版WeWork如果不能产生多元化 的行业聚集叠加价值，只是把五花八门的公司凑在一起，那仅仅是合租。
即移动办公的使用习惯。对于美国一人公司和自由职业者来说，全日制、一周7天可使用的办公地点可能意味着节省成本。这一点在WeWork的会员基数 上可以体现：WeWork发展到20万平方英尺的时候，其空间最多容纳3000个人同时办公，但当时WeWork的会员是1.4万名。这说明租用固定工位 的客户只占一小部分，大部分会员会按需预订工位——WeWork成为城市公共空间，与传统办公空间的搭配使用。这种趋势在国内不知需要多久才会形成主流。
最后，我们再扫描下国内现有写字楼市场，看看中国版WeWork会有哪些对手。
虽然大多定位科技类孵化器，总理口中的“互联网+”，北京市每年60万毕业生，使得集中在中关村科技园区和大学周边的孵化器看上去更吃香。据科技部火炬中心官方发文，国内已有超过1600家孵化器，在孵企业8万余家，就业人数175万。
即服务式办公室行业。如果说孵化器服务的是准公司和初创型企业，那么服务式办公室则偏向人少、图方便，适合从事现代服务业的经理人创业，主要是扎根 城市的商务区的甲级写字楼，如北京国贸CBD、上海陆家嘴、广州珠江新城、深圳等。据笔者近年来不完全统计，国内主要一线城市的服 务式办公室数量超过300个楼层，办公面积近50万平方米。
与工业园区大多处于城市边缘和城市周边卫星城镇不同，此类文化创意产业园很多集中在市区内。以798为代表的老旧厂房翻新改造的园区，文化、广告等行业企业扎堆，奥运会之后新增了尚8、77文化创意产业园等品牌。从物业获取角度，文化创意产业园是“毛大庆们”的主要对手。
包括以SOHO中国为代表的甲级写字楼，以及更多更广的乙级写字楼和国有三产办公楼。虽然楼宇品质差，但大多位居城市中心。后者在硬件复制上并不难，已经有很多从业者打着孵化器或服务式办公室的名义经营。如果从软性服务和创业辅导方面下手，也会瓜分WeWork的市场。
价格、文化和使用习惯是中美两国的主要差异，也是行业人士普遍担心WeWork在华水土不服的关键因素。能否处理好上述问题是走出第一步的关键所在。
WeWork在欧美两地的十几个办公场地中，创意、科技、专业服务等类型客户高度集中，这些看似不相关的企业之于任何一家公司都具有依赖性和互补的 可能——一方面是入驻客户，另一方面又充当了生态环境的一份子。如果能够顺着行业关联、产业融合的角度去营造一个利他、多赢的生态圈， WeWork模式还是很有希望在中国土壤上开花结果。
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