从联手拿地到共谋转型 房企合纵连横显新风向
“中国式模仿已经到头。”就在不久前，万科集团董事局主席王石如是说。
从房企密集取经“互联网思维”到去年房企与电商的频繁跨界，房地产行业在“互联网+”的风口下已被重塑。当作为商业地产龙头的万达与住宅地产领军企业万科携手时，这种回归房地产本位的强强联合不仅难以模仿，甚至难以想象。
与此前房地产领域的公司合作不同，此次万万合作首先是两个行业巨头合作，而非跨领域、跨行业合作；其次，万万合作是规模相仿的两房企平等式合作，这将开启房企合纵连横的新方向。
重塑合作模式
对于万达携手万科，万达集团董事长王健林表示，决不只是“共同拿地、共同开发”那么简单。“双万”之间的合作并不会只停留在这个层次，而是会有更深层次的合作。
“从2012年开始，房企在项目上的合作开发逐渐成为常态，主要目的是共同出资、风险共担，在项目开发上则以一方为主导。”中国房地产学会副会长陈国强告诉记者。
不过，过去房企之间的合作，往往局限于项目上联合拿地开发再分成。因为从结算上，一方占股只要达到51%，整个项目的销售额则可在财务报表上并入公司，万科正是通过这种项目合作，几年内迅速做大了规模。
房地产金融资深评论人黄立冲认为，目前房企之间能够合作的地方，更多是共同开发综合地块，通过抱团首先能在拿地方面降低更多土地成本。
但如今，规模已非上千亿房企追逐的首要目标，随着住宅开发业务达到顶峰，房地产行业面临着长期拐点到来以及净利润下滑的压力。
数据显示，2004-2014年龙头房企净利润年复合增速为37.3%，2010年后明显放缓，2014年进一步放缓至平均15%左右的水平。与此同时，中国新建商品房销售面积在2013年达到13亿平方米的历史峰值，在2014年底的商品房库存面积则达到60亿平方米的历史高位。而今年前4个月，全国房地产开发投资同比名义增长仅为6.0%，已连续4个月下降。
以万科为例，作为一家营收超2000亿元的公司，2014年万科实现营业收入1463.9亿元，净利润157.5亿元，增幅略低，同比分别增长8.1%和4.2%。
当行业天花板隐约可见之时，如何寻找新的增长点，如何提升项目的利润率以及资产回报率，成为房企内部考核的主要指标。
为此，在传统的住宅业务以外，各大房企都在进行大量尝试。一方面，在消费体验地产、产业地产、地产延伸业务甚至地产业务之外的其他行业不断进行多元化、跨界扩张；另一方面，从2013年开始房企频繁拥抱互联网，在传统业务中引入互联网思维，并不断增加与互联网企业合作的深度与广度。
共谋转型
在这样的市场环境下，万万合作显然更具新意。“在习惯了‘有我没你’的商业氛围中，万达与万科这两个在众多区域、领域有直接竞争的两个对手宣布合作，没有成熟、开放的心态，是不可能做到的。”北京一位房地产业内人士分析。
“双万合作考虑的还是转型，住宅再做几年利润还会降低，而商业是趋势，房企都需要向轻资产转型，但万科的综合体运营不如万达，优势互补很重要。”深圳某国有上市房企人士告诉记者，该公司目前开展的合作主要是局限于集团内部，比如与银行、基金的合作，以及与工业区的合作。
实际上，轻资产型房企收入和利润更加多样化，包括销售收入、股权投资收益、管理费、租金收益等。
尽管有不少成功案例，房企之间合作同样存在隐忧。尤其是2012年以来，合作拿地开发成为国内房企发展的常规动作，但单个项目的合作容易实现，长期合作却并不多。
于近期和平分手的融创与绿城就是一例。2012年6月，融创与绿城合作成立上海融创绿城房地产开发有限公司（下称“融绿平台”），借助这一合作，绿城从销售遇阻、难以为继的困境中起死回生，而融创也借此顺利进入上海区域市场。
然而，就在业内纷纷看好这次“中国合伙人”式的合作时，融创与绿城的合作却突然终止，经历了拉锯式的谈判之后，双方最终在今年4月和平分手，原有的融绿平台资产也被拆分。
业内人士分析，事实上，在房企间的合作模式上，就单一项目设立项目公司的模式风险最小，其次则为合作开发建造，而股权收购的模式风险则相对较大。
“就房企间的战略合作而言，合作内容将涵盖很多方面，除了多个项目的合作开发，还涉及到项目公司股权、资产处置等方面。战略框架协议主要体现房企双方的合作意愿，但具体的合作内容还需要企业逐步确定。”上述北京房地产业内人士分析。
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