宜家在中国市场的开店计划已排到了2025年
宜家首次谈起在中国的开店计划、各地最受欢迎的商品以及它们计划如何把更多新品卖给你。
设计师常常对宜家 (IKEA) 在做的事爱恨交加。在最近一封邮件中，芬兰家居设计大师约里奥·库卡波罗 (YRJO KUKKAPURO) 向我们这样评价这个来自北欧的大众家居品牌：“宜家把民主平等带到了中国。”他说，“可它也正在把上海的家具变得和以色列特拉维夫市的一样。”
2014 财年，中国是宜家增长最快的市场。整个亚太地区、以及包括俄罗斯在内的新兴市场占全球销量 15%，助推了宜家在全球的整体表现。2014年，共有7.14 亿人走进宜家卖场，另外有15 亿用户访问了IKEA.com 的网站，较 2013 年都有增加；销售额也实现了 5.9% 的增长，达 287 亿欧元。
库卡波罗说的“平等”，其中包括了大规模工业生产带来的同质化。可是宜家在中国离达到这个目的还很远——它们在这里没有足够多的门店，对大部分地区的人来说，这还是一个需要“代购”的瑞典品牌。进入中国 16 年后，宜家在去年 9 月开出了第 16 家门店。而在美国，宜家有 39 家门店，在欧洲有222 家。北美和欧洲依旧是宜家最大的市场。
作为非上市公司，宜家无需向投资者呈上新兴市场漂亮的门店数字，但中国消费者却会感到不满——在所有和宜家相关的新闻中，潜在顾客最关心的是“什么时候开到我们那儿”， 而不是“宜家在上海设立了产品研发中心”。宜家去年的计划是，今年起在中国以 1 年 3 家门店的速度扩张。现在看来， 3 店计划可能完成不了。到今年 5 月，可以确定如期开张的是杭州和西安的 2 家新店。西安是继武汉之后，宜家进入的第二个中西部城市。
如果宜家想要更冒进一些，应该困难不大。一方面，二三线城市的地方政府欢迎它，拿地就容易多了；如果想要大城市继续开设新店，也不是没有办法。“在北上广一线城市，仅仅靠宜家家居的力量和吸引力去找合适的地块，已经越来越难。我们可以在这方面帮到它。”宜家购物中心集团中国区董事总经理丁晖去年接受媒体采访时说。宜家集团旗下的购物中心业务正在中国区蒸蒸日上，因为体量大、业态齐全，被认为可以刺激区域商业。
宜家家居的中国门店也一度以大面积著称——在全球前 10 大的宜家门店中，中国占到了 8 家。但从重庆门店开始，包括去年 9 月开张武汉和紧接着的西安商场，宜家都选择了标准的三万平方米。宜家称，今后在一些城市，他们更倾向开两到三家中型店，增加辐射区域。成都第二家宜家门店将在明年春天开业。听起来，这才是改变生活方式的正道。
店开得越多，销售数量增长，成本会变低，价格也会更容易接受。你可能想象不到，截止到 2009 年的 11 年里，宜家在中国市场的平均产品价格下降了大约 50% 。近五年，价格又下调 15% 。宜家将价格的下调解释为原材料、物流方面的成本降低，以及销售数量的增长。因此，宜家财报称，尽管降价，但利润在 2014 财年依旧持平。
除了持续开店和降价，宜家在中国短期内的变化看来不会太大。过去 1 年，宜家的新CEO Peter Agnefjäll 以及新产品设计主管 MarcusEngman 提出了不少新想法，比如强调设计、推崇智能。宜家随之增加了新品的数量，今年一整年，宜家会在中国推出 20 个全新的系列。8 月，宜家的无线充电设备也将在中国上市。
但本质上，宜家中国仍在努力做一个更有影响力的大众零售商，而非行业创新者。比如在设计这件事上，你得把“新品”和“个性化设计”区分开来。Engman在2014 年让宜家同更多外部设计师合作推出限量系列，但宜家中国区的零售部门并不十分看好个性化设计在满足大众需求上能起到的作用，他们更愿意强调新品数量的增加。和产品研发依赖总部决策不同，零售部门有权为中国本土市场的发展做出最终决策。
在中国，宜家卖得最好的大多是低价经典款。在上一个财年的财报中，宜家中国区销售经理 FionaLi 说：“我们确实在低价产品上投入更多，尤其是那些满足日常基本需求的产品”。
对宜家来说，人们议论的老问题仍然围绕设计雷同、品质不佳。在库卡波罗看来，宜家“不够耐用持久的家具”早已教会了人们“常买常丢”，这和美好生活差得有点远。可宜家自己的观点正相反，他们认为，宜家在中国市场遇到的真正挑战，还是人们不愿意在家居消费上花足够多的钱——特别是他们没有多次投资家居的习惯。
常买常换常丢，这基本上就是把“快时尚”套用到了家居行业。但中国的消费者还远没有适应这一点。
宜家的对策是提出更多的家居解决方案，比如教你如何在房门上安装不占地方的挂衣钩。另一方面是服务，在中国市场推出了商业设计服务后，宜家北京西红门店正在尝试提供居家装修设计方案。从既有项目比如配送安装服务中，宜家发现，中国的消费者对服务有更高的要求，这个发现可能对发展整个东亚市场都有帮助。
在过去，这家跨国公司很少提及自己在不同市场如何进行本土化经营，他们更喜欢强调这个全球品牌“为大众制造美好生活”的统一属性，但这一回，宜家中国区零售经理朱昌来（以下简称 "Z" ）和我们聊了聊宜家在中国的生意。
Q: 中国市场增长很快，是否意味着只要开店，就一定可以赚钱？
Z: 不，完全不是。“因地制宜”可以概括（宜家的经营策略）。我们不需要在中国改变的是品牌的形象。我们在中国十几年，积累了消费者对品牌形象的认知。比如我们一直为广大消费者、触及到每天的日常生活、更好的生活品质由家开始。越多商场，辐射力越大，影响力也会越大。这是不变的。但市场相关性要动脑筋。
Q: 市场相关性是指什么？
Z: 比如商场的体量、里面的布置、展间的配设。举个例子，我们在沈阳开店，就要了解沈阳的大众，他们的房型是什么样的，他们的居家生活是怎样的，有什么困惑，厨房（厨房装修效果图）形状是 L 型，U 型，还是 I 型的，具体到这样，来做我们策略方面的调整。在天津，有很多的阳台（阳台装修效果图）被用作厨房，有的甚至在阳台上烧饭，这种厨房就会在天津的门店里看到。
Q: 你是说，走进一家宜家门店，就可以了解当地或这个区域居民的家居生活？
Z: 对，在商场大小、结构和陈列摆设上。在中国，宜家有四大区域，华东、中西部地区、华南、北部地区，我们都在想怎样能做到更接地气，更贴近当地老百姓。
Q: 我们常常听说，宜家的阿姆霍特总部像一个集权机构，它不停地发出指令，地方团队只负责执行，才让这个庞大的跨国公司快速运转。
Z: 中国市场的价格，是由中国的销售经理、市场经理一起，根据市场来定。我们在商品陈列方面也给店经理很大的自主权。我相信很多其他公司也会说， asglobal as possible, as local as necessary 。
Q: “local” 可能以一个国家为准，也可能更细，意味着一个地区、一个城市都不尽相同。在这里，本地化是指哪种程度上的自主？
Z: 2011 年到 2013 年，我在德国担任零售副经理。德国有 46 家商场。一个（国家级别的）总部如何服务到 46 家商场，更有效地管理，没有一个市场是像德国这样。我觉得德国的结构是好的，在（德国区）总部设立一些有经验的领导，制定一些能派到 46 家商场的策略。在纪律方面，很有秩序，很讲规矩，也很敬业。但我也一直在考虑的，是一艘大船很慢地向前行，还是说有很多的 speedyboat （快速前行的小船），大方向是一致的，但我们要允许一些 speedyboat 走出了航线，再回来。就是哪里需要集权，哪里需要放权。哪些需要纪律，哪里可以更自由。
Q: 在中国，现在地方门店的管理比德国更放权、更自由吗？
Z: 跟德国比，放权。在中国市场，下一个策略的制定，取决于商场经理和他的团队对本地消费者购物习惯的了解。但也要看是不是有好的结果，对消费者是不是好。
Q: 在中国的不同城市，宜家观察到消费者的购物习惯有哪些不同？
Z: 像沈阳、大连，城市的家庭收入是北京、上海（家庭）的一半，那肯定意味着低价产品更受欢迎。
Q: 可其实低价一直是我们的策略，在整个中国市场、甚至海外市场都是如此？
Z: 不光是低价，而是性价比。 3 块、 5 块不是现在的策略。
Q: 在不同的市场，商场人流较多的区域会摆放不同的产品？
Z: （在新市场）我们不能对消费者的家居知识一下子就要求太高。我就在整个纺织品部主推靠垫，靠垫最容易接受，不需要裁剪，比买窗帘（窗帘装修效果图）要容易得多。你有沙发了，也可以多买一个靠垫。需要因地制宜地知道，哪些产品更能让顾客对家居产生兴趣，能够被接受。所以手扶梯上的小物件，我们也不要求每个商场都一样。
Q: 哪些产品是 16 家门店都摆在一样的地方？
Z: Market entry product （实用低价的入门级产品）。你现在到 16 家宜家商场，会发现我们都在推储物系列、衣柜，这是统一的。在陈列室的某一个地方，我都能说出是哪里，你可以看到最新推出的两个 collection ，这是 16 家店统一的。 6 月份面世的厨房系列，也是统一的。
Q: 陈列不一样，最终对销量有什么影响？销售 top10 的产品每家店也都不一样吗？
Z: 差不多，这个很让我们吃惊。拿 20 个产品、 50 个产品来看，有 10% 的不同，大部分的产品还是一样。二八原则还是（适用）。我想原因是性价比，一传十，十传百。
Q: 销售数量 top10 中，小件物品占有多数，比如蓝色的“英瓦尔购物袋”。小件物品卖得好，会影响到利润吗？看着人多热闹，但其实宜家赚不了多少钱？
Z: 都是传言，不要在意。
Q: 我们一直在降价，到 2009 年，宜家在中国的零售价降价了 50% 。过去 5 年，又降了 15% 。即使如此，也并没有影响利润？
Z: 一个是量，我们开了更多的店，这是不变的法则。我们也得到了 WTO 的好处，中国对进口产品税收降低，在中国的采购量也上升，供应链成本下降。
Q: 当宜家中国区希望推出专门针对中国市场的产品时，还需要和总部沟通吗？特别是去年 6 月，宜家在中国成立了产品研发中心。
Z: 这个礼拜，所有的商业团队都在瑞典，每个区域都把产品开发的意见报给总部沟通。这是集中的，一年一到两次，一个礼拜时间，一个一个过。通常我们会和总部团队讨论，制定计划。比如在中国有筷子、锅，中国人不需要那么多的浅盆，需要更深的盆子和碗，我们就在系列中加入碗。这些产品有的本来就在中国生产，我们就在中国加入，而在德国就没有。但另外一些，比如像炒锅，比如像不到三千元的卧室家居五件套，是因为中国市场加入到总部，在德国也有卖。全球的产品在中国门店都有发售。我们越来越发现，中国区提出的功能，比如带有储物功能的咖啡桌、床，也被全世界其他市场接受。
Q: 有专门针对中国市场推出的服务吗？
Z: 对，这很重要的。中国消费者对服务要求更高，他们不喜欢自己动手。也有外部的环境因素，比如在国外，你可以把平板家居放在车顶上，在中国就有这样的限制。包括我们的价格，在送货和安装方面也是趋于低价位的，我们也想要给顾客一个有偿的服务，但是顾客负担得起。
Q: 中国是选用宜家配送、安装服务最多的国家吗？这个数字有多少？
Z: 量是全球最多的。比例跟日本差不多。中国和日本是全球比例最高的。大家居，沙发、床垫、帕克斯，三大类的话， 85% 以上。这是我们通过精细数据知道的。
Q: 在宜家全球最大的 10 家门店中，中国占到了 8 家。在中国开大门店意味着什么？
Z: 这不是总部的决定，我们自己就可以做决定，多大面积，在哪里开。但我们做这个决定的时候，没有有意要把全世界最大的店建在中国。其实最近韩国开的店也很大。一个原因是人口多，我们有 10 个城市是 1000 万人口的城市，我们都进去了。人口数量那么大，需要给大家更好的购物环境，体量方面也能够满足到今后 10 年、 20 年的发展。
Q: 大门店的面积大在哪儿了？
Z: 停车场，餐厅。我们的餐厅是全世界最大的，面积比欧洲、瑞典的宜家餐厅都要大很多。创始人英瓦尔先生希望有餐厅，是希望让顾客休息片刻，开始下一程的购物，肚子饿的话，他就会离开商场。
Q: 但他没想到宜家的食品业务会赚这么多钱。去年，宜家全球食品部的营业额占到总营业额的 5% 。
Z: 对。在中国，宜家会在四个区域加入更多本土化的菜肴，但果酱、巧克力、瑞典三文鱼，这些东西不会变。
Q: 宜家会如何选择进入一个新城市？
Z: 宜家有一个很精密的本土团队，市场分析和测算的结果——第一个，哪些城市；第二，什么时候进入；第三个，需要开多少店。我们的计划已经订到 2025 年了。
Q: 有哪些主要的指标进行分析、测算？
Z: 人口数量、周边的辐射力、城市的 GDP 、购买力都是我们要看的。这是最重要的。还有就是看多快有合适我们的地块，也就是跟政府方面的合作。在找地这方面。我很庆幸，在二三线城市，政府非常支持宜家的进入。
Q: 这种支持说明了什么？
Z: 品牌认知度。我 2013 年从德国回来后，宜家在中国开了六七家店。每一个店的开张仪式我都去。和政府（官员）聊天的时候，我发现他们非常热爱这个品牌。
Q: 你预期，中国市场对智能家居的接受度如何？
Z: 我相信会很好。尽管销售 top10 还是经典的东西，但他们不排除对新的追求。有相当一部分的中国消费者，他们求新求变， iphone6 比 iphone5 好，就要，不管价格怎么样。不仅是新，背后是 better 。只要我们能证明我们的解决方案是更好的，消费者很快会接受。
Q: 在中国市场，宜家最担心的是什么？
Z: 不能说担心，我们确实有挑战。比如说，很多人都觉得我们是年轻人的品牌。有第一套房子的时候，第一个孩子的时候（会买）。等他稍微有一点钱的时候，就觉得，宜家其他人也有，要追寻比较 exclusive 的品牌。也有人可能觉得宜家的质量不太好。我们不光在年轻人中有一定的知名度，还要让这些人 staywith us ，当他们有第二个孩子，第二套房子的时候。另一个挑战是，在很多中国人的概念中，家居是一次性投资，买房子、生孩子、结婚买好了，就不太去动它了。（宜家）要跟旅行、 iPhone 相抗衡，让大家把钱投资在家居生活这方面。
Q: 怎么抗衡？想到应对的办法了吗？
Z: 这就是我们为什么说，居家生活可以成为“时尚”的东西。比如沙发套，可以在秋冬买紫色系列，春夏买柠檬黄绿色系列，这就是小投资、大变化。另外像储物，东西越来越多，柜子不够用了，这也是一笔投资，解决方案的投资。
Q: 宜家其实已经是一种风格，我们怎么去面对这些风格雷同的竞争对手？
Z: 好问题。宜家风格确实更多人在拷贝，确实是一个挑战。我自认为，我们在宜家风格上要更强烈。而且今年我们有 20 个新的 collection ，那么多产品，他们不可能全都模仿。
Q: 这是否也意味着，以后宜家的个性化设计产品会越来越多？
Z: 你觉得现在很多人喜欢个性化的设计吗？我觉得宜家一个凸显的地方是从生活中来，给你切实的解决方案，这是我们一直在做，未来还会加强的，小到一个储物的方案，大到十五平米的居家方案。这就是我觉得宜家和其他的模仿者和竞争者相比，最大的竞争力。
（来源：好奇心日报）
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