专访宋卫平：未来我在绿城的角色是一只看门狗
“看起来，你这次开会心情好了很多。”我说，我脑海里浮现出他上次在内部会上大骂下属的场景。
宋卫平笑了。“绿城里有1/3的人我是从来不骂他们的，因为已经很优秀了。我经常训斥的人有1/3，还有1/3的人偶尔表扬，偶尔批评。”他说，因为他们总是这也不对，那也不对。
这是场养老主题的内部会，绿城养老、物业负责人及数个养老项目管理层都在。在此之前，我的一次卧底报道把他大发雷霆的模样公诸于众，文字发布后，我不知他是何看法，便发了一条短信去问他，顺便做了个自我介绍。
凌晨三点，他回说已看过我的报道，可以约时间面聊。又道，某日有内部会，欢迎你来听。
真是意外，我本来料想他会不高兴。
“那天的会，因为有很多项目总浑浑噩噩，只想让房子过得去，卖掉就可以了。这次会议我们服务类精英都在。”他对我说。难怪这一次几乎整场都和风细雨。
在会上，他从养老产业谈到园区教育，不乏危机感。因为他相信当下大多养老项目只能活一半，形势严峻。他准备成立专门养老团队，其中做护理服务的人员要占30%。“养老是一个艰巨性的长跑，但跑过临界点就好了。”他说。
又准备在社区里办夏令营，把孩子们聚起来上课。目前，绿城已经教会6万多名孩子游泳，他的下一个打算是，让社区里大部分孩子都学弹钢琴。
他又继续说，“我要把学院导入到居住园区。以后我们在上面开董事会，孩子们在下面乱爬都可以。”听起来很有画面感。
18年前，从17个人起步的绿城物业，现在已发展至4万余人。“但是我们不创新就肯定会死。我看到得失，得就是失。柯达，摩托罗拉就没守住。”他说。
这位当初进入房产界，本打算赚满1000万就收手的人，一直做到了今天。“我第一个职业规划只有5年，想着赚到1000万，就去享受余生。”
结果到了第四年，他有了一套245平米的房子，买了辆当时价值20多万的桑塔纳。畅想了一会儿后半生，觉得自己不爱旅游，可以钓钓鱼。但很快又从这美梦里挣醒了。觉得自己一走，3—5年内公司就没了，又舍不得。
他自负于自己的智商和能力。“早十年我是传奇，现在要评判我，总体上经营也是成功的。”
但他近些年的遭遇似乎一直在给他下马威。我问他怎么保持当年的情怀，他说看看历史上那些悲惨的事，就不觉得自己遇到的是什么事了。又说“有这些风浪，也是命中注定。”
宋卫平是个不相信好产品会白白晒太阳，卖不出的人。他激励下属说，绿城只是比别人房子漂亮，工程质量、服务好一点。“你们不要在温水煮青蛙的环境里待着。”
现在，他最倚重的产业之一是养老，在内部会上，为了团结一帮服务型人才，宋卫平终于降低姿态与火力。
他说，“你们就相信我，我会证明养老能做好，只要你们不逃走，我会把老人伺候得好一点。这不是人干的活，是天使干的活。我也没有自私自利。我平时只抽万宝路，就吃点饼干，螺蛳，喝点可乐，酒喝的好一点是五粮液。”
“如果要说私心，我唯一的私心是自己活到80岁，能享受到绿城养老的成果。”
会后，我在杭州玫瑰园酒店的英式酒廊里等待专访，一组接一组的人排在前面，等着和宋卫平谈工作。
晚上九点，助理递含喉片给他。“没办法，我说话说多了。”他说，他帮我倒了杯茶，声音已经有点沙哑。
在2个小时的专访中，我们聊了绿城向服务型企业的转型，包括养老前景，教育新玩法，以及绿城物业未来要服务一千万人的愿景和挑战。他谈到了绿城职业经理人体系的挑战与机会，讲述了中交入主绿城后，自己如今的角色与心态。我们也聊了互联网、物欲，历史观照与自媒体。
外界那么多人在评价他，写了很多文字，于是，我就问他如何评价自己。他说，商人的本质是利他，“而我是对人性了解的人。”
以下是对宋卫平的专访实录。
“有些事情金钱可以衡量，有些就不能。”
乐居深度：新绿城2.0会长什么样？你们的转型进度如何？
宋卫平：绿城现在主业务是产品营造和销售，注重产品外观和空间靠谱程度，理论上以后会转化成服务。
上次会上说要转型是因为销售基本达标，以往遗留的问题项目正在有效梳理，而这个行业里造房子快造到头了。这种转型要求我们与普通房地产开发划开界限。哪怕只是为了解决高档住宅问题，如果没有高档服务，高档住宅也会被打问号。
现在大小房企的共同问题是，房子卖不掉怎么办？大公司资源相对较多。像绿城有物业、教育、医疗，我们来做服务就比较容易，是把以前房产的经营成果转化为服务能力，相当于我们的第三代房产。
绿城产品从第二代开始讲究规划、空间，到第三代产品我们讲究里面的性能，也就是服务。
比如养老，住在社区里的老人要照看护理。还有社区教育，小孩除了上学以外，在社区里玩耍，也要寓教于乐。
以教育为例，这一块我算了帐了。幼儿园加小学是九年教育，每年有三个月可以被夏令营和冬令营覆盖，共27个月，相当于一个孩子小学毕业后比别人多读了两年零三个月的书。这可以弥补目前教育系统里的不足。
从今年开始，我们会在十来个项目的社区学堂里设夏令营，冬令营，围绕素质教育做补充，学一些绝对不是学业负担的课程。
我们马上要办一个半月的夏令营，跟幼儿园收费一样。幼儿园收费800块，贵一点的1500块钱。初步构想是孩子们上午一起做暑假作业，老师上文化课，学琴棋书画、古文，不再布置作业。下午就可以运动，比如游泳。
这样我们社区里的小孩多才多艺，人格健全，在面对社会压力时承受能力就会好。到上中学时，文艺委员、体育委员是我们的，班长也是我们的。他们全面跟上了，国民素质就提高了。
乐居深度：绿城在养老和社区教育两个领域布局很早。但是，万科曾经做了一份内部调研，显示养老产业目前还不能产生巨大消费以支撑企业转型。你同意这种说法吗？
宋卫平：现在想要养老带来巨大盈利是不可能的。我仔细算过，像绿城乌镇雅园，一个人约3000元学费，可享受四个基础服务，包括健康管理、基本课程。如果是小白领的家庭，他们的父母可以到我们的园区食堂吃饭，伙食费1000元/月。到托老所和别人下棋，这类基本活动收费都不高。
在乌镇雅园，每年每个老人的消费就会有1.2万到2万元。买东西有超市经营者的利润，再加上店铺租赁，我们还是可以赚钱的。像伙食费，中饭或早饭25块钱，我们大概可赚2.5元—4元钱。
一个老人一年我们最多赚他们1000—2000块钱。所有的包括吃饭、学费，加起来只能赚10%。我们要放下身段，不能赚高了，赚高了都跑光了，他们付不起。这是细水长流的赚钱方式。
服务是轻资产。我们家政服务人员的工资3000—5000元，他们的保险、住房都要考虑，这些成本被低估了，约每人10万块。比如老人有一万人，每人赚他们2000元，就是2000万，有50个服务人员，每人年均十万共500万，再加上办公室，能耗、费用加在一起再算500万，总共花1000万，我们还能盈利1000万，不是挺好的吗？
有些事情金钱可以衡量，有些就不能。你是记者，你的报道除了拿稿费，还有背后因报道得到的尊重和声誉。资本时代最大的问题就是所有行业价值都被资本统治。其实在一个合理的社会，资本应该起非常重要的作用，但绝对不能起主导作用。
“我们围绕一千万人做服务。”
乐居深度：绿城物业在你的养老大局里扮演什么角色？之前说今年6月绿城物业会上市，现在进展如何？
宋卫平：物业扮演的角色一个是基础物业管理，养老园区里的保安保洁由它承担。另一个是承担社区里的居家式养老。
现在社区里大概有1/3—1/2是空巢老人，这些老人住在普通社区里就归物业管。他们本应该嵌入在普通社区里有护理功能的养老机构，需要人照顾。但现在物业没有这个能力，我们绿城四万人的物业现在也没有这个能力。
上半年因为有一些股权问题比较麻烦，现在物业的上市时间表推到12月了，在香港上市。因为A股仍然要排队，香港的股市更健康一些。
乐居深度：绿城每卖出一平米房子，背后都有绿城物业背书。绿城物业和养老、教育、医疗也有协同效应，这样看你的物业刚好站在一个风口上。未来它会如何？
宋卫平：绿城上市公司跟物业到目前为止没有关系。下一阶段已经谈到上市公司会在绿城物业里得到一部分股份，但是点数不多，约十个点左右，反映彼此物业的连贯性。
绿城物业的规模到今年是全国第二，品牌全国第一，我们的物业已经连续六年全国满意度第一。
但绿城物业也面临升级换代，从简单的保安、保洁、保绿化，变成转向服务社区里的人为主。
比如幼儿早教，服务人。有些幼儿园产权归政府，我们准备把幼儿园变成投资者，募集资金后，把所有早教的幼儿园产权都拿过来。
医疗也是服务人。你的车到一定时间，车商会提醒你要做保养。但人却没有，没有一个社会医疗机构会提醒你。在绿城，我们规定员工45岁以上的人一年做两次体检，45岁以下的一年做一次体检。说是这么说，但是像我这样的两、三年也没有去体检。这种体检的连贯性，应该变成一个数据，变成一个云。线下就是体检和干预，线上是记录和警示，这是我们现在要做的事。
说到风口，我们做物业是无心插柳。一直到去年，物业的价格才彻底上来。去年我们管辖一百多万个客户，有30多万户人家。沈阳一个客户说，他们每户要帮我出钱，把我抬回去，要预交十年的物业费给我。我们的平均物管费是两块七，每月约两千多块，十年总共60多亿。
当然，这事法律上不允许。物管费只能交一年，我们现在是预交一年，客户把住宅给我们理财，他们有8个点的回报，算下来，买绿城房子的人以后就不用交物管费了。
比如住宅的平均价值约200万，我们做融资，贷款100万，经营成本便宜一点到五个点，加价里费用一个点，客户有两个点，相当于2万，可以拿来交物管费，多出来的钱水电费都不用付了。
我们最终成立了公司做这事，客户就是我们的股东。手上拥有物业公司股票的人是我的客户，物管费他也交。去年开始做社区金融，他们也是我的股东。这样在内部我就永远有能量能转化出来，开发过程中没有钱向他们要，有利润跟大家分享。
现在关键是要把商业模式成型。我相信，我们在这条路上再做十年、二十年就不得了了。现在物业服务110万人左右，我们的复合增长率在30%，不断的去扩张。很多客户选择我们做物业，现在绿城在外管的非绿城开发物业占了40%。他们通常也是中档开发楼盘，或白领以上的。
按这个速度，现在再有八年，绿城物业就可以为一千万人服务了。
乐居深度：这是走轻资产路线。如果有一千万人，你想讲一个什么样的资本故事？你有人才帮你支撑起这样的愿景吗？
宋卫平：一千万人后就会变成一个绿城园区生活大联盟。我们围绕一千万人做服务，彼此信任，比如说他们买米就可以指定我们帮购，这是一个巨大的需求。
而且这一千万人不是普通的购买力人群，全是城市精英，都受过高等教育。我把园区变成学习型园区，有学校，有培训，老人有人照顾，孩子间相互沟通也多。我是非常希望居住区里有校园的氛围，有书吧，讨论会，像后大学时代。
人才我是有的。比如现在我们的养老负责人，原先在肯德基做了25年高管，在浙江管过3万多人，她来帮我做养老的标准化流程设计、管理。我之前还鼓动绿城高管去肯德基做钟点工，感受他们的标准化培训。
又比如我们护理院院长。三四年前，我见了他，他在一个美国上市公司养老院做院长，做了七年。2013年他到我这来，管一两万员工，给五万到十万的老人家做护理，这是他的本事。
没有这些人做不了服务的事。我的挑战之一是核心管理，二是服务意识的坚定。三是要走标准的操作流程，有规范的管理系统。
大绿城和大蓝城加在一起现在有五万人左右，其中1%—3%的人是领导者。主要的经营者和管理者的服务意识要非常坚定，这是我们后面八年的挑战。
我认为，健康管理是检验一个房企服务好坏的标准。比如我们能不能为这一千万人做健康管理，技术上没有问题，所有的健康数据都可以保存，所有的看病都有数据。这事是我必须在后八年里要做到的。
乐居深度：除了这些之外，考虑过从制度、利益上把人捆绑起来，做合伙人、跟投制吗？
宋卫平：也有。这些人以后都会成为各自操作板块里的合伙人，我们制度设计已经有了。
其实我们最早绿城的项目公司走的就是合伙人制。那时他们不用投钱，但有10%分红，是做10%干股。当时我们在所有公司里发70%—80%薪水，其余没有发给他们的工资作为里面10%的分红。另外一个选择就是把工资发到位，不设分红。最近两三年，我们走的是薪水发到位的路线。
那时是没有办法，因为他们没有钱。现在我们要开始做跟投了。因为跟投的项目先天有肥瘦，会在项目里直接领取5%，100个项目都拿出来5%扯匀，就确保了很差的项目也可以分到钱。
这样的调整在今年7月会开始实施。万科和碧桂园的合伙人制，我也看过了，我们的政策比他们优厚很多。
乐居深度：这样看起来，你也在步步紧跟主流玩法。之前我在报道中写，你的知识更新主要来自微信，以及每天近100页的舆情摘要，一定还有其他途径吧？
宋卫平：这不是跟不跟主流的问题。第一是要学习，毫无疑问。除了你说的那些，跟人聊天、看书、看报纸也是学习。要看最靠谱的人和最靠谱的事。所以公司要继续做学校，一年让十个八个第一流人才讲讲课。之前我请了一个国际上最好的早教专家来讲幼儿教育理论。EMBA里很多人的讲课水平也不错，但这些人的年龄普遍在四五十岁，已经不在我的视野范围内。
我以前更多会在历史书中找靠谱的人，形成自己的价值判定。光是看《拿破仑传》就看过四个版本，美、法、英、俄版本。我看希特勒，看苏联卫国战争里很多著名人物的传记，看朱可夫传记。美国史里看《光荣与梦想》。
第二，要从人的本性上去了解和发现。我学的是是人文科学，就是对人的了解，围绕人的需求设定制度。这方面我有天然优势。我以前做过人类文化知识层次结构的搭建，人的本质被逻辑证明了的只有1/4, 还有一些无法彻底描述。琼瑶说问世间情为何物，性情说不清楚。性情里的最大公约数变成规章制度，最后是行为。所有好公司想要好的制度和设计，都要围绕人文认知去做。
我不是老板出身，是从员工出身的老板。在我的从业生涯里，普通员工到公司的高管我全部做过，我非常清楚员工对于公司的重要性，也非常清楚他们想要什么，他们要受到尊重，要成长。
所以工作优秀的员工是不会挨骂的，我在公司里经常训斥和责备的人大概有1/3，有1/3的人不会被批评，他们已经很好了。还有1/3的人偶尔表扬，偶尔批评，他们做十件事，有三五件都要被我说做得不对。
“我就是一个看门狗。”
乐居深度：说到对人的了解，7月绿城的人才战略也要转型，计划怎么转？
宋卫平：最重要的人才战略是一个培训的重新认知和落地。我准备下半年开始就应用相当于MBA和EMBA的一些专业方式和手段。因为发现读MBA、EMBA的人和没读的人完全不一样，视野、进取心都不一样。
会设两个班，一个是一般管理者的班，一个是高级管理者的班。上课的人向公司交学费，公司帮组织课程。你读完书后，交了二十万学费，公司两年内会还给你，再奖励你二十万块钱。就是逼着你去读书。
公司要花更多的力气在员工的成长上面。绿城的月度会我差不多是从1997年开始，一直坚持到现在。像工程部、销售系统的周会加上每天晨会等这些常规教育和培训，做得还可以，但解决不了问题。我们每年也做青年管理者的培训，下乡，支教，还是不够系统，不够强。最重要的还是进一步落实公司现代企业制度和两所学校。
我们也有新人进来。最近的校招生就很好，到一些比较重点的大学，像浙大、东南大学，包括清华、同济里挑了一些人。可惜我跟他们的距离比较远，我顾不过来。加上有的管理者不带人，不培养人，这比较讨厌。
乐居深度：绿城给我项目总诸侯制的感觉，职业经理人制度似乎并不成熟。你认可这种说法吗？
宋卫平：所谓的职业经理人，可能受限于我们公司的总部在杭州，可能1/4人的背景都在浙江，或是浙江本土读大学的人，或是外地读大学到浙江工作的人。人才受磨炼的氛围比起北京、上海、深圳还是要弱一些。
因为地方性的人才和全国性的人才不一样。适者生存。杭州是浙江省优秀分子聚合的地方为主，全国的作为补充。浙江企业里，职业经理人的层次比几个一线城市略有不同，客观上弱一些。在绿城，所谓的职业经理人的标准和他的队伍的有机形成，不是那么明显。更多是像学徒一样的方式。
我们以前是这样，一个项目总进来，三年学徒，十年帮做，然后开始做项目，这样六七年以后，去做项目总经理。
从97年开始，我就知道公司第一要务是培养管理层。因为我们主要规模铺开是绿城IPO以后的事，销售额到现在500多亿。是从09年到现在为止，六年还不到，有很多所谓的职业经理人还没有完成他们的第一轮项目。我们的职业经理人还在源源不断的培养和训练。
比如说我们大概有二三百个项目总。对于为什么要做生意，商人的本质是什么，从境界到具体的管理能力都还在接受挑战，而且这些人的背景和出身都有一些不足。
现在我们一半以上的人都是学徒式的。绿城比较多的是浙大、工大毕业的，有一些四五十岁的人是大专学徒，建工技校的。这些人的知识面和阅读面有限，通常他们在高中读的是理科班，一班50人，大概在20名、30名。我是很客观的分析，没有看不起他们的意思。
所谓以人为本的概念，公司内部以员工为本，以下属为本，以自己的生产进度为本。在公司的经营过程里面以客户为本。有人这个意识不是很强。这样的管理者是不靠谱的，带的团队可能都不靠谱。
因为三十而立，四十不惑，很多人一般价值观已经形成，等过了四十岁以后，你要改变他就很难了。
乐居深度：如果以后你不在绿城了，谁能挑起大梁？中交进驻后，受股权影响，你的话语权可能会越来越小。
宋卫平：在绿城里大股东不是我，我现在只掌握10%的股份。我是小股东的董事长，我要尊重大股东。要充分沟通，要让股权占主导。
在现有的股权架构里，我不太愿意、也不太可能重新拿回绿城的大股权了。因为中交进来，绿城对他们来说也是很重要的一块地产业务。我会尽可能的把绿城的优势做出来，但是在重大决策管理理论上，我们会协商、沟通、建议之后做决定，要不然就乱套了。
目前，中交的说法是尊重我们。另外，我们做代建，轻资产的，上市公司在里面仍然是一个大股东，在养老里它可能是一个小股东，农业里可能是中等股东。可以被定义为中交进入后，我这边的分工是有所侧重和调整。讲的通俗一点，房产上市公司这块的工作，公司的开发业务我会管的越来越少。
至于谁挑大梁的问题，我相信三五年内中交会派一个董事长，他们董事会的主要成员都是非常靠谱的。加上我们的老绿城，比如65到80前后的这批高管，可以作为主体部分，挑起大梁。
乐居深度：如果未来这事发生了，你心里会有落差吧。
宋卫平：如果你有足够的工作，忙不过来，你是永远不会有落差感的。人的精力也有限，以前养老，农业就够忙了，现在它们慢慢长大，我就更忙。我现在做服务类别里的养老和农业，推动整个绿城上市公司向服务型企业转变，这对绿城房产仍然有非常好的作用。
再加上我们的脉络仍然很清晰的存在，他们不至于说做出违背以往的东西，那时候我还是股东。我这个股份不会再卖了，就是作为一个创始人，一个股东永远留在那里，也是具有纪念意义的。
乐居深度：你那时在绿城扮演的角色可能是品牌的象征者，一个看门的角色。
宋卫平：我就是一个看门狗。
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