智库观察：零售商应“以我为主”
近年来家具经销商的惨状，不仅我写了很多，其他人也写了不少，因此有抗租的、有缩小减少经营面积的、有老板跑路的，更多的是关门大吉的。其中的缘由，也写的太多了，再说就成为“怨妇”了。那么，换个方向，积极的方向来谈这个问题。
生意亏损，无非是租金太高、卖场逼迫经销商多开店等，这是一方面。另一方面是目前家具经销商的经营模式有问题。
一直以来，家具经销商大都采取经销模式，在一个地区或城市，经销某一个品牌（其实是一个家具工厂的产品）。家具工厂为了自身的利益，当然希望经销商店开得越大越好，最好能将工厂所有的产品摆出来。过去生意好，无所谓，经销商也不会觉得这样做有什么不妥。
根据20 : 80原理，所有工厂的产品，能卖的、好卖的，也就只有20%，其它80%的产品卖得慢，这就是所谓的“长尾”，但缺了这长尾还不行，有客人会要来配套，因此这长尾，对经销商来说，成了“鸡肋”。许多人或许还没有意识到，这是大多数经销商亏损的主要原因。
我想介绍一下美国的家具店是怎样经营的，他们有以下几个形式：
—— 工厂直营店：比如Pulaski、HowardMiller、Ashley等；
—— 大品牌店：Ikea等；
—— 连锁店：像台升在美国的Universal等；
—— 独立大店：比如巴菲特在他的家乡Omaha开了一家名叫NebraskaFurniture Mart。
大部分的模式和我们相似，只是美国现在没有大卖场了。
我们就以Nebraska Furniture Mart为例吧：
Omaha是一个小市镇，巴菲特一下子开了5000平米的店，把当地所有的小店都压下去了。
Nebraska将5000平米分为许多小单位，一个单位200平米左右，每个单位只摆出一家工厂或进口商的产品之中的20%（最畅销的），而将他们80%的长尾，扫描后放到屏幕上。客人看中了这家人的产品，如果意有未足，可以从屏幕上看其它产品，从中选择。这样子5000平米，可以经销25家“品牌”（即25家工厂或进口商的产品），所陈列的产品，线下20%，线上80%。
美国其它大店，都是这样的做法。他们每月都评估所有线下产品的坪效，任何产品坪效不达标，都会被撤换下来。同样地，任何“品牌”的坪效不达标，除非他们更换产品，否则也会被撤换掉。
怎样找产品，找供应商、供应厂呢？他们采用买手制度，刚好和供应商的卖手制度相对接。
美国的供应商，不管是工厂或进口商，都会聘请22-24个卖手，到各个州去卖货。卖手的主要收入是佣金，比较高的佣金，有些高达10%。
这些卖手，知道什么公司买什么货，在什么价位，销量是多少等等。同时他们对产品的方方面面，都非常专业，能滔滔不绝地讲述。
卖手也是各供应商的新产品开发的信息来源，他们对市场上能卖什么产品，太熟悉了。
和他们相对应的，是买手。零售商靠买手，选择合适的商品和商品组合。
家具买手和其它产品的买手一样，主要工作内容：
——了解市场什么产品好卖；
——采购时控制进货成本和质量；
——提供新产品的信息；
——与公司的销售部门和财务共同制定销售预算和采购预算；
——制定零售价格和促销折扣；
——了解竞争者的动态；
——对销售数据进行分析；
——参加各展销会，收集样品。
小公司买手可能就是老板本身，较大的连锁企业，需要几个买手。
在中国，各供应商可能没有明确的卖手，但有销售部，之下有各区负责人。这和美国的卖手相似，是买手的直接联系人。
中国也可能没有明确的买手，更没有买手制度。
买手不单单负责买货，他也必须负责卖货。零售公司，比如一个买手负责5-6家供应商，那他的业绩，必须和这5-6家公司的货的销售挂钩，一起放到坪效表里去考核。
综上所述，我认为今后中国的家具零售商，必须：
—— 将厂家的产品以20 :80原理来分线下线上，充分利用空间（因为租金很贵）；
—— 划分的空间（摊位），实行买手制的坪效考核，专业的人做专业的事。
经销商、零售商不应成为供应商和大卖场的夹心饼干，只有变被动为主动，以我为主，才能渡过困难时期，才能把生意做好。请记住：模式的创新（改变）比产品的创新所获得的利益，更为长久。
作者简介：林作新 ，博士，亚洲家具联合会会长，北京林业大学教授、博导
林作新
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