图文回顾丨易居沃顿研修班(2015)：周忻任志强沈南鹏林中海量干货
来自中国最大的地产服务商易居中国和全球EMBA排名第一美国沃顿商学院，联合发起成立易居沃顿中国研修中心，8月8日，2015年课程开班起航！任志强、毛大庆、周忻、赵汉忠、蔡雪梅、潘军、林中、陈凯、梁上燕等业内大咖……九大课题组导师与专家，最牛的导师，最牛的嘉宾，最牛的同学，成就最牛的平台。以下为8月8日易居沃顿研修班公开课图文回顾。
周忻：易居·沃顿商学院逐渐成为行业培训名片
8月8日，立秋，上海大学秋实楼，易居沃顿中国研修中心，易居沃顿研修班2015正式开课，易居中国董事局主席周忻在致辞中表示，易居中国15周年之日，易居沃顿研修班第四期，也是全面升级后的第一期开课之时。在其看来，易居沃顿研修班的创新研修模式，没有先例。研修班的特点：一边学习知识，一边用于实践，产学研一体化，纯干货。以下为文字实录：
易居中国董事局主席兼总裁周忻致辞
周忻：大家早上好，欢迎大家来到易居来到沃顿，参加我们这次研修班。今天是个特殊的日子，今天是8月8号易居中国成立15周年庆，所以请允许我用5分钟时间讲一下易居中国。
易居中国成立于2000年8月8号，我和我的小伙伴们一起风雨兼程，走了15年。我们执着的走了15年，为中国房地产行业服务了15年，我们很执着。今天在15周年庆典的时候我想讲三段话。
第一，15年我们坚持了三句话。易居中国中国一直在讲，唯一不变的就是变。有三句话我们没有变，也是我们易居中国的初衷。第一句话，做中国房地产行业组好的服务生，这句话我们坚持了15年。第二句话，让中国人住得更好，这是我们的企业愿景，15年我们没有变。第三句话，成为中国房地产服务业的整合者和领导者。
这三句话是易居中国15年来的愿景，虽然我们从一家房地产纯代理公司成为一家综合服务类企业，这三句话易居中国一直坚持，没有变。我们强调唯一不变的就是变，但是这三句话没有变。
第二，这15年我们从一家纯的房地产销售公司打造成围绕房地产服务产业链的五大产业，或者叫五个板块。我们的代理行业在房地产行业当中是领先的，我们的数据库在中国房地产行业是领先的，我们的互联网房地产在整个房地产服务行业是领先的。我们的房地产金融在过去两年当中成绩是优异的。我们现在在社区服务类当中做探索我们认为跟所有企业是不一样的。
所以我们用了15年时间打造了这样五个平台，打造了在中国房地产服务业当中这样一条产业链。从卖房子到租房子，从为买房卖房人服务到为老百姓住得更好而服务，这是我们整个易居中国走了15年所取得的这样一个成果。
第三，很多人说易居中国很牛逼，4次在美国成功上市。我想说4次上市不是目的，4次上市是易居中国持续创新、持续变革的见证。易居中国一直在变，易居中国不断地持续地在做创新，所以我们才有这样的机会一、二、三、四次，我们在美国成功地上市。这是一个标志，标志着易居中国的创新精神，我认为创新的精神、创新的使命是易居中国的企业文化和精神。
8月8号是我很喜欢很喜欢的日子，公司成立8月8号，公司上市也是2007年8月8号，上海新河湾开盘也是8月8号，因为我认为是一个吉祥的日子，在这个日子里我想跟我们新同学一起分享易居过去15年成功与快乐，一起分享这样一个吉祥的日子。同时在这里也感谢易居中国两万多名员工的辛勤努力和付出。感谢我们最初创业小伙伴们到今天仍然陪伴，一个都没走，都不断地在成长，这是非常不容易的事情。更感谢过去15年当中给易居中国关爱和支持的朋友们。
今天8月8号还是个特殊的日子，今天立秋，秋天是个丰收的季节，今天的8月8号立秋，希望我们每一个房地产人在今天的房产市场当中有好的收获。这是我想用5分钟时间所要讲的易居中国以及易居中国15周年。
接下来我讲一下易居·沃顿，讲一下我们这个班。今天是这个班的第四期。前面三期是我们每一年邀请中国地产精英去美国沃顿游学一个礼拜，时间非常得紧凑。我记得第一班去美国沃顿游学从北京有一批开发商飞沃顿，说飞机时问我们管理人员说，把议程给我看一下。管理人员说不是发给你们了吗？开发商说发给我们是给单位看的，我们去的议程你给我们看一下，我们说只有一个议程。
他说排那么久了，从进去到回来没有一天自由的时间，对，没有。过去三年我们任志强老总可以见证，他三年都去了，每一年我们同学到了那里以后，马不停蹄的五天都非常得紧凑，当然也非常得开心。这三年一年叫跨界，一年叫眼界，一年叫境界。
在同学的努力下，在沃顿的配合下，在我们团队的努力下面，易居·沃顿商学院游学逐渐成为了我们这个行业培训的一张名片。但是一般第四期都是最热闹的。长江商学院CEO班你可以去问一下，现在不知道第几期了，最活跃最热闹的一定是第四期，我们今天是第四期，我把它定义在第四期。同时我们丁总定义成战略研修班的第一期。我们是第四期办沃顿的班，前三届办完以后我一直在思考一个问题，是不是太单调了？纯粹的游学是不是符合现在我们中国房地产企业家和房地产精英们的需求？
张教授和丁定总以及我们团队花了很长时间作调研和研究，我们讨论了方方面面的情况，似乎好像找到了一个痛点，和一种方式。中国房地产行业走了20年走了30年，今天我们有自己的东西需要去总结需要去研修了，在过去我们一直树立标杆，找标杆企业树立标杆，万科找了美国某某某公司做了一个标杆，结果他发现这个标杆树得太近了，两年发现已经超过他了，三五年回过头发现，人家问一个问题，万科怎么做的这么大了？
我们房地产案例在美国人在外国人看来，实实在在地说都是奇迹，都看不懂。很多美国的基金进入中国以后做了一段时间之后发现他们应该撤走了，他们应该把这个市场完完全全让给中国人，我记得非常清楚一件事情。
2002年年底，我接了一个项目是美国汉斯的公园大道，我定了一句广告语叫“美国标准，汉斯制造”。结果在2011年的时候这家公司把他主要的业务一把卖给了富丽和牛太副（音），基金到期了撤出去了，因为感觉速度已经跟不上中国开发商速度，他们开发成本比我们中国开发高很多，发现原有的管理、原有的模式、原有的研究，一些大品牌开发企业已经老早就超过他了。
所以我们认为整个中国需要对过去十几年、二十几年的房地产做一些总结提炼，同时又是互联网时代，金融又开放了，物业管理又在日新月异。所谓的互联网O2O和物业管理之间的结合有很多很多新东西的发展。中国房地产企业又面临着下一轮的转型与发展，在此过程当中，我们需要去探讨需要去研究中国房地产企业发展的未来，所以我们采用了这样的一个模式。这个模式就是所谓的房地产研修模式。
我们请了中国最著名的一些企业家聚集在一起，当然我相信这些企业家丁总做邀请时，他们非常愿意欣然接受这个课题研究，愿意做导师职位时，他们更多是跟我们产生了某一种共鸣。什么共鸣？走了这么长时间，做了这么多努力，需要进行产学研一体化的研究，需要把学的东西冷静下来做一些提炼，需要把这些东西在提炼完了以后去思考下一个怎么走，对我们的导师来讲本身就是一个修炼的过程。
我昨天看了学员名单，能够做导师的在学员里面真的不少。我们原来预期是60人，这次是120人，为什么有这么多人能够进来？我们丁总宣传得好，忽悠得好，但是更重要的是大家有这方面的需求，需求在某一个领域在工作之余奋斗之余能够静下心来去看一看某一个领域的发展，看一看对某一个领域进行的总结。对我们导师发展做一些研究，特别是对未来的整个发展做一些前瞻性的思考，为职业、为企业发展做一些规划。
所以我们采用了创新的、特殊的研究方法研修方式，我不知道大家能不能举出跟我们这个课程这种方式一样的MBA、EMBA的案例？至少我现在没有见到过，这是一种创新。这是一种集产学研一体化的一种创新，我们一边在研究自己的行业，一边在学习在开阔眼界，学习知识，一边还能够把学到的知识用到我们专业上。
我们蔡雪梅（音）老总上次在这里讲话时说了一句话，我们给大家的是干货，你们如果有哪个项目到她这个组来，不是来学习是来帮你们解决的。我认为这种模式没有过先例，我至少没有看见过先例，所以这是一种创新。
希望我们的团队，希望我们的导师，希望我们的学员一起共同创造这样一种模式。我们用心去做，为什么叫新同学？我们用心去做。我们每一个参与者我都希望大家能够把心放进来。为此我们团队我们导师们，真的花了很多很多的精力。
上次开会也在这里，开会之前丁总跟我说，周总9个班，你这个班级报名你这里的人最少，所以我没办法，上次站在这个台上的时候说，我就拼命给自己拉票，说房地产跟互联网怎么怎么重要，大家还是很给面子，据说现在房地产互联网班人数最多，可能是拉票的结果。
后来我们丁组玉（音）同志又开始挑逗领导，每一个组都做了很多很多功课，做了很多很多准备，包括课件，包括老师的组织，包括老师和学员的沟通。这三天每一个组都安排了很多很多的学习工作，包括课余活动，包括这次九个组，看看哪个组的导师哪个组的组长和工作人员把我们组给做好。又跟我说，周总，好像九个组看起来是最差的。
昨天下午我们紧急开会，想来想去我们这个组这次的亮点是什么？今天晚上我请我们这个组所有团队登上海最高位。提前参观建设中的上海中心，请大家在工地上建设中的上海中心吃饭，仅限我们组。
为什么让大家开心一下呢？这也是一个可以很快乐的方式，真的，我们每个组都很努力。大家知道为什么到最后没有办法去那里呢？它不是我的第一选择，是我的第二选择。我昨天下午我团队一直在问我，老板明天怎样安排？晚上怎么办？我让我助理跑到了上海最破的一家参观，在上海有一家帽龙（音）的，一家老太太在25年前开了这家参观，这家参观火了25年，但从来不开第二家分馆。我请赵薇在那里吃过饭，包下来吃饭20人3500块钱，我本来是想包这个场地请人家吃饭的，结果这个场地说今天被人包了。
张总是你包的？我跟张总真没有沟通过。这边是我们登在上海最高位置，我打过招呼，告诉大家，我们是参观中、建设中的上海中心。我同时希望我们九个组，我们每一个小伙伴们能在一起，我们一年多里面形成一种友谊，形成一种快乐。昨天的破冰之旅我真的很想来，但是我有事来不了，我在微信上看到我们任总穿着西装练功，感觉非常得好。希望我们这个Team，我们这个研修班，既学到东西又研究好东西，又能够把我们知识应用到我们创业当中去，工作当中去，同时又形成一个好的组织好的团体。
当然，我们更希望我们九个组比一比，哪个组的课题做得最好，哪个组的活动搞得最好，哪个组我能做得更有特色。的确，我认为现在需要的是一个复合的时代，整合的时代，如果纯粹的教学我认为已经OUT了，纯粹的研究也没有人有那么多静下心来做几十年的研究，很少了。但是做企业研究过程当中我们希望一些时间能抽出来，用一种不同的方式形成这样一种模式，希望这种模式在我们这个Team，在我们这样一个组织当中能够创新成功。这就是我想跟大家聊的关于易居·沃顿的事情，希望我和我的组不要在九个组当中丢脸，我们争取做第一。谢谢大家。
任志强：从需求看供给
易居沃顿研修班开班第一课，中国房地产业协会副会长、原华远地产董事长任志强主讲《从需求看供给》。他认为与大多数发达国家不同，中国的经济增长和城镇化率增长不同步，这是由我们的户籍制度和土地制度导致。在课堂上，任志强现场提问难倒了学员：中国最先迈入千万级的6个城市你们知道是哪六个么？......任志强：研究房地产连这个都不知道？
中国房地产业协会副会长、原华远地产董事长任志强
任志强：我以为讲10分钟就行了呢？怎么要讲这么长时间？丁组玉（音）一开始给我的课题就是从需求看供给，我不知道他们为什么给我改了题目？所以我做了一个命题的回答，这个作文好不好大家看。但现在市场上最关心的就是房地产市场的未来，到底是供过于求还是供不应求？所以能不能弄清楚供给是非常重要的一件事。供给从哪儿来呢？从需求来。有几个部分。
第一，全球城市化发展的趋势。这个趋势从其他国家已经走过的路来看一看，中国市场未来可能要走的路。其第一就是收入情况，各国收入情况跟我们到底有多大差别？收入情况的差别和城镇化发展速度是密切相关的。从这张图可以看出来，大部分国家已经超过一万五千国际元，中国还没有到，所以大家都说担心进入收入陷阱。
事实上还有相当一部分国家，特别是南美，有相六七个国家在迅速增长到人均七八千时就停了，过不了万。中国现在是七千美元左右，能不能过万？或者能不能迅速上升一直是大家在讨论的问题。因为我们经济开始下滑了，下滑过程当中能不能持续变成有一个突破？这个差别很大。
比较晚一点是韩国和日本，我们三个亚洲国家都是在二战之后重新起步的一个发展过程，比如说韩国，韩国抗美援朝以后才开始，1953年之后才开始进行经济建设，因为都是战争。日本在1956年时跟我们水平差不多，但是我们可以看到后来发展的过程中，他们迅速地上升了，而我们还在持续地下降。比如说文革、人民公社，所以我们改革开放以后才开始跟上速度。
倒过来看第二张图，这张图和前面的图有些类似，就是别人城镇化迅速跨越超过70%的时候，我们还在爬的过程中。随着经济增长也是城镇化速度增长的过程。按照中央指示要求2020年达到城镇化率60%，现在是54.7%。韩国比我们早了很多年，日本也比我们早了很多年，但我们和韩国差三十年时间，和日本差50年的速度，中国现在一线城市上海、北京，都已经接近于90%了，城镇化率水平已经很高，但是全国城镇化率水平，特别是在某些地区还差很多。
城镇化率水平和住房需求和城市建设需求是密切相关的，我们在2002年作这张图时就已经知道，我们大概在2030年接近70%，因为我们还有很多制度问题没有解决，户籍制度问题、土地制度问题，所以城镇化率相比其他国家来说还有很多障碍。城镇化率水平和经济增长水平是一并的，经济发展和城镇化率很多国家是同步的，但中国不是同步的。即使中国经济已经增长，到2020年发展过程当中，离国际相应水平城镇化率还有大概14到16个百分点，可能是户籍制度和土地制度问题导致的。否则大多数国家能够进入到一个同等状态，我国也应该能达到这样一个水平，按现在情况来看差得很远。
在沃顿时美国老师给我们讲，60年时全世界只有不到40亿人口，大部分都分布在农村，1千万以上人口的城市全球只有四个，亚洲一个都没有，几乎都是其他国家的。
到了70年的时候发生了一些变化，全世界千万级以上人口城市开始迅速增加，百万级五百万以上人口城市也开始增加。也就是说，当经济不断增长过程中，人口开始向城市涌入。到1990年以后可以看到，千万级以上城市和五百万以上人口城市越来越增加。只要经济在迅速增长，人口即使在增长，也会向城市移动。
人口已经接近于70亿了，当时60年10亿人口在城市，39亿人口中大概是25%。60年25%的人口在城市，到了2014年70亿左右的人口有多少人口在城市呢？40亿。就是已经一半以上的人口在城市了，这是全球的情况。
千万级以上人口的城市有多少呢？已经有28个。其中亚洲人口增长速度最快，所以亚洲有16个千万级以上的城市，中国有6个。大家知道有哪六个吗？你研究地产的人首先得研究城市人口。
答：北京、上海、广州、深圳。
任志强：说对了一半。深圳广州都不是。北京、上海、重庆，还有三个城市大家会觉得很奇怪，城市人口密度最高的是石家庄，石家庄每平方公里计算是上海的两倍，北京的四倍，大概4800多万，所以石家庄人口是最多的。还有郑州，河南是人口大省，郑州拥有的人口巨多。河南是全国人口最高的，曾经下来又上去，有上亿人口。再就是成都，就城市本身来说，户籍人口和常驻人口加起来的总数最多。
这个统计是第六次人口普查的统计数据，所以中国有6个千万级以上人口城市，现在我们估计有12个，翻了一倍。从哪得出来的数据呢？得出的数据是电信。比如说深圳当时统计是九百多万，现在是两千四百万常驻移动客户，手机客户2400多个，按照登记20%是周总这样的，一个人拿两部手机。如果扣掉这20%还有80%呢？实际上这个数早已超过千万。就这样计算出来，我们中国大概已经有12个千万级以上人口的城市。
我想说，美国老师告诉我们的研究成果是说城镇化率全球化的发展不是和中国脱离的，不管经济发达国家还是非发达国家，一定要往城市跑，堵是堵不住的。最感到可笑的是中国老想把他们留在农村，所以中国搞了城乡建设、城乡一体化，还搞了对大中城市人口集中限制，比如说现在北京、上海，都要用限购政策来告诉你，不准增加人口，尤其是北京，这两年在北京觉得堵车，他们又不愿意走，所以他们就想把北京变成一个中央城，把他们轰到城外去。新生人口减少10万，高兴得不得了，现在拼命把人往河北轰。逆城市化是不可能的，城市下乡都逆城市化，如果我们还逆城市化中国就不可能发生。我们城镇化发展就是把五根手指头捏成集中的，城乡一体化就是把五个手指头分开，让城市和农村资源平均分配，资源平均分配怎么可能高科技增长呢？把好医院弄到农村，上农民也可以享受。但是医院同种病的病人高度集中时才有可能研究出好药和好的治疗办法，如果医疗资源分散，这个农村只有一个病人，没有第二例，因为同等药每次只用到一个，那就麻烦了，我们永远生产不出好药了。
资源相对集中大家认为不科学，其实是科学的，同一个病种的案例可以到一个地区去，就集中分析肝炎有四种或者五种，然后分别用不同的办法治疗，这才能行，你如果分散到一个地方只知道一种肝炎，每个人都发表一篇论文说，这是甲型的，另外一个人说是乙型的，那就打吧。所以中国结果解决不了城镇化问题，就解决不了贫变富的问题。我们预计2030年中国得有18个以上或者20个千万级以上的人口城市。
我们最多时680个城市，现在剩下640个，少了40个城市去哪儿了？就是小城市和的城市合并了，这一合并广州大了，但是番禺没了，所以680个城市就开始660、640，后来可能就剩600。你这样建不出新城市来，千万级人口城市以后就越来越多，这是个发展趋势。中国最起码有3个亿，印度等4个亿都要进城了。
美国老师没有告诉我们为什么要往城里跑？我作了中国和印度的对比。为什么人们非得往城里跑？毕节四个孩子自杀了，父母一查存折上还有钱，父母在本地居住养不起孩子，但在外地打工到城市里打工他能把钱寄回家。按照抚养费用来说够这个孩子活着，但孩子没有亲人时就自杀了。我们看到毕节越来越多反映出来，贫民地区的现象很多很多。
城镇化必然性第一来自于非自觉，来自城乡劳动差别。只要城市收入高于农村收入，农民就会往城里跑。我们农民工在施工队在城里头一个月能挣一万块钱，在农村能挣一万块钱吗？不可能。包括装修的大工，小工工资可能四五天三四千，劳务工资在不断上涨，但在农村做不到。
印度城市和农村差别很小，大概1.6比1，城市拿一块六，农村拿一块钱。中国普通平均收入是3.2比1，城里拿3块2，农村拿一块钱，同等时间段。为什么大中城市积累的人口最多？中等城市四到五比一，的城市是八比一。比如北京，到北京混一天哪怕你当扫大街、捡垃圾的，包括擦皮鞋，所有的收入平均算起来是八比一的概念，我估计上海这种大城市可能到十比一的概念。千万级以上或者经济发达的大城市里，收入差别就会非常非常大，这样农村人就往城里跑。
所以做了一个对比，之前说印度是1.6比1，1980年时中国城镇化刚刚开始，我们1978年开始改革，那时候中国城镇化率7.9，不到20，那时候我们低于蒋介石时代。解放了这么多年我们城镇化率没有发展，蒋介石时代我们是二十四点几的城镇化率。结果毛泽东干了这么多年把中国城镇化率弄没了，变成十七点几，当然这里头包括农村自然人口增长速度快于城市。
那时候印度比中国高，到2014年中国到了54.7%左右，印度只有36%，道理很简单，农村人到城市到农村收入都差不多，1.6比1肯定高了，但是农村消费也高了，所以结果差不多。但是中国不一样，差好了几倍，即使进了城里拿不到3块2，拿2块钱也比农村翻一倍。所以大家拼命往城里跑，所以城镇化率是我们研究国际的重要因素。
城镇化率提供了一个需求是人员从农村不断向城市集中，这个过程当中有大量需求。
第二，家庭分裂速度。对住宅来说人口结构是按户计算，不是按人绝对数量计算。我们分析方法一个是不同层次年龄结构，人口结构、家庭结构对城市需求的影响我也讲过。25到44岁人口数量2015年最高峰之后开始逐步下降。25岁到35岁购房人群占34，35到45也是34，两个年龄层占到已购房人群占到70%左右。剩下就是45岁以上人的购房，或者是25岁以下人购房。25岁以下更少，大部分都是用父母的钱。
50年我们有一个出生的高峰期，60年大部分人都饿死了，拼命生孩子，所以有了第二个高峰期。计划生育又跌下去，在80年代的时候计划生育之前我们又开始叫做只生一个好，最多两个。这样婴儿数就往下掉。婴儿数到适龄人口到工作年龄2010年到2015年进入最高峰就开始下滑。现在这两种趋势被大部分经济学家认为房地产市场完蛋了，就是说我们没有那么多需求了，到顶峰了，因此未来的房地产市场需求会越来越低。
但我们会用另外一种方法来分析。就是人不死，寿命年龄越来越长，过去都是70多岁，现在寿命年龄到80岁，上海北京都到80岁，80岁就是两个人平均80岁，一个人可能是75岁死，另外一个人是85岁死，还有人是90岁或者100岁，现在100岁以上的老人也越来越多了，就很奇怪，上海男人活的时间短，女人活的时间长，北京则相反。由于年龄长变成另外一个结构，就是人口总得结构，沃顿老师给了两张图。
我们做了一个对比，我选了两个，德国和中国。德国是老龄化程度最高的，他们退休年龄68岁，我们是60岁，我估计中国未来也得延长到65岁或68岁。法国也想挪到63、65，最后萨科齐下台了，也没弄成。
2010年上海还是一个小三角，老龄人口还是低的。但是到了2060年帽子越来越大了，老龄人不死增长越来越多，那时候得有4亿多将近5亿老龄人口，这样就由过去三角形变成一个桶形了。德国的结果是什么呢？1960年德国7300万人口，1900万个家庭，每个家庭是3.76人，这是家庭的结构。到了2010年德国人口增加800万，10%多一点，12%到13%的样子。家庭数变成了四千多万，翻了一番还多。为什么家庭数增加多了呢？就是因为老龄化。老龄化导致了家庭结构分裂，分裂速度很快，从3.76人降到每个家庭只有2.03人。2.03人的就是一个家庭变成两个家庭，年轻人分裂，所以老年人住大房子，年轻人住小房子，这件事情在中国不完全是这样。老人住大房子是因为老人家里头小孩会回来，子女会回到老人家里去住，过圣诞节住三天五天，但老人绝对不会年轻人家里也不去帮你带孩子，国外也没有这个习惯，所以年轻人住小房子，老人住大房子。中国
中国人要实行遗产税（音），每个人减60平米。我估计人大批准时老头子可能举手反对，因为他们都属于这种情况，一个户口本上只有一个人，然后住一大堆房子，因为小孩会到他们家来住，但是小孩外头有房子。
中国人口结构1985年时和德国1960年差不多，3.84，德国是三点七几，现在下降速度到了2010年第六次人口普查，去年公布数字全国是3.02，包括城镇和农村。但城市还剩二点八几，就等于我们从三点八几降了四分之一，家庭户数就得增加30%左右。
上海、北京、重庆、天津，北京就剩2.53了，上海更惨2.35。如果从3.84到2.35上海我估计过个十年左右就和德国差不多，变成二点零几，下降速率继续往下滑。人口总量没有增加的情况下家庭户数增加了，需要住房总量增加了，这个数字和德国同比我们可以看出来，需要的量越来越大。除此之外，还有家庭规模数。
过去我们是七到十人户，四世同堂占大多数，现在一人二人户占多数，4人户越来越少。我一个人住一套房子和过去四个人住一套房子是完全不一样的概念，所以住房需求没有因此很减少，只会因此很增加，所以第二个因素我们可以看出来，住房需求是随着家庭分裂速度来决定的，家庭分裂速度越快，城镇化率和家庭分裂速度就最高。
第三个就是财富增长的改善需求，财富增长就改善居住需求，李克强总理讲改善性需求在增加，过去刚性需求要分户，现在就是房子太破了要改。大概需求分为几项。第一是经济发展水平、人均可支配收入、人均居住水平，存量上一减把总人口一除四个因素。农转非、净增、住宅折旧等，未来我们会有10到20亿的折旧。
人均居住面积一开始是多的，收入是低的，那时候以分配为主，现在收入增长快超过居住面积增长，如果超过就要更新，所以更新换代是越来越重要的条件。收入分配对应关系指数来看基本是对等的，收入增加住房就增加了。
最近两三年人均收入超过GDP增长速度，我们做了一个测算，从城市总人口每年增长速度包括城镇化率增长速度到城市需求，现在大概200亿多一点的住宅总量，这个住宅总量在未来10几年到2030年大概变成400多亿，这400多亿总量大概要在现有基础上翻一番，再扩大一倍，要扩大200亿。1985年到2010年这一段时间里我们只有100多亿，100多亿主要是改革开放之后增长的。
现在要增加到200亿左右，原因是什么？现有住房结构和产权上来看，商品房产权不够多，商品房2010年6口只有26%，……现在我们推算一下就34%左右，不要以为所有人解决住房方面都靠商品房。自荐住房占50%，发展速度非常快，因为变成小城镇了。小城镇化以后变成中等城市纳入到逐步升级过程，比如东莞和南海，变成一个巨大的市，在东部沿海地区是非常多的，中部地区也有一些。阜阳、南阳，这些县最人口都超过千万。南阳大概13000万，阜阳980万，如果不分割阜阳也是一千三百多万人口。
发展过程当中可以看出，现有的住房是不能满足基本需求的。从产权结构变化上可以看出来，在不同的等级中，从2000年到2010年发生了很大变化，这十年的变化过程当中是最快的，我们今年抽样普查，到2020年才进行完全普查，那时候我们才能得到更确切的资料。
自有化率在城镇当中有差别，城市是个下降的趋势，镇是个上升趋势，镇的风控率低，而进入的自有住房比例就高。城市里头为什么突然从高额下降了？城镇加起来77.9下降到74.9。温州政府工作报告说我们城镇化率已达到83，他们错了，他们把原有城镇化率加上新增套数计算出来一个结果叫做我们城镇化率提高，家庭分户角度看房子虽然多，但家庭户数也多，速度快于我们提供住宅套数。所以自有华率是降低而不是提高了。
成套率决定我们折旧，这里面只有70%多。没有厨房没有厕所，过去刷牙洗脸都要到厨房或者弄个电热炉子洗洗，在变化过程当中房子变化还很大，房子要改善的话逐步升级的过程中就得淘汰。美国人均标准低于9间房子是困难户，我们是1间。
人们拥有第二套住房比例有多高？有一些房子空着，现在空着是两个概念，一个空着是还没装修的。我们一个小区毛坯房到完成小区全部装修，大概三年左右。有的人是钱不够，我把钱都买房子了，装修的钱还需要挣，所以结构要拖，拖一年拖两年全部住齐。
有些人需要把那套房子卖掉，把钱倒过来装修房子有一个时差，所以有一个两三年的过度。最高东部地区16.5，南京到了23，五分之一的人有两套房子。两套房子有的是父母给儿子给女儿买的，因为他们不够年龄或者不够贷款条件。
居住比例来看更多人是自己住，而不是为了投资升值。过去有一部分这个比例，大部分都是在未竣工交付时或者刚刚交付时就捣腾完了，真正把房子留下来变成产权户变成自己的房子再进行投资转移的量并没有太大。
增长是2009年以后，四万亿带来的巨大灾难。以前我们买第二套房子比例很正常，但是四万亿造成大家开始参与投资，拥有第二套住房比例东部地区最高，中部最低，西部能高一点。
随着经济增长而变化的预期，最后是预期的供给。三大需求完了之后供给情况是什么？决定住宅增长，我们没有讨论商业写字楼，主要靠第三产业比重，如果哪个城市第三产业比重增长更快，写字楼的需求和商场的需求就越高，重要的是第一产业和第二产业向第三产业转移。
昨天我拿到数据，上海大概是60多的第三产业，北京是70多，上海还有30%多是二产业重工业为主，上海这部分少，上海这部分比重比较大。消费中北京政府消费达到40%多，而上海政府消费只有24%，明显可以看出这两个城市之间有巨大产别。我们可以得出一个居住条件改善，折旧、城镇化率、人口自然增长，这四项分别导致了一部分需求。这部分需求2030年达到四百亿，存量和居住条件来看，2015年240亿左右，逐渐增长，每年大概增长13、14亿。年度最高峰是14亿7，我们现在是13亿，如果一年10个亿竣工量，到20年时间完成翻一番速度。一年14亿7或15亿左右，需要七年到八年翻一番。如果10个亿左右，13亿左右，我们大概需要10几年的时间。到2030年按照现有的量不会再有扩张，基本完成这样一个比例，没算折旧。所以年平均量13亿到13亿7，到2030年大概就是顶峰了。市场调控来看进入下台阶过程，过去说法就是黄金变成白银了，供应量进入停止状态，今年我们投资增长不超过5%，明年我们估计也就是5到10之间，以后也就是这个水平了，不会有20%30%40%的高增长，会维持很长的时间，一手房总量介绍，二手房总量代替。我们还维持10亿左右的竣工和更新。
问题在哪？区域间不平衡得各自分析。是不是按照总需求增长情况来看，每个地区都会有需求增长呢？不是。我们知道东部地区人口开始外流，增长放慢，所以不能按原来计划计算房产市场和增长情况。但有些地区还在继续发展过程中，人口出现分均衡流动。早期我们人口特别是农民工向东部移动，后期中期向中部移动和回流。外面挣了钱回家做买卖，经济发展影响最大，发达地区和非发达地区，人口流动是非对称的。
东北人很多跑到济州岛，400万300万就可以移民的，就变成韩国人了。特别是海南，走到哪儿都能听到东北口音。东北现在有几个成功的个体企业或者个体户吗？都跑了。影响最大的是户籍制度和土地制度，户籍制度包括福利，土地如果能变成农民进城资本，我们城镇化率才能和发达国家一样。
我们得出一个结论，部分地区已经达到了峰值，一些地区人口开始受到峰值限制，政府开始采取一切措施不让你再增加。有些地区库存还是居高不下，区域间差别加大以后，很多人跑了，跑了就会很麻烦。
所以我说三大主要需求和供给之间的，每个地区要做相对的自我分析。比如说上海每年离婚的360多万，结婚数和离婚数都比北京高，北京大概280多万，我不知道为什么上海人喜欢离婚。江苏结婚8小时计算1分钟8对，23岁2015年今年是最高峰，如果都是23岁的话今年可能是1800万对，所以这样一个发展趋势可以看出，结婚离婚对需求影响也是很大的。
有人说离婚就是扶贫，大部分人离婚会转一部分资产给离婚者，就把一个穷人变成富人了。默多克离婚了也会分一部分财产，所有人都是穷人变成富人的一个过程，这个过程中他需要有新的房子，有新的遗产。分遗产里面分房子很重要，研究人口结构情况对他增长比较大。
房地产其他制度不变，维持现有竣工总量大概维持7到12年左右。你不要说没有需求，每年需求还很大，今年需求大约超过13亿，超过2013年，会成为历史最高峰。但是投资难以重复过去的高增长，如果高增长一定结果是价格上升，而不是总量增加。如果价格不段上升，看投资数是不是增长的过程？因为投资是按多少钱按元计算，而不是按收量计算。所以这两者之间有差别。
最后形成一个结果，投资也许相对平衡每年3到5增长，总量维持相对平衡，大概就这么多吧。
【提问环节】
问：任总你好，这么好的机会一直在等，我今天谈的主要还是供给跟需求的问题，观点比较明确，各个角度能看得出需求量还是很大。我来自新城地产（音），很多住宅在三四线城市有比较答题量住宅，有些市场供应量确实蛮大，供应量大感觉政府地推出来开发商拿，拿了之后造的速度特别多。我们担心会不会一二线城市房子最后都砸在手上？你绝对国内会不会出现这样的情况？各个国家来看，是不是有一个阶段？日本也好，是不是有一个阶段？尤其是担心大量房子最终在开发商手上变成了大量的存货。
任志强：中国户均1.02。合理的储存应该是1比1.1，中国有一部分空余是合理的。中央政府想把北京轰到通州，在美国如果轰到通州，选票会跟着走到通州，人会居住点赶到通州，会换房子，中国的毛病是换不了房子，买的所有房子都是期房，二手房交易量多大？央视西边搬到东边，所有人房子都在西边，所有都在西边他突然一个人搬到东边，怎么办？所以我反对政府把北京搬到通州，还有很多人在美国因为搬了离婚了，一个人在东边一个人在西边，更乱了。
一个城镇化发展过程当中，会有一些城市短期内市场供应量会大于需求，但如果这个城镇化的速度再继续，后面来的人会把它供满了。你不盖但是人口还在往上面跑，前提条件就是城市和农村之间的收入差别到底有多大？主要是收入差别一直在就会往城里跑，没办法，那么这个城市就会继续有吸引力。但是如果这个城市的精力不行了，我们说东北，沈阳已经出现商业变成全国人均总量最多的，人均5平米，比北京上海都多。你这个地区的经济又不发展怎么可能呢？所以商业就关门了。住宅也是这样，如果城市经济彻底垮台，像底特律，一样会出现这样的状况。
前提第一叫经济发展和城镇化率的同步。第二是家庭分裂速度需求，城镇化率时是进城的过程，你可以有差别，是随着市场价值来决定的，可以看出来我的存量，如果城市经济下滑了，那就没吸引力了，人都跑了。如果这个城市人都在往外跑，你也肯定跑，你在那个城市待着就没有什么意义，肯定是这个道理。
沈南鹏：投资视角下的中国互联网+未来
红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏
红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏主讲《投资视角下的中国互联网+未来》，他认为，互联网对现代社会的最大改变：提高效率，增加新的需求。当服务行业本身价值较低时，如何提升自身价值？
林中：房企如何突破发展瓶颈
旭辉集团董事长林中
旭辉集团董事长林中主讲《房企如何突破发展瓶颈》。100亿的瓶颈在什么地方？为什么有些地方没突破100亿？如果我们要突破100亿我们应该如何去做？
林中：大家好，我在两位大咖后面做这场讲演还是比较有压力，我主要是想跟在座的同业分享一下这几年对于行业企业研究的看法，2011年年底，我们在制定十年发展战略其中提出从100亿到1000亿，所以在这个过程当中我们非常认真地去研究行业在企业中发展的瓶颈，100亿的瓶颈在什么地方？为什么有些地方没突破100亿？如果我们要突破100亿我们应该如何去做？
第二，300亿的瓶颈在什么地方？要突破300亿我们碰到最大的挑战和问题会是什么？500亿、1000亿呢？所以我今天分享的有不对的地方大家可以一起讨论。
房企五年2010年排名突破一亿的是万科，当时是965亿。2014年排名按科类（音）排名还是万科，2120亿，还有一种说法是绿地。
这五年当中老大没变，从965到2120年竞争了1000多亿，整个增长219%。2010年TOP是金地，排TOP10门槛是700多亿，后来TOP10是龙创（音），TOP门槛五年提高了384亿，同比2010年要增长240%。240%才能达到TOP10。
我研究了一下TOP10里面企业的变化，前七年基本上没变，就只有绿城。2010年绿城是第六名，到了2014年绿城的定位被碧桂园所取代，2014年前面的TOP7全部是超过1000亿。但是在TOP10里面、8、9、10龙湖和金地分别被世茂、滑润、龙创所取代，这个行业的特点就是马太效应（音）越来强化。
TOP10到TOP20，2010年首开，当年销售额是136亿，到2014年TOP20是金河，288亿。同比增长了212，而且门槛增加了152亿。212这个增长是增长速度比较慢的。TOP20当中排名5家原来在10到20之间，在2014年就不在了。像SOHO、首开等等。
TOP50当时在2010年的时候，当时是63亿门槛。到2014年TOP50是中粮，是154亿。这五年TOP门槛增加了91.3亿，同比增长245%，才能达到TOP50。但是TOP50从20到50名有13家企业在五年内不在这个名单里。包括合申创展（音）、新河湾、滨江、大华、龙河置地等13家，2010年起点来看，有一些企业应该是很快要超过100亿的，为什么在2010到2014年五年一个周期当中没有突破100亿呢？有些企业在2010年时按这种发展速度，应该讲很快会突破300亿，为什么没有突破300亿？有些企业没有突破500个亿。
你看一下2010年滨江、雅戈尔、大华都在100亿的销售规模，滨江几年下来到2014年还是96亿，大华也在100出头，雅戈尔也在100出头，基本上没有改变5年的格局。原因到底是什么？
第二，我们看到原来TOP20左右的企业包括富地包括首创，其实是非常有机会在五年内超过300亿的。300亿的瓶颈没有突破，那到底是在哪些方面有些经验可以给我们做借鉴呢？
第三，我们看到的500亿，在2010年TOP15强以内富丽（名字均为音）、龙湖、远洋等这些企业，都在200亿到300亿，目前都在500亿左右徘徊，包括远洋跟亚居乐、金地还没有触及500亿，500亿这个瓶颈过去五年没有突破。
再看一下千亿，2010年我们前期，到2014年有七家突破了一千亿，但是中国今后未来绝大部分企业将会止于千亿规。我认为中国未来能突破千亿的企业大概家数在15家左右。
所以这线下是我在过去几年一直在思考的，因为这不是做一些理论研究，核心是想知道我们公司如何突破300亿如何突破500亿，如何突破1000亿。我们碰到的问题有没有提前的预见性？我们的问题能不能提早有一些解决的方法？所以最终我把这些问题都总结为四类。
房地产能碰到瓶颈的一定是在这四个瓶颈中，某一个瓶颈或者某两个瓶颈出现问题。第一，正确的战略。第二，高效战略执行利。第三，经营节奏。第四，高层的自我突破，超越愿景。
300亿、500亿的企业他们有时候没有突破这个瓶颈其中很大一部分是在战略，包括布局战略、市场战略、产品战略、运营战略，出现了某一些失误。所以我认为要上一百亿以后的房地产企业战略是非常重要的，有一个正确的战略是非常重要的。
所以企业规模越大战略越重要，因为战略决定了你未来几年的方向，做正确的事，做正确的定位，做正确的取舍。你企业规模越大，你的船越大，你要掉头是很困难的。你看小帆板掉头和航母的掉头差异非常大，一旦战略定错了，对企业未来的调整都是伤筋动骨的。战略的调整既意味着这个企业组织和文化的变革，既意味着企业内部大部分人的变动变化，因为不是所有人都能跟的上战略的变化和要求。
我看到有很多的企业都在战略方面出现问题，为什么会在战略方面出现问题呢？为什么有些战略以前是好的，后面不对了呢？因为中国房地产市场的这种变化，所以对企业来说没有一个永恒的战略，就是你一个战略定完了永远都不动，只有阶段性正确的战略。
比如说我们看到市场在2011年的调控，2011年调控一个很重要的出发特点就是限购，限购以后使得市场在2011年这个分水岭发生很大变化，以前是一个投资型市场。2011年以后整个市场进入了自用型市场。投资型市场逻辑是什么？用最少的钱圈最大的地，因为不管干什么都能卖得出去。
我比较喜欢去研究上市公司的年报，包括看他们的战略介绍。那时候发展最好的做旅游地产的公司，分水岭是从2011年开始的，2011年以后的发展就碰到巨大问题和挑战，因为市场变化了，原来的逻辑已经不成立了。所以只会有阶段性正确，如果不能做及时调整，甚至调整力度不够大，至少在未来五年内很难走出来。
作为一个企业为什么会有这么多的变化？第一，外部环境在变化。我们目前面临行业外部环境跟我们过去都会不一样。第二，行业本身会发生变化。中国房地产行业从过去的草蜢时代进入了现在的精英时代，进入未来的寡头时代，从开发销售阶段逐步回国度到经营持有阶段，再过渡到证券化阶段，就是一个历史，就是一个规律。……
第三，自己企业目标的变化。第四是企业发展不同的阶段。所以战略很难学习的地方是你不可以去模仿，不可以去照搬，因为每个企业面临的问题是不一样的。你看这个鞋子很漂亮，但是你拿来穿不合脚。
战略制定中的难点大多是想把战略做好，要做出一个好的战略，有效地执行，所以我们碰到很多困难。第一，如何洞察行业中长期发展趋势？很多人讲我们这个行业是不确定性很强的行业，因为战略又不是今天制定明天就可以改的，一旦制定下去基本上一个周期就是五年，如果你经常变朝令夕改，你整个组织是纷乱的。所以洞察行业中长期发展趋势对制定战略是非常重要的。
第二，如何把握行业规律不被迷惑？这是很困难的。我们在2011年看到中国最有利的房地产市场在一二线城市，不在三四线城市，那时候大量布点三四线城市的话，现在的包袱就会变得比较重。
第三，大家能搜集到的数据都是一样的，每个人的结论不一样，对数据的敏锐分析和解读其实是不一样的。
第四，对自身能力资源长处短处的认知，有些战略别人用得很好，但是你不可以用。比如说我们以前看香港企业战略，在中国在核心城市、核心地块、核心区域拿地，然后拉长周期，但是等到这些核心城市核心地块土地的增值收益。
参事（音）…有很多的优势，第一，低成本的融资能力地因为在国际市场借贷成本2%，过个十年20%。第二，强大的资本影响力，中国过去一口气拿几百多亿来拍地的没几家，现在越来越多了。因为你不会账上趴着钱等着拍这块地，需要你在短时间内完成资金的聚集，所以资本影响力很重要，你不具有这个能力没有这个商业模式你没办法玩，你知道它你也不能玩，玩不动。对市场竞争和态势的正确认知，所以战略问题我看了一下，300亿、500亿的企业，大部分是出在战略问题上。因为中国市场的变化，2011年2014年，2014年整个市场分化，一二线三四线城市泾渭分明，其实已经很明显。2012年开始大家就有感觉，到2014年时这个数据非常清晰。
我们最近在做一个分析，中国未来城市房地产的级差会怎么样？中国三个城市上海、北京、深圳，未来中国一线城市平均房价五万块钱，就是未来几年的事。现在可以预测得到，因为上海越来越像纽约，是以高端服务业、金融、科创中心为主，能迅速增加财富。深圳越来越像硅谷，是以半个金融中心加上创业。北京是纽约加华盛顿加硅谷，所以北京的房价让你看不明白，为什么？因为是三各城市的总和。中国有一半的网络公司在北京，所以说它像硅谷。
行业的变化跟城市的变化对他们战略影响很大，你在布局上在产品战略、在市场战略、在运营战略上出错，大部分都是这个方面。有的战略是对的，没有突破瓶颈，成功等于战略乘以执行力，你有好的想法，但有没有有效执行？所谓战略执行力背后是以你的组织、机制、人才、文化。
我经常跟一些朋友在聊，几十亿我做到一百亿，你在一个的城市，除了上海和北京，你很难持续做到一百亿，你做到一百亿以上，必须要有几个城市。很多人做时已经知道，我一定要做跨区域经营，但是很多企业没有突破经营区域性。我们刚刚看到杭州滨江，杭州滨江在杭州做得很好，但是它一离开杭州跨区域经营就碰到巨大问题。
为什么大华这几年没有平衡增长？核心除了上海之外，没有几个城市能做得像上海这样的地位，只有一个城市。所以有了战略之后什么东西来决定了？这是一个企业真正很难看到的东西，是组织机制和人才文化。
组织第一叫组织管控模式，比如说我们要跨区域经营，核心在组织上问题就是集团的分群管控，…你不能出现一放就乱，一收就死。如果你不能有效解决集团分群管控，你什么都实现不了。你职能的设置、分工，不同的模式组织设置是不一样的，你去看千亿企业中，恒大跟万科的模式完全不一样，万科是小总部经营一线，恒大是所有千亿中总部人数最多的，有三千多人。是中央集群加生产车间的模式。这是战略所决定的，大量布局三四线城市，我们很难解决到这个城市开发的人才问题。中央集群标准化是……是唯一能解决开发商管上几百个城市唯一的组织模式。
一旦要回归一二线就面临巨大挑战，原来的总经理都是项目总，只关心进度、运营节点，总部已经把成本、设计、把客户定掉了，但是一旦回到一二线城市，这种组织模式，以及在这种组织模式下的人员匹配面临巨大挑战。
第三，组织指挥原则。第四，组织人员匹配，组织发展等等。我们经常检查自己的东西，企业到一定规模发展不上去，很大的问题在组织。所以组织方面如何有效进行组织管控？100亿规模小，其实你的管控你的模型肯定是强业务管控模型，等到你规模越来越大了以后你会发现你的管控模型就变了，你要变成差异化的业务管控，因为你不同的公司其实强度会不一样，你都一刀切就碰到问题了，所以你一定会做差异化的管控。再大像万科在千亿规模以上，就要开始转性战略型管控，总部把业务型管控职能迁移到区域，更好贴近服务，总部变成战略型总部，所以战略型管控。这每一次的变化都带来一次调整，所以不是那么容易做的。
再就是机制，激励机制、分类机制、考核机制、用人机制、淘汰机制等等，我们看到有很多的国企，现在做最大的绿地，早几年跟绿地规模一样的很多，绿地做得好我认为有三个特点。第一，国企资源加民企机制加有创业精神的企业家，这是绿地能做到今天最大的特点。既占有国企资源又有民企的机制，如果没有民企的机制我觉得他很难做。所以一个机制在一个企业里面委员非常重要，你的激励机制、分配机制、考核机制、用人机制、竞争机制。
第三，我认为是高绩效企业面临的，你需要一支职业化竞争强的团队。企业在不同的阶段对人才的能力素质模型要求不同，我后面也在讲，最近我们碰到很多问题跟困惑。比如说你小公司的总经理跟一个大公司的总经理，其实背后要求的能力素质模型是不一样的，但不是所有人都能在过程当中实现转型。你在一个小公司当一个部门经理，在一个大公司当总监，其实除了专业挑战，最大在你的素质，因为你要更关注体系、组织，更关注人，但是很多人在几轮发展当中是跟不上的。
再就是人才的数量，你没有足够人才数量很难完成规模瓶颈的突破。比如说你没有足够多的总经理到这个城市就发展不好，为什么？总经理决定了这个城市发展跟瓶颈。优秀人才获取难度是很大的，找到人才比找到好地还重要。
第四，人才的评价标准，不同的企业我们会不一样。再就是文化，高绩效的组织都基本上有一个共同点，他们在文化方面第一个是以人为本的文化，第二个成果导向的文化，第三个是高绩效的文化，追求卓越、拼搏奋进，第四是客户导向的文化，第五创新的文化，第六专业化职业化的文化。
我福建老乡跟我交流，你看看我怎么能超过100个亿？他来看了我的企业情况，说你有没有决定做？我说有，他说你回去让老婆不要当副总管财务了，因为你老婆可能不付钱。第二，我说你也不要让你小舅子管采购了，你以为靠自己人采购就不腐败吗？你靠人盯人的管理模式你就能解决采购的腐败问题吗？但是有的时候我发现，自己人吃自己的财很可怕。
再就是你的三姑五姨都不要再办公室，你做到就有机会了。为什么？对他来说突破百亿的战略很简单，就是在已有的项目之外再选几个城市就够了。核心是没有办法执行战略的战略能力，就是组织、机制、人才文化。首先企业规模大了不是靠人盯人的管理方式，他一定是靠制度和机制去管理这家公司。比如说你老婆在那么多人在，很难有职业经理人文化，所以就很难找到跨区域经营的总经理，这些人来了之后在这个文化组织机制下没办法生存，但是在当地他们都做得非常好，有很好的发展环境。
再就是产品做得也不好，了解当地城市的发展、客户需求，这些东西都是特长。但是问题是到了一个新的城市，所具备的当地的优势全部不复存在。所以你会发现扩大到一个新城市的时候就很难把它经营得好。为什么？你已经分身无数，如果你要选择这种大城市，基本上都要在三百公里以外，三百公里以内基本只有一个核心城市可以让你选择，所以这种时间区域的跨度要解决百亿以上就是要在战略上实现跨区域经营。再就是培养职业化、专业化的组织、团队、人才、文化，否则就是你想做，但你不一定能做得好，因为你公司就会出现一放，马上就乱，但你一收你就死。所以优秀的职业经理人在你企业里留不住，你又不能靠自己去经营，所以你只能回自己的城市。这是百亿企业中最大的问题，是执行力，是组织、机制、人才、文化。包括大企业也会碰到，因为不断有变革，你的组织管控都会发生变化，你的战略会发生变化。
第三，我发现企业瓶颈第三是在经营节奏。我为什么研究经营节奏呢？因为房地产行业是一个周期性很强的行业，在中国更是一个短周期波动的行业，成熟市场基本上一个周期在15到18年，上升七八年、下降七八年，但是你再看中国，你从2000年到现在，我们已经五轮了，平均三年一轮，2002年是低点，2002年我们在上海开盘的时候，我们还讨论上海房价什么时候见底？2002年在上海买房可以退个人所得税还可以送上海户口，2003年整个就上去了。2005年又是一个低点，我们在上海碰到第一次退房是2005年，2002到2005年一些项目2800涨到7500，又从7500跌回五千多，就开始出现退房，所以2005年是一个低点，后来是金融危机。2011年再到2014年，我们这个行业是一年大年，一年小年，跟农产品一样。
2002年2005年2008年2011年2014年，有一个波动的涨幅，很多企业战略是对的，但是节拍错了，节拍一旦踏错，要停滞个三五年，很麻烦。因为你老是高价买地，老是碰到低点卖房，你又不能卖就捂着，捂着下一轮卖，但发现又没地。周期性行业这么短的波动对企业经营要求很高，而且我认为未来几年还是短周期波动。最大原因是政府这只强有力的手在干预这个行业，只要房地产行业能维持住十几亿平方米多少的交易量，政府一定给这个行业有上限有下限。你明年2016年涨得太猛，2016年下半年政策一定开始逆转，要开放。你跌的太多进而影响到经济，一定要拖你了。
只要房地产行业是中国在经济中占着重大比例，只要政府是强有力的那只手，未来可预见的10年我认为房地产行业可以呈现短周期波动的特点。可能从三年变成四年五年，但绝对不是国外这种15年到18年的周期波动。
要把四个节奏踩好，第一，投资的节奏。第二销售的节奏。第三是运营的节奏，第四是融资的节奏。今天是立秋，但是我们一点没有感觉到立秋，我们感觉很热，还三十几度。其实房地产的感觉是一样的，但是节气一来代表趋势性的变化，我们会感觉到体感性的变化，没有感觉到趋势性的变化。所以开发商很多都在节奏上有问题，比如说投资节奏。为什么在2013年末跟2014年初行业最高的时候还在看2014年的房价？2015年的房价比这两年还要涨20%、30%。把售价估高什么地都能买，集团说要12，12肯定做得好，把房地产拉上去，以为利润够了，实际你买完实现不了，因为那时候立秋都已经过了，…都已经很冷了，但你认为还会更热。
所以投资的节奏房地产在2012年以后越来越像四五千点的股票，要挑好板块和个股才有可能赚钱。2011年之前我们自己内部没有一个亏损项目，不管你买什么地。2012年之后有个别开始出现亏损，你不买好个股就会出现亏损，所以房地产投资作用越来越强，你这个投资的节奏区域城市的选择，板块的选择以及配合你的战略，对市场和产品的选择。
第二个是销售的节奏。我1992年创业，我认识一批房地产朋友，第一波死的就是1994年，朱镕基调控那一波，他们还在捂盘，我跑得快，所以我活下来了。那时候在厦门市中心房价最高峰六千块，认为房价还涨捂着，那时候开发商负债率提高，全是靠借债来捂热，总理1993年开始出调控，1994年开始见效，房价从6000块跌到3000多块，全亏钱。所以那波就死掉很多了。每一波我都会发现，有些人在那么好的位置上还在捂盘。
今年上半年你看着市场在上来，你应该少卖一点，我们规划今年目标是上半年做35，下半年做65，为什么？下半年价格卖得更规，不需要在市场即将迎来好的时候大量走货，销售节奏、运营节奏，我们看到很多人提着“动听现金为王”（音），因为你在高点动工量太大，低潮卖不出去要保留足够的资金应付刚需资本兑付，你不能停下来，不能有时，特别是大企业，要还贷，刚性资本兑付，所以预期未来现金流你认为会减少，所以你要保持足够的现金，往往低点都是买进最便宜的时候。应该是用现金放资产的时候，但是你去囤现金。所以融资结构资本市场也是非常有变化的，钱便宜要抓紧融资，钱贵就不融资，这个节奏你要把握住。对于100亿到500亿的开发商，有一些停滞几年没发展，很大原因在于战略结构控制和把握。
第四，为什么我们会碰到瓶颈？100亿、300亿、500亿、1000亿，我认为一个很大的瓶颈是高层的自我超越突破和愿景。前段时间我看讲诺基亚破产的一篇文章，说诺基亚破产大部分是人浮于事、战略不清晰等等，我在想最大的责任都不是这样，最大的责任是在高层，战略不清晰是你的责任吗？文化是你的责任吗？产品研发企业内部创新和活力是你的责任吗？我们看到在中国特别是在民营企业，我们经常讲“瓶颈在瓶口的上方，企业的瓶颈就在于高层。”我们经常讲将熊熊一个，兵熊熊一窝。如果你看不到企业的愿景，你就看不到未来。
你不想干的时候很大问题就是没有目标，你没有更大目标你底下所有人都不会跃过你提一个更大的目标。所以企业一旦出问题，都在前三排，跟着就在主席台。所以企业做不好就从最高层开始检讨，过去成功的因素是你未来成功的障碍，基于成功的经验要改革它突破它是非常困难的，很多创业者能够成功他都有一个特点，就是亲历亲为，业务能手，他没有非常勤奋，他没有这种特质很难成功的。为什么做到一定程度之后企业很难做大？因为到那个时候组织做到一定规模时不是靠这种特质，要靠你对识人用人组织抓大事谋大局定方向这些能力。这种亲历亲为、业务能手一旦养成变成一种行为习惯，他很难改变，要改变要花很长时间，所以在内部我们自己也看，我们看到有总经理总结变化，哪些人用对，哪些人用错，看有哪些优秀的总经理。但是做三个项目他就爬下了，从做一两个项目优秀的总经理到一个不及格的总经理这是为什么呢？你做一两个项目你关注事你关注业务你自己做，但是你做一个项目做的第一名，做得非常好，因为他自己都亲自盯着，两个项目还可以，每个项目分他50%的时间。极限，三个项目他就做砸了，每个项目只有投30%时间时，他很多重要的管控点就出问题了。就手忙脚乱、就捉襟见肘了，很难发展上去，所以就很难改变。
第二，领导不同规模的企业对能力素质要求模型是不一样的。像我们上海销售额超过100亿，我们在沈阳一个项目销售额30个亿，所以他们都叫总经理。我们内部把总经理分为营长级总经理，跟军长级总经理是不一样的，否则很难突破这个问题。
第三，因为能力的改变取决于你的学习速度和方法。
第四，领导力中很重要的一项是自我认知。只有自我认知才会自我改变，你不能自我改变，别人很难改变你。
所以集团的瓶颈在于董事长和总裁，区域事业部瓶颈在于总经理。我们经营的责任在一线，所以总经理用人权、事权、财权，他有瓶颈一个地区很难发展得不好。
营长总经理你在关注业务关注事，你能冲锋陷阵能亲历亲为，业务能力要强，你组织一定要是最高效的，班子可配可不配，最多配一个副总帮你分担一些事。但是到三到四个项目我们认为是团长，团长还不能关注人，识人用人都是很大的问题。所以那时候的特征是排兵布阵，你要知道哪里的事情怎么用，重点工作怎么抓。五个以上项目就碰到挑战了，执行职能组织模式管理效率开始下降。能力素质要求要具备组织授权与领导能力，我们大量组织模型是项目制，用项目导向来推动，而不是职能，然后基本上班子配备最多四个正方形。
到军长8到12个项目，像我们在上海有10几个项目，这种总经理工作重心开始专注战略和方向，要运筹帷幄，要有战略逻辑、判断洞察。前台项目制，后台产品职能制。
集团12个项目以上区域公司一年规模在100亿以上的时候，应该关注文化、创新、变革，因为要关注组织内的凝聚力，我们大型组织最大问题是组织变大，如何使效率变高，使组织更稳定，很重要塑造文化推动变革的人，那时候我们是全军的事业部制。
以上是我个人自己的一些心得，这个行业的瓶颈以及瓶颈后面产生的原因，当时做这些研究核心是要解决我们自身的问题，使我们自身很容易跨过300亿、500亿进而做到一千个亿，如果有做得部队的地方，请大家批评指正。
相关知识
图文回顾丨易居沃顿研修班(2015)：周忻任志强沈南鹏林中海量干货
易居沃顿研修班(2015)-行程备忘(海南段|新春年会)
毛大庆易居沃顿现场“玩”众创 臧建军、耿靖顶级智慧激情碰撞
易居沃顿：潘军要建解放区 丁祖昱问倒资深导师
改变中国地产的力量：易居沃顿研修中心启航
丁祖昱：易居沃顿为学员带来更多收获
丁祖昱易居-沃顿演讲PPT:13大课题VS房产难点、痛点、热点
携手沃顿商学院 钜派投资集团正式推出高净值客户研修班
“育人“重于”抢人' 易居欲做地产黄埔军校
易居宣布收到非约束性“私有化”提议函（附员工信）
