彩生活：社区O2O这样做是蓝海还是昙花一现？
9月14日早9时，一些身穿工作服的员工匆匆忙忙进入深圳宝安区的彩生活大厦。
在2014年6月30日上市之前，彩生活服务集团有限公司（下称“彩生活”，1778.HK）只是当地小有名气的一家物业公司，而真正被外界熟知则是登陆香港资本市场之后。
“彩 生活”成立于2002年，后由花样年集团（下称“花样年”,1777.HK）于2008年初组建，并于2011年初完成重组。上市挂牌仅三日，彩生活市值 暴涨至55.6亿港元，超过母公司花样年控股的52.4亿元。有机构分析认为，主打社区增值服务平台的彩生活获得了资本市场的认同。
自上市以来，彩生活确立了自己的三大业务板块：第一，物业管理服务；第二，工程服务；第三，社区租赁、销售及其他服务（见表1、表3）。
根 据2015年的中报显示，期内彩生活的物业面积达2.7亿平方米，三大业务的总收益为2.78亿元，净利润为0.84亿元，其中物业管理服务、工程服务及 社区租赁、销售和其他服务的收入分别为1.50亿元、0.85亿元、0.44亿元，在总收益中的占比则为53.8%、30.58%、15.83%。截至 2015年6月30日，整体的毛利率由上年同期的66.1%增加7.8个百分点为73.9%，其中物业管理服务、工程服务、社区租赁销售及其他服务的毛利 率分别为74.8%、59.0%、99.6%。
无论是综合毛利率还是各业务板块的毛利率，都远远高于房地产行业的平均水平，让人艳羡。在不少人看来，彩生活已经把微利甚至亏损的物业管理做成了暴利行业。
公 开资料显示，2011年-2014年彩生活的业务呈现爆发式增长（见表2），4年内服务面积增长近10倍，已经成为国内服务面积最大的社区服务运营商。而 2014年的营业收入同比增长高达67.03%，最近4年的复合增长率达38.51%，归属于股东的净利润同比增长228.33%，净利率更是高达 37.42%。
彩生活的上市让物业管理处于一种“风来了”的状态，跟跑者众多。万科、中海、碧桂园等品牌房企纷纷提出分拆物业上市。上市一年后，彩生活借资本之力，跑马圈地，仍然奔跑在快车道上。
企业上市是个精彩故事，但上市之后却是一场艰苦异常的长跑。彩生活可以一直这样跑下去么？本刊试图通过梳理彩生活的业务节点，还原华丽业绩背后的真实面貌。
【起底彩生活之一】真假酬金制
彩生活的高利润令人惊艳，也令人惊奇，因为这是对行业定律的彻底颠覆。
“物业管理是微利行业，90%的物业公司都处于亏损状态。”深圳物业管理协会的一位工作人员向记者透露。据公开资料显示，彩生活在2011年－2014年的纯利润率为16%、22.8％、29.5%、38.6%，远超房地产开发的纯利润率。
这主要得益于彩生活采用了一种酬金制的管理方式，即业主委员会与物业管理公司签订合同，彩生活代理小区的物管工作，进行管理输出，并收取10%的物业费作为酬金，剩余90%的费用作为小区的营运资金，结余或者不足均由业主享有或者承担。
目前，中国国内大部分物业公司都采用包干制。包干制是由业主向物业公司支付固定物业服务费用，盈余或亏损均由物业公司享有或承担的物业服务计费方式。
记 者通过梳理资料发现，在2011年-2013年，彩生活通过酬金制管理住宅小区获得的收益分别为0.29亿元、0.35亿元、0.64亿元，在总收益中的 占比为19.5%、17.8%、27.7%，而毛利为0.29亿元、0.35亿元、0.63亿元，其毛利率为100%、100%、98.2%。相比之下， 这3年包干制物业服务产生的收益为0.33亿元、0.39亿元、0.35亿元，在总收益中的比重逐年递减，分别为22.7%、19.9%、14.9%，而 获取的毛利为0.01亿元、0.08亿元、0.12亿元，其毛利率分别为4.1%、20.7%、35.2%。
对 比可得，在总收益中，通过酬金制物业服务获得的收入占比逐年上升，并于2013年首次超过包干制（见表7）。此外，酬金制的毛利率明显大于包干制。那么， 究竟酬金制与包干制有何不同？为什么酬金制服务的毛利率会达到近乎100%？其他物业公司为什么不采用被彩生活视为“利润神器”的酬金制？
与其他行业不同，我国物管收费最早实行政府定价，即由政府指令性地决定物业服务收费，物管企业遵循执行；后来逐渐过渡为政府指导价，也就是政府指导性地提出与当地经济水平、物业管理水平相当的物业服务收费标准，物管公司在此基础上根据实际情况参照执行的收费方式。
“由 于物业管理费的收取采用的是政府指导价，上涨物业费的可能性非常小。如果采用包干制就容易形成一种局面，物业收取的物业管理费是定额定量，花的钱越少，赚 的钱就越多，这就导致一些物业不愿意花钱，或者能少花就少花，结果服务质量下降，业主不满意，出现恶性循环。”长期专注于物业管理的人士舒可心指出，“这 种由政府参与定价或指导物业服务价格的管理模式与市场经济规律是相违背的，物业费的定价必须是由供求双方在市场竞争中形成。因此，物业管理的方式应该形成 一个转变，由包干制向酬金制过渡。酬金制采用市场调节价，是未来小区物管的发展方向。”
在 实施过程中，酬金制应该由业主委员会（下称“业委会”）聘请物管企业来服务，小区的财政大权不再由物管企业把持，而由全体业主选出的常设机构业委会代管。 具体收多少管理费由业主（委托方）与管理公司（受托方）双方讨价还价决定，根据市场供求状况、地区环境、房屋数量与质量、服务内容多少等情况决定。物业干 得越多，拿得越多，这样就可解决物管拿钱不做事或不好好做事的问题。
如此看来，实行酬金制，既保证物业公司有钱可赚，还可让更多业主参与到小区管理中，如果合同约定做得好，可以达到双方共赢的结果。
“在彩生活管理的住宅小区中，约90%在实施酬金制。”彩生活投资部的黄先生告诉记者，但并未向记者透露具体哪些小区在实施酬金制。
但记者在深圳多个彩生活管理服务的社区中走访发现，多位业主均表示从未听说过酬金制，也不知道什么是酬金制。
“自2008年入住以来，金色假日每月每平方米的物业费为3.3元，这一价格一直持续到现在。”居住在深圳市福田区金色假日的业主王先生告诉记者。而管理处的几位服务人员也表示，“压根不知道酬金制一说”。
在金色假日的大堂入口处，贴有一张“金色假日物业收费公示栏”，公示栏显示小区的高层物业费为3.3/平方米/月，商业则为8元/平方米/月。公示的日期为2007年12月1日，深圳市物价局福田分局监制。据了解，金色假日目前并没有业委会，只有一位楼长，负责与物业方面沟通。
同样的情况还出现在越海家园、碧清园、红岗花园、汇港名苑（走访时正在选举业委会）等小区，这些小区都没有业委会，不可能实施酬金制。
记者致电彩生活集团的客服人员，希望能出具一份实施酬金制的小区名单，客服人员表示从未听说过有酬金制一说，也没有名单。
“近年来，有许多物业公司声称自己在管理中实施酬金制度，其实国内几乎没有真正的酬金制案例，包括彩生活在内。”一位业内人士透露。
“如 果实行酬金制，业主们需要何种服务，希望达到什么样的标准，付出多少费用，都由业主决定。物业公司一旦接受业主要求，双方签订合同后，相关服务内容都将在 合同中详细规定，业主可随时按照合同约定对服务提出相应要求，对每一项物业服务及收费都做到心中有数。业主交的钱在业委会手中，年底将由业委会进行账目公 示。”上述业内人士告诉《地产》记者。
“包干 制则不同，业主向物业公司支付固定的物业费，至于物业公司提供什么样的服务，都包含哪些内容，哪些服务应该是物业干的，哪些是额外的服务，很多业主并不知 道。而物业费一旦上交，业主的自主权就弱化了，致使双方就物业服务不断产生矛盾。在一些小区物业费低、交费率不足的情况，又可能侵占公司利润，物业公司很 可能因此降低服务标准，一旦不能保证赚钱便会走人弃管。而很多物业公司赚取利润就是依靠财务的不透明，所以都不愿意采用酬金制。”舒可心解释道。
据2015年的中报显示，1-6月彩生活管理或者订立顾问服务的社区为1700个，合约建筑面积为2.70亿平方米，实施酬金制的住宅小区约为1300多个，而彩生活用于按照酬金制向住宅社区支出的开支仅为2160万元（见表4）。
这 个数据显然不包括雇员成本的开支，因此出现了近乎100%的毛利率。在物业管理行业的成本构成中，人工成本占到企业总成本的75%。而根据国家统计数据， 城镇居民人均可支配收入和农村居民人均纯收入年均实际增长要超过7%，最低工资标准年均增长13%以上，全国社会平均工资每年的涨幅都在10%以上。人工 成本年年上涨，而物业费因受政府指导价的影响，加之业主与物业公司的互不信任，导致物业公司提高现有物业费价格难如登天，哪怕涨价理由和幅度是合理的。
那么，物业费不能涨价，彩生活又要在酬金制之下拿出10%“秀”利润，还不能降低服务标准，那么维持小区正常运转的支出不够用怎么办？
即 便是将“互联网＋”概念用到极致的彩生活，亦未实现“羊毛出在猪身上”的奇迹。记者注意到，在资产部分，彩生活有一项代表住户付款（类似应收账款）在 2013年、2014年分别为0.44亿元、0.86亿元，2015年上半年这一数据为1.75亿元。按照彩生活的解释，代表住户付款指在实施酬金制管理 的住宅小区中，因运营资金不足而垫付的费用。
“代表住户付款属于为业主垫付的开支，一方面存在收不回来的风险，另一方面属于当期的成本开支。通过上述会计处理法则，彩生活实现了成本和收益的割裂统计，而且做大了自身的资产规模。”一位会计人士表示。
“实施酬金制需要很强的成本控制能力，如果成本控制不当，会出现物管运营成本超过物业管理费的情况，物业公司很难通过业委会提高物业管理费，或者回收已经垫付的运营成本，这势必会给公司造成资产减值损失，影响净利润。彩生活所谓的酬金制，可能只采用其会计方法，具体的管理模式还是包干制。”业内一位不具名的人士推测。
【起底彩生活之二】社区O2O：甜点？痛点？
社区O2O：甜点？
上市之初，彩生活就贴有“社区服务”和“互联网”标签，被誉为“中国社区服务第一股”，也因此被资本市场热捧。
按照彩生活的意图，物业管理需要由对物的管理转变为对人的服务，通过扩大管理面积覆盖海量的人群，从而做大线下的流量，以彩之云APP为综合服务平台逐步引流线上形成消费。由此可见，彩生活的任务是平台建设，然后整合资源。用彩生活董事局主席潘军的话说就是要“构筑社区O2O的生态圈”。
社 区服务确是有可为之地。发达国家的经验表明，人均GDP超过3000美元,社区消费额在居民消费总额中的占比将达到约30%。随着人均GDP的持续发展, 人均消费支出与社区消费占比也将继续提升,商业业态也将随之逐渐从商业中心转变为各种类型的社区商业。以欧美发达国家为例,社区消费总支出已占消费总支出 的60%以上。伴随着我国城市化率的继续攀升,城镇社区居民数量也将不断增加,并将成为社区消费市场增长的巨大动力。随着我国经济规模的发展,社区消费市 场的规模也不断扩大。根据广发证券的测算,截至2014年,社区消费市场已达到21678.3亿元。
而 “互联网＋”更像是新的风口。据2015年9月16日腾讯财经发布的一份报告显示，2014年中国移动网民达到5.6亿，为社区O2O业态奠定了坚实的用 户基础。但是，2014年中国O2O行业整体的渗透率仅为4.5%，市场空间广阔。在用户需求和政策的驱动下，社区服务将成为中国未来几年快速发展的服务 业之一。
早在2013年，彩生活的母公司花样年就开始了业务重心的转变，即集团物业管理业务重组，推动彩生活分拆上市，借以实现社区服务运营商的转型。
彩生活的社区O2O战略通过以人聚商的思路,利用社区用户资源及数据源,打造社区家庭生活服务平台。通过整合线上线下资源,联合周边商户,逐步形成并完善O2O协作体系, 以满足社区住户的购物需求、理财需求、租售需求以及支付需求等。
截 止到2015年6月30日，彩生活的覆盖范围已经延伸至全国146个城市，合约管理的建筑面积为2.70亿平方米，管理和签订顾问服务的住宅社区达到 1700个，与2014年12月31日相比分别增长了31.6%和34.4%。2015年1-6月，彩生活完成对345个社区的硬件升级改造，累计完成的 社区改造数量为755个，在所管理社区总数中占比44.4%。
“作 为物业管理公司，彩生活本身就是社区的管理者,专门从事对小区相关场地及周围环境的专业化管理,为小区维持良好的生活或工作环境。而其搭建的生活服务平 台,涉足社区O2O后的首批服务对象就是自己管辖的各个小区的住户,目标人群非常精准。”深圳一家物管公司的项目经理李维告诉记者。
“和 第三方社区平台运营商相比，彩生活通过物业管理服务能够拥有相对真实准确的住户数据，例如客户的性别、年龄、婚姻状况、电话、地址都可以在住户入住小区时 准确获得,同时客户在平台上的消费行为也可一一记录。通过住户数据的累计，实现对消费者的经济状况、年龄以及其购买行为进行分析,为产品精准营销与准确备 货提供基础。这也是物业管理公司涉足社区O2O被资本市场看好的原因之一。”北京商业经济学会秘书长赖阳补充道。
目 前，彩生活旗下应用彩之云服务平台包含E缴费、E投诉、E理财、E维修、E租房、E通知等，涵盖缴物业费、缴停车费、投诉报修、有奖问答、幸福中国行、小 区通知、周边优惠、天天特价、生活超市、充值中心、机票、旅游酒店、火车票、推荐好友、招商加盟、彩票、理财、租房、维修，等等功能。其中的缴物业费、停 车费功能能够快速获取平台使用人数,并且具有较强的黏性。据彩生活的中报显示，E维修的日单量达到2000单，其中50%为社区住户的家庭维修需求；E理 财的日单量突破4000单，累计投资总额为人民币2.31亿元。
社区O2O：痛点？
在 搭建平台过程中，彩生活所聚集的平台资源实际上分为两个部分：一是所管理的大量的公共空间资源；二是海量的社区居民资源。对于公共空间资源的管理，彩生活 主要扮演公共空间广告代理商的角色，为公司赚取广告中介费。于社区居民资源的利用，彩生活现阶段主要通过彩之云社区服务平台网站和彩之云APP两个端口以 实现社区居民网购和团购交易，赚取交易佣金。
现在看来，彩生活模式颇为叫好，但在实施过程中，却并不十分叫座。
“社 区是居民天然的集中地。过去，电商、物流、家政及维修等业务需要借助物管公司向社区业主渗透信息，然后拓展业务。随着移动端的普及，信息逐步开始跨越物理 屏障直达用户,服务也可以绕开物管集团，直接与用户建立联系。但是社区服务需要庞大的流量，更需要适当的盈利能力。”赖阳指出。
社 区O2O发展到今天，已经出现了一系列细分服务的APP，发展势头颇为强劲，例如生鲜类的一米鲜、爱鲜锋；租房类的链家丁丁租房；订餐类的百度外卖、饿了 么。还有一些综合类的，例如腾讯地图APP，通过地图的形式把目的地附近涉及衣食住行的餐饮、娱乐、购物、休闲等场合全部整合到平台上。
在彩生活目前的业务板块中，社区租赁、销售服务及其他服务被看作是增值服务，涵盖公共空间租赁协助（见表5）、购物协助（见表6）及住宅零售单位租赁、销售协助。2015年的中报显示，增值服务的收益为0.44亿元，在总收益中的占比为15.83%。
“尽管彩生活标榜社区O2O，但其增值服务的三项内容本质上属于物业服务的延伸，谈不上真正意义上的社区O2O。”李维表示。
作为物业公司，彩生活管理着小区的公告栏、电梯广告等公共资源。根据相关规定，住宅社区的实体宣传空间(如升降机内墙或公共空间)为物业发展商或业主的财产。彩生活的社区租赁就是出租小区的公共空间，收取佣金作为回报。
以 金色假日小区为例，社区的宣传栏张贴了教育类的广告，并在小区大楼内安置了电子广告屏,滚动播放相关产品的广告。此外，还有电梯间广告等。“对于广告投 放，商家的目标要求首先是精准，然后引流、变现。物业公司管理的公共空间可以借助积累的业主数据（住户的准确住址信息以及购买行为记录）加快流量变现，通 过提供扫码形式的快捷购买功能,充分利用客户等电梯、晚间散步等碎片化时间进行营销,提高变现速度。”李维坦言。
“张贴在小区的电梯间、电子广告屏幕、文化宣传栏的广告更换频率挺高，甚至信息栏也张贴了E贷款和月饼促销的广告。”在深圳越海花园居住了两年之久的张阿姨告诉记者，彩生活从未对这部分收益进行过公示，加上小区没有业委会，业主的权益很难得到真正的保护。
“深圳是移民城市，很多小区都是租户为主，流动性极强，维权意识较弱，这也给了物业公司机会，将公共空间的租赁收益全部占有。”因工作调动刚入住汇港名苑的业主欧阳先生无奈地对记者说。
记者在走访中也发现，彩生活在深圳管理的不少社区都在公共空间放置了广告显示屏等，一些小区的文化宣传栏、信息公示栏也被沦陷为广告营地。
“对于物业公司而言，公共空间收益的独占属于灰色收入，几乎不愿意也不可能向业主公示，这点和酬金制的公开透明也是相背离的。”舒可心有些不平。
在 采访过程中，记者了解到彩生活所服务的社区几乎都有物业协助业主租房、销售的广告。金色假日物业管理处的工作人员徐小姐表示，物业从事房源出租、二手房买 卖在深圳的住宅小区很普遍，并不是彩生活的业务创新。业主在物业管理处免费登记房源信息，租户或者买家要提交相应的中介费。以租房为例，中介费为一月房租 的三分之一。
与金色假日不同，越海家园的房屋 买卖、租赁业务则是委托给了深圳市金众越置业有限公司。据客户经理罗先生介绍，金众越置业是一家第三方的中介公司，为彩生活物管集团的唯一指定机构，帮彩 生活打理越海家园的房屋买卖与租赁业务，其办公地址就设在海景公寓的大堂内。租房合同和业主签订，中介费由租客承担，为房租的一半。除去客户经理的佣金， 剩余的由彩生活和中介按比例分配。
作者在广东 省工商局的网站上并未查询到深圳市金众越置业有限公司的注册信息。在租售的信息栏里也没有出现“深圳市金众越置业有限公司”和“彩生活”的字样。不过，在 徐经理提供的名片上注明了这些信息。“没有基本的注册信息，显然是一家不正规的公司。如果因中介业务发生纠纷，消费者的权益很难得到保障。”一位中介人士 表示。
在彩生活的增值业务中，唯一与互联网能搭上关系的要算购物协助了。即 根据产品和服务类别，业主通过物业驻场管理处、免费服务热线、公司网站、彩之云APP下单。 瓶装水、食用油、大米等供应商将货物送至相关社区，彩生活从供应商的价格中收取固定费用或者按比例提取中介费。根据招股书及财报资料显示，彩生活通过购物 协助取得的收益在2011年-2014年分别为536万元、835万元、1393万元、1171万元。
“这 部分业务的本质就是电商。IT行业有个‘第一第二法则’，即行业前两名加起来，将占到80%以上的市场。这个规律在搜索、社交等主要互联网领域都已被广泛 验证。阿里巴巴、京东，加上唯品会，已经构成中国电商的‘基本面’。可以说，PC平台级的电商战争已经结束。除了少数高利润品类的垂直电商，如聚美优品， 剩下的电商，要么难以再做大体量，要么将被巨头整合吃下。”一位长期关注电商的研究人士表示，彩生活利用自身的平台涉及电商类业务，和电商巨头相比明显没 有价格优势，也很难形成完整的闭环。在移动端方面，虽然战争刚刚开始，但是京东等巨头已经开始通过微信率先登陆抢占市场份额。从技术上讲，电商企业从PC 的“超级链接模式”很难平滑迁移到移动端的“APP情景模式”。这将是一次艰难的诺曼底登陆。
彩 生活不可能成为电商，如果在协助购物方面始终能赚取佣金且收入可观，也可以形成模式。事实上，彩生活的购物协助业务也面临着惨烈的竞争。“未来的社区 O2O都将走向总包-分包的趋势，即通过打造一个平台，把附近的生活类门店进行整合，然后通过移动端与用户建立联系。其特点就是不会自建门店，只是整合现 有资源。例如，芝麻到家APP专门定位社区，把社区附近的超市、水果店、菜市场、餐饮整合在一起，业主下单，即可送货上门。”赖阳指出。
毫无疑问，这类平台的崛起会分食彩生活购物协助业务方面的蛋糕，如果没有价格和服务优势，被取代的可能性极高。
尽 管物管公司对住户来说是看得见摸得着的服务提供商，若商品出现任何问题,住户可直接在当地小区找到物业公司向其投诉，遇到“卖家跑路，投诉无门”等情况的 概率相对低，用户对物管公司运营的平台有着更高的信任度，但是要让线下的用户实现线上消费，还是很难的。一方面，彩之云APP覆盖的消费范围有限，另一方 面其人性化程度也远不及细分类APP。对于彩生活而言，如果通过物业管理服务形成的基础数据难以实现线上引流，社区O2O要想变现基本不可能。
尽管彩生活提供的服务让人耳目一新，但是社区O2O的瓶颈也非常明显，即社区用户的黏性和忠诚度不高。在与汇港名苑、辛诚家园、越海家园等社区的部分住户交流时发现，依旧有部分老人和新进社区的租户并不知道彩之云服务的存在和使用方法，甚至对在手机上安装APP软件有所排斥。一些80后、90后的业主则表示彩之云APP不够人性化，使用起来非常不方便。
从 彩生活最新公布的数据也可以看到，虽然彩生活推出了通过彩之云线上支付水电、物管等费用享有优惠，线上消费返还“饭票”等一系列刺激措施，但目前彩生活物 业覆盖1000万人，彩之云APP注册用户只有156万人，活跃用户62万人，用户培养和服务体验的推进之路依旧漫长。
潘军说：“彩生活增值服务的道理很简单，通过物业服务获取海量客户，从而搭建商业平台作为流量资源，吸引周边商家及电商，从而通过客户流量来赚商家的钱。”
但 事实上，留给彩生活和潘军的时间和空间都很逼仄。因为社区服务的争夺战已经打响，物业管理的门外挤满了“野蛮人”。“传统的物业管理行业成为了新一轮热门 领域，一方面，物业管理将不得不面对业主（顾客）不断增长的需求且对服务提出的更高要求。比如，实体产品或服务向软件转移，大量的功能应用软件和APP已 经占据业主（用户）PC桌面和移动的显示屏，体验类的产品已经被软件替代或通过软件来完成消费。由此，业主（顾客）期望持续增加与物业服务企业无法响应的 矛盾将越来越突出，而社区消费的重点将从追求‘产品或服务功能’向追求‘产品或服务体验’转移。另一方面，商家跨界涌入社区，业主在社区的消费比重将逐步 增大，而这又加快了资本、商家在社区的集结。物业管理的竞争不再只是行业内的竞争，而是在社区的跨界竞争！众多资本与商家（如顺丰嘿客、京东快点、天虹沃 店、民生银行等）集结社区，全然是拉开大幕的‘社区战国时代的诸侯混战’。”长城物业集团董事长兼总裁陈耀忠无不担忧地指出。
“在彩生活布局的所有社区业务中，最具竞争力的其实是与物业有关的垂直服务，例如开锁、维修、通下水道等，其他的业务板块都可以被竞争对手轻而易举取代。”李维表示。
“物业服务要回归初心，不忘本质。在物业公司多元化业务的尝试中，增值服务的占比远不能与物业服务的收益相抗衡，社区O2O也不是开通一个APP就可以的。因此对物业公司而言，线下的服务才是最重要的，只有通过满意的服务才能与业主建立彼此信任的关系。”陈耀忠坦言。
为此，彩生活总裁唐学斌也在公开场合表示，客户的满意度是我们唯一的入口。如果说客户不满意，你卖不出去一粒米，你筹不到一分钱，你所谓的客户不可能成为你的用户，更不能够成为你互联网平台的客户。
“在 今天的社区服务中，拥有数据和流量并不是关键，而是要通过可行的模式变现，然后盈利。目前，几乎所有社区O2O的尝试都处于探索阶段，盈利的案例也没有， 之所以愿意烧钱是因为看好社区消费的未来前景。因此，对于彩生活而言，社区O2O显然谈不上是甜点，而面临的痛点很明确，是如何快速向线上引流，然后形成 盈利。”上述互联网人士解释道。
要构建社区生态圈，距离互联网级别的用户数量，彩生活仍有较大差距。因此，彩生活的首要任务还是扩大用户群体，逐渐把用户变成客户。第 一，不断增加社区服务面积,为社区增值服务提供必要的资源和资金。第二，持续累积彩之云的用户数,推动增值服务收入快速增长。目前，彩生活通过上线手机智 能门禁卡等需求扩展用户数，未来还会与第三方支付系统连通。第三，孵化各类的全新应用,形成社区O2O的生态圈。第四,实现平台上各类O2O 垂直应用的相互对接,互相整合,真正成为具有服务价值的社区服务平台。
彩生活目前真正产生盈利的是线下的传统服务及其延伸，但物业费价格的天花板却使得其难成利润甜区；线上部分又与大型电商业务相重合，被替代性极强，而成为其中一环，实施收费，不仅违反互联网低价或免费之天条，亦触动业主物业费变相涨价的敏感神经。
对于彩生活而言，社区服务O2O的痛点转化成甜点，其路漫漫。
【起底彩生活之三】规模之掣
“彩生活的一大卖点是社区服务的噱头效应。至于其未来发展的前景，还要看彩生活能否把地区性比较大的物管公司收购回来，以及如何发挥物管公司的协同效应。”方正证券的一位分析师告诉《地产》记者。
“我 们是狼，得靠自己抢肉吃”。仍是开发商身份的潘军，在彩生活扩张规模上，却不是开发的思路。在最新公布的数据中，彩生活管理的合约建筑面积中由花样年兴建 的物业仅占3%，为798万平方米；剩余的97%为第三方独立发展商兴建的物业，建筑管理面积为2.62亿平方米（见表8）。
从 2011年到2014年，彩生活业绩的高速增长离不开管理面积的快速拓展。据2015年半年报显示，新委任的合约住宅小区有135个，管理面积为2324 万平方米；通过收购获取的住宅管理小区为384个，管理面积为5422万平方米。而根据彩生活的顾问服务新委任的住宅小区有1个，面积为24万平方米；收 购的住宅小区为8个，共204万平方米。合约管理的总建筑面积在近5年的时间由0.18亿平方米增加至2.43亿平方米（见表9）。
在对外扩张的策略上，彩生活以内涵+外延的双引擎发展模式，一方面通过参加竞标获取管理项目实现内涵式增长；另一方面则通过直接并购区域性的物管公司，对其进行标准化改造以实现外延式扩张（见表10）。
为此，唐学斌表示，“1000万用户是你的起步，如果没有资本的支撑，光靠一个项目去管理，用户永远达不到海量的规模，形成不了社区O2O的平台。”
近 年来，彩生活为加快扩张速度进行了大量的并购，2011-2013 年,彩生活一共收购12 家物业管理公司，新增管理社区139个，新增管理面积1362.7 万平方米。2014年，并购了新加波Steadlink Asset；2015年，彩生活并购了深圳开元国际物业管理有限公司（下称“开元国际”）。
2015 年上半年，彩生活花费3.3亿元收购开元国际100%的股权。据公告显示，开元国际主要为国内高端社区的物管公司，在2014年中国指数研究院评选的百强 企业中排名第35。开元国际的业务已经拓展至全国41个城市，约为130个社区提供服务，合约管理的建筑面积为2930万平方米。
“收购只是管理层股权方面的变化，目前公司的管理模式仍与原来一致。”开元国际的一位内部人士表示。“对物业公司实施并购后，基本还会维持原来的运营，彩生活对其的改造、升级需要6-12个月才能完成。”黄先生坦言。
在 设定收购标的标准时, 彩生活管理层把单个小区管理规模不大(单个管理面积一般在10万平方米-20万平方米左右)、经营效率较低的物管公司作为目标。一方面，这种财务状况不太 理想的物管公司急于脱手，收购阻力较小。另一方面，单个规模在10万-20 万平方米左右中小社区很难进入中高档物管公司的法眼，因为规模太小并不能支撑其投入大量的人力实现高端服务。
目前，从区域布局来看，彩生活所拥有的物业更多的是在二三四线城市，还需要往一线城市走。不过，针对未来收购物管公司这一点，潘军表示，“我们的目标肯定都是住宅类的物业管理公司，而且期望在行业内是有一定规模的，对于地点来讲我们主要选择在一二线城市核心区域有比较多管理面积的企业。”
在 今年9月9日，彩生活母公司花样年与北京金泰集团（下称“金泰集团”）达成全面战略合作协议。按照协议，金泰集团将整合自身及其下属单位的存量物业，与花 样年就存量物业的经营管理达成合作，花样年利用互联网社区等方面的技术与经验，根据金泰物业的具体情况，提供物业升级改造、线上管理运营、社区服务优化、 商业管理等创新性服务。
据悉，金泰集团在北京拥有大量的存量物业，物业经营是其最重要的利润来源。花样年北京公司总经理肖飞表示，双方将会在住宅、商务、商业、养老四个领域进行合作，其中彩生活将为金泰集团管理的小区提供基础服务以及增值服务。
为此，潘军表示，公司的最终目标是争取在3-5年后全面实现轻资产。而轻资产运营需要输出管理与品牌，在彩生活上市后快速扩展的一年里，各地也陆续爆出一些服务质量问题。
据了解，通过托管、收购等方式，彩生活的管理面积已经超过万科物业，但扩张快速和成本压力也导致了旗下服务的社区被爆出问题甚至陷入业主维权泥潭。
彩生活扩张路上的“走麦城”发生在南京。2013年以来，彩生活通过收购的方式兼并了南京多家物业管理公司，如南京锦江、慧韬、名城、安居等。通过此种方式，彩生活实现了对这些公司旗下30多个住宅小区的控制。
2014 年底，南京万达华府的上百名业主及业主委员会主任向媒体求助要求更换物业公司——彩生活。早在2012年底，万达华府的物业公司——南京慧韬物业管理服务 有限公司（下称“慧韬物业”）的合同到期。因为种种原因，合同顺延了半年。直到2013年6月底，慧韬物业跟万达华府之间结束了合同关系。两个月之后，在 小区业主委员会不知情的情况下，彩生活收购了慧韬物业90%的股权。
彩 生活变成万达华府的新管家之后，为了赚取利润，开始大幅度缩减人力成本，保洁员从原来的16个缩减到8个，2个常驻绿化员被全部裁掉。从2014年春节到 8月份，不到8个月的时间换了7任项目经理。由于物业人员的大量减少，致使小区环境严重恶化，垃圾堆积、污水横流；车库积水、车辆在小区乱停；小区大门形 同虚设，业主的人身财产安全得不到保障；电梯多次发生下坠事故。
据了解，彩生活入驻之后，消防系统没有过任何维保记录；因为电梯过期未检物业管理公司被质检部门罚款7万元。更让业主们难以接受的是，该小区业主从2006年入住到2012年共62万元公共收入理应交给业委会，但讨要后彩生活没有任何下文。
于是，业委会启动了招标，希望通过正规的途径选择业主满意的物业公司，经过投标银城物业成为业主中意的新管家。尽管业委会已经与银城物业签订了合同，但彩生活无视业主委员会的发函，拒绝交接。最终在有关部门的协调下，万达华府才换掉了彩生活。
万达华府并非孤例。人员缩减、服务质量下降、业主维权同样在南京江宁区的瑞景文华、建邺区的兴园嘉园、白下区的澳丽嘉园、紫金明珠、栖霞区的鸿运嘉园上演。
“上市后的彩生活需要通过跑马圈地，不断扩大管理面积来赢得投资者的青睐，但股权收购这种重收购轻管理的模式会导致服务水准严重下降。”舒可心指出。
在彩生活未来几年的计划中，跑马圈地仍是重点。按照计划，到2020年彩生活服务的物业管理面积将超过10亿平方米，超过4000万人口。
“如果在收购后不注重物业服务水平的提升，彩生活的扩张无异于一场白忙，只会被越来越多的业委会换掉。没有优质的服务质量，谈社区服务无异于无本之木。”李维说。
【起底彩生活之四】资本的拷问
发端于2014年上半年的移动互联网崛起引发的社区O2O投资热潮一直持续至今，而一批投资逻辑有瑕疵且无法落地的社区O2O企业也开始面临资本市场的严厉拷问，资本明星彩生活也不例外。
与战略合作不同，大规模的持续并购并不是彩生活的财力所能承受的。2015 年中报显示，彩生活的净利润为0.84亿元，期末的现金及现金等价物为2.45亿元，而一年内到期的借款为2.98亿元，现金及现金等价物仅能覆盖一年期 借款的82.21%，而收购开元国际就花去了3.3亿元。在融资渠道方面，银行借款是其主要来源。期内，彩生活获得的银行贷款为4.77亿元。在现金流方 面，彩生活通过经营活动、投资活动、融资活动取得的现金净额分别为－0.69亿元、－6.32亿元、 2.59亿元。由此可见，彩生活自身的造血能力不强，而并购属于重资产模式，其需要的资金量是彩生活难以满足的。
彩生活的全国布局得益于实施较早，由于物业公司盈利能力较差，部分物业公司长期处于亏损状态，彩生活早期的收购成本较低。如今，很多品牌物业公司意识到社区用户的重要性，为了实现规模效应，开始市场化拓展。随着行业集中度逐步上升，物业公司的被收购价格也相应提高。
这些后蜜月迹象，引起了资本市场敏锐的反馈。
9月17日，彩生活收于6.15港元/股，与13.5港元/股的最高股价相比跌去了一半。其中，损失最严重的还是管理层。2014年9月彩生活授出了4500万分股票期权，行权价为6.66港元。
在股价颓势之下，管理层开始连续增持（见表11、表12）。早在今年的7月6日－8日，花样年大股东Fantasy PearlInternational（下称“Fantasy Pearl”）连续3天增持彩生活共134万股，涉及金额约为875万港元。
7 月6日，彩生活管理层全资控股的BVI公司Splendid Fortune Enterprise在公开市场购入30万股，平均每股7.47港元，涉及资金224万港元。随后， Splendid Fortune Enterprise又增持70万股，总价为476万港元。
从近期的股价走势来看，大股东增持对集团未来业务的肯定并未鼓舞到投资人，股价依然低位徘徊。
自上市以来，彩生活反复强调“规模”，并以此跑马圈地。实际上，彩生活旗下三大业务的竞争性有待增强，其传统物业服务及工程服务的进入门槛低，而增值服务仍在增加入口流量的阶段，并未形成清晰的盈利模式。期间，因加速扩张导致服务质量下降而引发的业主维权事件也让资本市场开始从理想丰满的上市故事中走出来，或许持续健康的物业服务及稳定的收益才是资本市场乐意看到的。
对于物业市场面临的竞争，中银国际控股有限公司董事总经理程雁则表示：“第一个吃螃蟹的人肯定是机会和挑战并存，他成功了，其他的人肯定就要具有更强的竞争力，要有更好的故事，才能吸引投资者，估值才能超越他，所以每一个后来者要居上，都要付出更多的努力。”
不过，彩生活上市的成功至少推动了花样年对旗下其他业务板块的分拆上市，例如美易家将于年底登陆新三板，但分拆容易，造富不易。
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