新时期房企的业务模式及应对策略
在戴德梁行10月15日举行的2015年第三季度媒体发布会上，北中国区策略发展顾问部主管王晨博士就房地产企业在中国经济发展步入“新常态”时期所面临的机遇与挑战进行了深入剖析。
局势之变
中国经济的发展已进入“新常态”。经济增速、经济结构，以及调控政策的新常态，都将对房地产这一原先的支柱型产业的进一步发展带来新的变革与诉求。
过去一年多以来，房地产投资增速放缓，房地产销售面积和销售额同比下降。1998年房改以来一直保持快速发展、价格快速上涨的中国房地产业，如今面对市场持续走低、房价难以继续攀升的现状，已经告别其黄金时代，并迎来细分市场下的白银时代。
同时，O2O等新理念带来的渠道变革、众筹等新途径带来的融资方式变革，以及众创等新模式带来的跨界思维模式变革，都使得房企逐渐积极思考如何有效的转型与变革，以图破局。
思考之本
在过去的一段时间，戴德梁行策略发展顾问部对于行业内的十数家比较知名的中大型房企进行了积极的观察与分析，我行认为对于新模式与新策略的思考，不应脱离房地产行业及房地产企业的基本运行规律。
王晨博士表示：“纵观各类房地产项目的全开发运营链条我们可以发现，投资可研、土地获取、策划设计、招标采购、工程施工、项目交付、营销推广、物业管理、资产运营、资产处置这十个节点，正是行业内的任何一家房企在设计其业务模式时不可规避的关键环节。当我们再将资金／资本这一至关重要的因素带入房地产投资开发全链条时，就不难看到这十个节点可以被归纳至资金进入期的资本阶段、资金使用期的产品阶段，以及资金退出期的运营阶段这三个阶段中，我们从而可以得出如何设计资本运营、产品开发及资产运营的模型正是房企业务模式构建的思考之本这一结论。”
在资本维度上，尽管资本的退出渠道都基本相同，由于不同房企的属性以及资源不同，其主要的资金渠道呈现出不同的模式，并带来不同的资金进入方式（参见图一）。房地产开发的关键是企业对资金的运作，开发优质项目的前提是企业拥有多元化的资金组合能力。
在产品维度方面，客户细分、市场多变决定了开发商在产品的设计、打造，以及运营方面要不断混合、提升、创新。因此，产品多元化、复杂化、专业化、精细化将成为发展趋势，并对房企的产品能力提出了越来越高的要求。这些能力可分为前端、中端、和后端三个范畴。前端能力主要包括：投资拓展能力、商业定位策划能力和商业设计能力，这些能力构成了前端的产品定义能力；中端能力主要包括：开发建设能力、营销推广能力，这项能力构成了中端的产品实现能力；后端能力主要包括：招商能力和物业运营能力，这些能力构成了后端产品运营能力及产品价值实现能力。
在资产维度方面，我们选取了11个代表性的综合体项目，考察其持有租赁物业的占比及结构。可以看到，当企业拥有较强的融资能力或项目融资成本相对较低时，对于资产多采取完全持有运营的策略，并依据项目自身特点和所处市场的情况具体配置各业态的结构；而当企业融资渠道较少或项目融资成本较高时，则对于资产多采取部分持有运营的策略。
模式推导
王晨博士说：“基于上述的思考之本，我们看到在房企业务的全链条中，前端获取土地以及融资过程中需要解决如何利用有限的自有资金撬动项目的问题，中端周转存货过程中需要解决如何缩短开发流程及建设周期并推广营销的高效启动项目的问题，后端把控净资产过程中需要解决如果资金回笼并加快拓展的快速复制滚动的问题，同时在开发全周期中还要把握好保证利润的问题。”
面对前中后端的这些问题，不同的房企结合自身特点及优势，选取了或正打算选取不同的业务模式。在我们对十数家房企的业务模式积极观察的过程中，我们发现可以依循如下四点构成的维度进行归类：（1）通过负债率指标评价前端融资模式、（2）通过周转率指标评价中端存货周转模式、（3）通过资产比例指标评价后端净资产把控模式、以及（4）通过利润率指标评价全周期的利润把控模式。据此，我们将十数家房企归类为以下的七种基本模式：
模式1： 存货大且多为销售型物业，高负债的前提下追求利润，因产品定位不能稳定，导致周转速度较低。
模式2： 存货适中且多为销售型物业，高负债的前提下追求利润，准确的产品定位可以保证较高周转速度。
模式3： 处于扩张期，存货大且多为销售型物业，因高负债而放弃利润。
模式4： 存货适中且多为销售型物业，高负债放弃利润，准确的产品定位可以保证较高的周转速度。
模式5： 存货大，销售持有物业平衡，大量归还债务导致利润降低。
模式6： 存货大，持有型物业充足，低负债的前提下保证利润，存有较高比例的未分配股东权益。
模式7： 存货大，销售持有物业平衡，高负债的前提下保证利润，可以放缓开发速度平衡现金流。
王晨博士说：“应予以说明的是，这些模式没有对错，但各有利弊。进入白银时代的房地产企业，一味追求扩大规模、追求提升利润率、或是追求投资速度都将不能可持续地做大做强，而是需要根据企业的定位以及资金调配能力进行平衡，避免短板出现。我们建议，应在（1）保持适度的净资产规模、（2）适度持有资产、（3）控制负债率、（4）平衡利润、（5）保持周转率这五点间做好平衡，“平衡术”才能在新时期彰显房企内功，并介以获得更好的生存和发展。”
应对策略
新时期为房企带来了挑战，亦带来了机会。具体而言，在提高资本运营能力、提高资产配置及处置能力，以及拓展多元化盈利渠道这三个方面，房企均可结合局势以及自身特色构建自己的应对策略，并最终形成自己的竞争优势。
在提高资本运营能力方面，房企将自有资金投入项目、完成开发并最终获得开发回报的策略已经过时。参股各类基金或专业服务商，通过输出资金连同输出专业能力获得项目投资溢价，同时借此在资本市场上进行各种类的融资及配资，将成为房企更为趋之若鹜的新策略。具体方式可以包括但不限于，（1）作为普通合伙人（GP）成立开发类私募基金，投资房地产项目并获得投资回报，（2）作为普通合伙人或有限合伙人（LP）成立商用类私募基金，投资购买商用类项目并通过专业经营获得资产溢价，再通过转让或REITs上市等手段获得退出收益，（3）投资成立各类的专业服务公司或资产管理公司，通过专业输出获得服务回报，等等。
在提高资产配置及处置能力方面，房企手中所持的各类资产包已日趋多元，公寓、写字楼、酒店、商业、工业设施、旅游设施乃至土地等等均将带来资产组合和配置的种种可能。同时，所持资产的处置也具备了更大的开放性，可以直接出售获益，也可以出租获得租金等资产收益，还可以在私募或公募市场上兑现资产的超额溢价，更可以进行资产或收益权抵押获得债类融资。凡此种种，均要求房企不断提升资产配置及处置的能力，并能在具体操作中具备策略性思维，长袖善舞。
王晨博士总结道：“在拓展多元化盈利渠道方面，房企将面对从传统开发商向新型运营商转变的可能。如果说传统业务的价值创造点在于通过物业的开发和销售赚取开发利润的话，那么新型业务的价值创造点则在于通过对持有物业更专业的经营取得稳定租金回报、在于通过对持有物业进行资产运营获取资产溢价利润、在于通过打造运营团队持续管理资产从而赚取资产管理服务收益。这些都应该成为房企面对新时期、新常态、新挑战时所应认真考虑的应对策略。”
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