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总裁陈谊请辞中海人事魔咒难解？

https://www.biud.com.cn 2016年01月20日10:22 家居装修知识网

距2016年春节仅还有半月，中海却再次遭遇人事变动。

昨日傍晚，中国海外发展有限公司发布公告，宣布公司执行董事兼总裁陈谊请辞。较房企人事变动时的常用辞令“因个人原因”详细一些，公告中表示陈谊辞职是因为“需要投放更多时间于其他事业发展及个人事务”。

按农历算，2015年尚未过去。这一年里，中海几经人员离职。据不完全统计，与其作别的分别有原集团副总裁、营销公司董事长曲咏海、中海宏洋助理总裁、副总建筑师范逸汀、执行董事郭勇及阚洪波、美国公司副总裁朱明辉等多人。最频繁时，一个月内有三名职业经理人先后递交辞呈。这样的频率，显然已不在企业的正常人员更动范围内。

除了高利润率、深广的融资渠道和强大的成本控制力，中海源源不断地向同行输出高管的现象也总被业内津津乐道。并因此得了一个“黄埔军校”的难说是褒是贬的称号。在业绩和发展上一直以“稳健”著称的中海，在人事上似乎相反。若人员流失继续下去，中海还是否能继续保持淡定从容？

离人不断

最早从中海批量挖人的，是万科。2000年，万科制定出“海盗”计划，“劫走”了中海的数十位干将。其中最著名的，就是前中海副总、后在万科供职近十年的刘爱明。

刘爱明被王石称为“海盗计划中的最大收获”。这是对他的称赞，也是万科的得意。因为正是刘爱明在中海期间发起的一系列如毛坯样板房展示、诚信2000等营销创新，给当时的万科造成了不小压力。

第二波挖角大潮，由龙湖搅动。

2010年，龙湖开始引进首批中海人。原中海地产青岛副总袁春，成为“入湖”第一人，被委任为新东家开拓杭州市场。

次年，原中海地产大连副总童建良也跳槽龙湖，就任宁波业务总经理。

隔年，龙湖连夺三帅——原中海内蒙总经理张泽林加盟龙湖，接替前任赵男男出任上海业务总经理；原中海投资管理部副总毛文斌也改换身份，成为龙湖地产上海业务总经理；原中海苏州副总李宏耕担起了组建龙湖南京公司的任务。

2014年，龙湖又挖到了原中海地产集团规划设计中心工程结构总监叶林做总结构师，原中海投资部总经理徐爱国任为投资发展部总经理，以及与中海属同一母公司的中建股份首席信息官兼办公厅主任颜建国履任执行董事。至此，龙湖形成了由近十名大员组成的“中海帮”。

另外，零星被招揽的还有此前为中海非执行董事及副主席，现任碧桂园执行董事兼首席执行官的吴建斌；曾为中海在成都市场立下汗马功劳的原中海成都公司总经理周应杰——其于2014年履新青岛万科总经理。

国企桎梏

如果说2014年之前，中海人员还是由于同行挖角“被变动”。那么2015年开始，中海人的出走多是缘于主动，“出路”也更广阔。比如范逸汀接下旭辉抛出的橄榄枝后，职务升为旭辉集团副总裁，还能继续做她擅长的设计管理及产品线；又如曲咏海和陈谊选择辞职后自己创业。

中海领导曾亲口说的“（中海）品牌会让员工有认可度、骄傲感和心理归属”的“优势”似乎已经不在，“中听不中用”的虚浮终究留不住人才。国企体制决定的薪资待遇不高和晋升空间有限，确是造成人才外流的重要因素。

现仍在中海任职的一名人士向中房网记者透露，和很多随着自身发展壮大给高管薪酬也不断翻番的民营企业相比，中海这样的国企几乎十年不变的待遇实在难以让人对其“长情”，高管们的纷纷请辞不难理解。而中海员工一直企盼的公司能学习万科进行股权激励的愿望也基本难以实现，“这种制度很容易激起负面公众舆论，比如怀疑公司变相输送经济利益什么的，说到底还是受限于国企身份。”

从某家大型网络招聘平台相关负责人处，中房网记者了解到，中海对于大学应届毕业生——尤其是工程建筑相关专业的，还是颇具吸引力。“中海的工程系统非常健全，作为第一份工作，毕业生能学到很多东西”。

但这种完善的业务线和岗位分工是一柄双刃剑，开始时能让新人心生敬意，但时间久了却会心生厌倦。“太程式化、太流水线化了，只能埋头做自己的事，没机会接触到其他部门和领域，能力提升和职位晋升空间都小之又小。”上述中海人士说。

但在中海磨练出的专精和强执行力，却会是去到其他房企的坚固“跳板”。上述招聘网站负责人透露，有毕业生就直接坦言只是把中海当做“敲门砖”，以便将来进入别的企业。

无法实现更多的有形和无形价值，人才被民营企业以位置和物质能打动而流失的国企，中海只是一例，绝不是唯一。

人情微妙？

有某国际著名公司的人力资源总监曾一针见血地总结出，“让人才决定是否留在一个公司的两大关键，一是待遇好不好，二是开不开心”。

这两个关键，中海可能都有欠缺。

第二个方面，从这次陈谊个人发布的离职信中可见端倪。信中虽然大量着墨于对自己在中建和后并入的中海共二十多年来的工作历程，“感谢”、“感恩”也反复出现。但值得玩味、让业内揣测万千的是其中一句对中建并入中海事宜完成后的总结——“至此我忠义二责已了”。

寥寥数字，传递出的好像是一种如释重负，或者说是仁至义尽。

据传，从中建过度到中海的两年中，陈谊的心情一直不佳。强势的中海地产董事长郝建民让陈谊的总裁头衔几乎徒有虚名。他分管的是中海海外地产业务，而该业务下仅有美国纽约一个写字楼项目。

郝建民并非针对陈谊，同样的消息来源指出，原中建地产并入中海地产的员工，几乎都因得不到施展空间而未及等到并入完成就纷纷辞职。而当初曲咏海离职的原因也可能是与郝建民的关系不甚融洽。范逸汀的”转会“也是出于同样原因。

　　附陈谊告别信：

　　重回起点再出发：善知慧行，阳光共赢
　　近23年中建，其中2年多中海，一朝告别，感慨万千。
　　感谢中建，感谢中海，让我作为这个奋斗群体的普通一员，经历和见证了中建人中海人这二十多年在国内海外两个市场的拼搏奋斗、高歌猛进:从国内强手之一到国际同业之最、从遥不可及世界500强目标到如今正奋力挺进全球TOP30，中建已在经营规模和利润规模上名列全球建筑房地产综合企业榜首；而旗下的中海地产也素以“盈利能力最强”成为中国房地产行业的标杆企业之一。这样的企业，这样的成长，让我受益良多。
　　仍记得93年毕业报到的第一天就被拉到了通县工地，就此开始吃住在工地的“见习工长”工作。仍记得95年第一次内部创业，提着销售包走街串项（目）推销楼宇自控系统第一次直接为公司收获利润时的兴奋。仍记得97年受命组建一个全新的专业工程事业部，激情燃烧使命必达的五年，事业部团队不仅实现了“国际化EPC总承包模式在房建领域的属地化操盘”，也成为当时公司盈利最高的部门；到2001年，晋升公司副总的同时我收到了剑桥大学的OFFER。在剑桥，比学位更重要的收获，是切身体会了真正的“专业化、职业化、国际化”，真切感受了从欧美人眼里看中国和中国人与我们潜移默化的认知是如此不同。仍记得02年回到重组后的中建国际负责从零起步的基础设施事业部，我和团队同事们历经艰难挫折后终于突破：中建系统在国内中标的第一个地铁项目、第一个特大型城市立交桥项目、首次一线城市大型污水处理项目、第一座跨河摩天轮大桥天津之眼……
　　仍记得04年中建国际获准开展房地产业务，那时公司主营方向是海外业务和工程承包，没有更多资源投向房地产；又一次从头起步，我和同事们带着商业计划书寻找外部投资人，成立股份制房地产公司，精挑细选、精打细算、精耕细作每一个项目，脱胎于建筑业务的地产公司茁壮成长。仍记得08年底与总公司海外部分拆，我任中建国际总经理，感谢同事们齐心协力，共同推动工程总承包母体完成向房地产企业的全面转型。仍记得2010年，中建国际并入总公司组建不久的中建地产，从系统外各地产公司、中建各单位汇聚到一起的团队，从头磨合、艰苦创业，我们共同经历了酸甜苦辣，也共同收获每一点进步和成功的喜悦。
　　2013年秋，中建地产并入中海地产，这是中建集团房地产业务的一次战略重组，也是中建集团对中海定位及其治理结构寄予更高期望的一次战略调整。到2015年6月底，400多亿港币的资产注入法律程序全部完成；到本月，因历史原因负责总公司代建项目的最后几十名同事最终并入中海体系。两年并入所有事项完成，至此我忠义二责已了。
　　大学毕业加入中建总公司直属的一家创业型成长型公司，我陪伴他走过了“万涓成水、汇流为河、河水入川、大川归海”的起步发展和历次改革重组。公司归宿中海地产、同事们各得其所、个人忠义尽责之后，我也迎来重作水滴的身心灵感：一直在心中成长的“善知慧行，阳光共赢”理念需要在理想和底线间找到付诸实践创造价值的空间，而“大众创业、万众创新”的号召也给我重回起点的勇气和信心。“善”的理想是上善若水，是止于至善 ,是大悲慈善,“善”的底线是与人为善。“知”的理想是知足乐道，是格物致知，是大愿觉知,“知”的底线是处事良知。“慧”的理想是无为而治，是修齐治平，是大智般若,“慧”的底线是人文智慧。“行”的理想是天道之行，是知行合一,是大行普贤,“行”的底线是足下之行。“阳光共赢”的理想是道法自然，是天下为公，是众生普度，底线是开放合作、利他利人。站在今天向前看，“建筑+”的空间发展朴实厚重，“建筑+”的生态重构潜绿萌动。足下之行，自今启程，相信能找到同道者助行者，不负中建、不负中海、不负平生，在底线之上，向理想飞行。
　　临别之际，回望中建中海，感恩、感谢、感慨。祝愿中建率领中海、中海护佑中建，早日取得全球化真经成为世界一流强企。感谢二十多年来各阶段各方面领导们、同事们、朋友们，曾经共勉的“自立、自强、自律”记录了我们共同拥有的欣慰欣喜和美好回忆。感谢家人永远的理解和支持。
　　重回起点再出发，善知慧行为理想,此路漫漫;
　　降伏自心无所住，利益众人有欢喜,即达目标。
　　陈谊
　　2016年1月18日