200亿开局:刘肖进京的“特种兵”作战
深夜,刘肖回复二二得四,解释自己日前在公开场合提到的“特种兵思维”。他谦虚表示,“这些是我的粗浅看法”。但进京首年,这位年轻的万科集团高级副总裁、北京区域首席执行官兼北京万科总经理,交出的成绩单非常亮眼:
北京万科2015年整体销售超过200亿元、商品房销售165.9亿元(市场占有率5.2%),是2015年北京楼市的“双料冠军”。
2015年北京房企商品房累计销售金额排行榜
万科旗下长阳半岛全年销售32亿元,为北京京西南板块销冠;高端住宅如园销售28亿元,亦挺进北京住宅销售前十。
强者恒强的格局中,万科在京保持了领先地位。就刘肖本人,已经在用实际成绩改变了北京业内、媒体对自己的看法,赢得了更多的好感。
2014年12月16日,刘肖第一次以北京万科新任总经理的身份亮相北京。他在几分钟的演讲中说,在万科学到很多,最主要的两条:一个是一双美丽的眼睛,“万科让我不停发现身边的美好”;另一个是强大的内心。“未来有很多挑战,我能承担的是探路者的角色”。
200亿的成绩只是结果,探路者要取得一个结果的背后,更有“资源和决策前端配置”的“云支持”。
北京万科的黄金时代
2015年的最后一天,刘肖给北京万科同事们发了一封邮件,刘肖说,在这个行业的白银时代,“北京万科进入了黄金时代”。
2015年,是北京万科拥抱变化的一年:“我们的发力点,越来越从‘增量建设向存量改造’改变,曼哈顿计划已经启航;越来越从‘地产开发到平台服务’改变,V-Link行动已经实施;越来越从‘生产流程向客户流程’改变,美好家定制服务正在重构产品设计流程;越来越从‘一颗大树向生态系统’改变,任务导向型组织理念,正在重构我们的组织架构,越来越多的合作平台独立运作,充满活力。”
曼哈顿计划、V-Link都是2015年北京万科的关键词。曼哈顿计划,重点是把存量资产进行收购、提升并且改造成更适合市场和客户的产品。 2015年,北京万科进行了167亿的投资与并购。根据北京国土局公开信息统计,2015年,北京万科在公开土地市场上只获得台湖、海淀北部、门头沟三地块,土地价款合计74.1亿。其中台湖地块是合作拿地。以此推测,2015年,北京万科用于并购的资金在百亿水平,超过公开市场拿地。
V-Link则是要打造全新的业主充分参与共建共享的服务平台。内涵包括We Work( 创业社区)、We Health(健康社区)、We Learn(成长社区)、We Share(共享社区)等四大方面。以这一理念打造的首开万科城市之光,在2015年销售超过18亿元。
在刘肖看来,2015年,北京万科最大的变化是团队。“随着战略解码、QSR、题眼大赛、创业大赛的落地,北京万科形成了更加浓厚的绩效文化,更加进取的人才获取,更加激情创新的企业文化。”
刘肖的互联网思维
2016年初,刘肖在一个演讲中详解了自己眼中的房地产互联网思维。从他的理解中,也能窥到其在实践中的行动落地。
刘肖认为,房地产互联网思维包括几个方面,第一个是本质的客户思维,要以客户重构房地产的业务流程、生产流程和管理流程。
第二是服务思维。刘肖认为,相对于过去房地产被视作一个建设的行业,今天会发现房地产越来越变成一个服务的行业。房地产和客户的关系,同样可以从低黏性向高黏性转变。因为和客户的关系,不仅是购房那一刻,还包括后续所有的服务、所有的配套和所有关于他生活的方方面面。
刘肖的这一个观点和郁亮推动万科“城市综合服务商”的新定位一脉相承。服务,就不局限于卖房;用一个更通俗的说法,新思维下,卖房仅仅是房企持续赚钱的第一步。
房地产互联网思维的第三点,刘肖认为是生态的思维。生态意味着更竞争,生态也意味着更合作。刘肖认为,不要轻易去谈平台,有的时候合作者把各自具有的各种资源联合在一起,就很容易把事情做成,很容易成为平台。但是成为平台和生态系统的区别是,这个平台一定要把双方最优质的资源,在各自领域成为最优质的资源结合在一起,才是一个有生命力的平台,否则只是一个嫁接的平台。
2015年,北京万科和链家合作进军家装行业,就是一种优质资源的结合。新的生态观让刘肖有底气喊出三年再造一个北京万科(200亿销售)。
第四个则是共享思维。一个好的房地产同样可以重构产业模式,很多上下游通过万科给他们提供后台的服务,比如共享实验室,比如共同的绘图室,等于是重构了设计产业系统,使每个设计公司更高效。
“特种兵”刘肖肯定不满足于200亿的房产销售。2016年,他还要保持饥饿感。刘肖在去年底的内部邮件中提出,Stay Hungry, Embrace Change.(保持饥饿感、拥抱变革)。“保持饥饿感、拥抱变革,是我们转型和创业的勇气,是我们掌握自身命运、实现事业理想、让万科品牌和文化更辉煌的最大依托。”(文章来源:自媒体二二得四)
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