巨轮降速 “郝舵手”的后变革难题
在漫长却风云变幻的30多年房地产长河中，孙文杰、易军、孔庆平、郝建民、陈谊、官庆等关系中国海外发展（00688.HK，内地平台“中海地产”）命脉的关键人物，在这方舞台上陆续登场、离场。
1月19日，中建系重组大幕正式落下之后，中海地产总裁陈谊请辞，掀起外界对中海地产内部“三权分立”垂直管理集权制的议论声浪。
一手掀起改革的，正是中国海外发展董事会主席郝建民。两年多前，郝建民从孔庆平手里接过中海地产的“帅旗”，成为第三代掌门人。历经管理层换代、内部构架大调整的中海地产，在这两年间已经完全打上了郝建民鲜明的个人风格—高度集权，凌厉尽显。
新一任权力核心，在郝建民手中，他需要负责的上级是中建工程总公司董事长官庆。
下一个十年，如何重塑核心竞争力与再造机制，是郝建民直面的中海地产发展两大难题。在最重人事安排的央企，郝建民或许还有一些烦恼：未能增补进中建工程管理局的领导班子，这也是近15年来，继孙文杰、孔庆平之后，中海地产负责人首次未进集团领导班子。
“郝距离中建派那条线，（情感上）太远了，”“服役”19年之久的老中海人程凯（化名）对时代周报记者透露说，没有进入最高决策层，郝的命运就很可 能掌握在别人手上。时代周报记者联系中海地产方面希望进行采访，对方称没有发言权。记者继而采访中国海外发展，其香港企讯部回复表示，“已把问题记录，但 相关回复将以公告为主”。
三代掌门新老交替
孙文杰是中海地产的一手缔造者。一直到今天，中海地产还沿着孙文杰打下的基础做惯性发展。
上个世纪70年代末（1979年），中建工程总公司在香港安家落户成立了中国海外集团，下设中国海外发展和中国建筑国际等公司。1981年，孙文杰被派往香港，成为中国海外集团总经理。在发现不少港企靠房地产获利的方法后，他作出一个重要决定：从建筑跨入地产。
现在来看，如果不跨出这一步，就很难有中建工程总公司的今天。直到现在，中建工程总公司的上市平台——中国建筑股份有限公司（601668.SH，以下简称“中国建筑”）很大一部分盈利还来自房地产业。
中国建筑年中报数据显示，2015年上半年，中国建筑总营收约4137.34亿元，净利约137.33亿元。其中，只占总营收13.9%的地产业 务，却贡献了39.2%的总毛利；而占总营收比例高达71.9%的房建业务，毛利贡献占比只约46.1%。二者毛利率差距悬殊，其中地产毛利率 33.8%，而房建毛利率水平仅7.7%。
1992年，中国海外发展上市，这是第一家以自身在港资产直接上市的中资公司。在寸土寸金的香港，靠着给港岛九分之一填海造地面积，几十公里长的供水管线，超1000万平方米的住宅建造及香港机场等标志性工程，中国海外集团确立了领袖地位。
黑色之年1997年9月，亚洲金融风暴袭击香港，股市、楼市双重狂跌70%多。孙文杰用“灭顶之灾”来形容那场灾难，“10年辛苦挣的钱，一夜工夫打回原形”。
中国海外发展几近破产边缘。这一年，孔庆平首次以董事局成员身份，出现在中国海外发展的财报里，任执行董事。
“阴差阳错的是，内地的扩张却拯救了艰难中的中国海外发展，”程凯对时代周报记者回忆说，1988年8月，深圳市政府正式批复了中国海外发展在深圳 设立分公司，中海地产的前身就此诞生。第一个十年里，中海地产虽仅先后进入了深圳、上海、广州、北京4个城市，但内地项目特别是持有物业项目回流的现金给 了中海地产宝贵的喘息机会。
孔庆平事后也回忆说：“我们用了三四年时间抚平了那次金融风暴的创伤。但市场一有风吹草动，‘伤口’就会隐隐作痛。”这次危机，至今仍警醒中国海外发展要稳健经营。
正是这次危机，孙文杰作出了另一个重要决定，地产业务战略性转移，将投资重点转向内地。经过5年的“卧薪尝胆”，孙文杰、孔庆平团队在2002年8月通过增资扩股、改制重组，正式成立中海地产，后者成为中国海外发展内地地产业务的核心旗舰。
这一年，是中国海外发展的关键之年，战略重心的转移让其慢慢驶入快车道。郝建民此时正式登场，任中海地产总经理，主持中海地产工作。
“孙文杰最先起用了郝建民，”程凯对时代周报记者说，1995-2001年间，郝先后被派到北京、深圳公司分管业务。此后的10多年间，郝的工作主要是对孔庆平负责。
中国海外发展的历年财报，勾勒出了孙、孔、郝的交集，最早就发生在香港。1987年一毕业，22岁青年人郝建民就到了中建工程总公司。两年后，郝被派往香港，成为孙、孔二人的下属。在此之前，1982年进入中国建筑工程总公司的孔庆平，在1987年被派驻香港。
1998年，在中国海外发展的高管名单里，第一次出现了郝建民的名字，被委任为公司董事及北京区域董事总经理。
2001年，孙文杰回到内地，走马上任中建总公司总经理。孔庆平随后接任了中国海外发展董事会主席职位，而郝建民则一路升为副主席兼行政总裁。
两年多前的2013年8月6日，孔庆平卸任中国海外发展董事会主席职位，但继续担任中建工程总公司副总经理、党组成员等领导班子岗位。
彼时，48岁郝建民是他的接班人，自此，中国海外发展及中海地产，完全进入“郝时代”。
重组背后的博弈
地产黄金十年，在孔庆平与郝建民合作之时汹涌而来，盈利能力最强成为中国海外发展身上最显眼的标签。
2003-2014年间，中国海外发展的年均净利润复合增长率达到39.5%，股东摊占纯利复合增长率为40%，平均股东资金回报为23%，实现了有质量的可持续增长。这几项业绩指标，连续12年保持全行业第一。
诱人的地产利润，也是中建工程总公司最为看重的。
2011年，刚刚执掌中建工程总公司一年的易军在接受《清华管理评论》专访时说，“我们希望再通过5-6年的时间，能够将中国建筑的主业房屋建筑、 基础设施、地产的收入占比调整为5:3:2，利润占比则反过来为3∶2∶5。”这意味着，20％的地产提供公司50%以上的利润占比。
如何切赘求生，化解中建体系内房地产板块同业竞争顽疾，并做大做强的重任，落在了易军身上。就在前一年，中建工程总公司一把手孙文杰退休后，易军接棒为董事长兼党组书记，明确了新领导班子的核心。
2009年7月，经过整整三年的运筹和努力，中国建筑在A股上市，510.6亿元募资创彼时全球建筑及地产行业最大IPO纪录，中建工程总公司是最大股东，持股56.45%。
那份长达487页的招股书，第一次拨开了中国建筑统纷繁复杂的业务枝桠。其地产业务涉及三家上市公司—中建国际、中国海外发展和中国建筑本身，并主要分为三块：中海地产、中建地产和总公司下属各工程局及设计院运营的房地产业务，前两者为主要地产平台。
业务划分上，中海地产以发展中高档住宅为主，中建地产则从事中海地产之外的业务，包括各类中低端住宅及保障房等。中建地产的前身是1990年6月成立的中国建设机械华东公司，由其在2008 年11 月改制后更名而来。
“早年，条件放开，中建八大局和众多设计院手里都有房地产项目，挂靠在中建地产，”在中海地产服务21年后离开的高管张睿（化名）对时代周报记者介绍说，这些地产属于八大局等自己管理与开发，不成规模，比较零星，所以没有划进日后的重组范围。
两大平台间地产业务分肥、互搏、同业竞争的状况正日渐明显。2009年底，中建地产以楼板价3.25万元/平方米抢下了上海新江湾城地王，开发高端楼盘。2010年，中国海外发展收购光大地产并更名为“中海宏洋”，布局三、四线城市。
“中海地产与中建地产合并的说法，在2010年起传得热火朝天，”张睿对时代周报记者回忆说，“整合，意味着利益格局的重新划分和人事调整。由于中海地产长期跟中建系总部叫板，这也导致总部领导积怨已久，一肚子意见，准备收编中海地产。”
“那会，总部领导回来给中海地产高管开会，态度都是对中海没有认同感，”张睿对时代周报记者说，除了使劲表扬中建地产外，该领导都是让中海地产要学会感恩，要感谢总公司的政策给了中海地产独立发展的机会。
2013年8月6日，这场无例可循的重组大幕正式拉开。中国建筑公告称，拟将旗下中建股份房地产事业部、中建地产及中建国际的房地产业务注入中海地产。并且，在完成整合前，这部分资产由中海地产托管。
同一天，陈谊身份变了，他的新抬头是中国海外发展执行董事兼总裁。陈谊是有23年资格的老中建人，历任中建系中建建筑、中建国际和中建地产的一把手。2015年6月底，陈谊带来的400多亿港元“见面礼”全部完成注入中海地产的法律程序。
“很多人认为，与中建地产合并，中海地产如虎添翼，其实并不是这样。也有很多人说，合并中建地产后，中海地产很快就能超越万科达到第一，但这个猜测 并不现实，”程凯对时代周报记者说，许多媒体和外界行业观察人员对这件事看得不透，中建地产并过来400多亿港元（338亿元人民币）的资产，只占中海地 产总资产的10%不到（2014年，其总资产规模达3509亿港元），没有任何意义，而且资产质量不高。中海地产并没有捡大便宜，不要这部分资产，也能达 到2015年的1806.32亿港元（约1525亿元）的销售规模和绝对第一的利润总额位置。
血缘关系并未让中海地产和中建地产产生认同感。“两家公司在薪酬、管控和文化体系上，差别都很大，”中海地产原某分公司总经理钱磊对时代周报记者说，“中建地产做开发不接地气，总部官僚作风强，每年几十亿元的销售额，几个点的毛利率，实力明显和中海地产不对等。”
来自中海内部的对抗强而有力。合并之初，中海地产方面就有个口号，中建地产人员全部降级使用，待遇跟着级别走，愿意来则来，不愿意就请走人。
在时代周报记者采访的多位中海地产前任、现任高管眼里，大家都没有否认一种猜测，“这是架空陈谊的一个举措。”据称，陈谊是易军一路提拔起来，在总公司呼声很高。
“郝偏感性，思维很跳跃，开会时很少条理性一条一条说事情，”程凯对时代周报记者说，郝也是强硬派，讲话直接犀利，嬉笑怒骂都来，他最擅长用人和排 兵布阵，需要绝对掌控。当然，在央企，人事最重要，中海地产也最讲人事。由于做派鲜明，喜欢郝和不喜欢郝的人都很分明，喜欢他的人，欣赏他的大方，“孙文 杰在任时候，提倡大家无私奉献，大家过得很清苦。孔和郝来了以后，大家收入、待遇发生了翻天覆地的变化。”
“陈来中海地产之后，局面并没有想象中那么紧张，他带来的人并不多。本来以为中建地产会陆续会有人来，但最后也没有，”张睿对时代周报记者说，陈谊 在中海地产唯一分管的领域是海外地产业务——但这项业务仅有美国纽约一个商住混合项目。他最初是通过中海的投资拓展部管理美国公司，但投资拓展部在 2015年年底被郝建民裁撤掉。
接下来的事，大家都看到了。2016年1月19日，陈谊留下一封《重回起点再出发》的离职感言，转身离开。
三权分立岿然不动
“忠义二责已了，”陈谊对于这次地产重组所有想说的话，似乎都凝聚在这六个字里。到本月（1月），因历史原因负责总公司代建项目的最后几十名中建地产员工最终并入中海地产体系。
这项史无前例的重组，在两年多时间里完成人、财的梳理。时代周报记者曾试图采访陈谊，但未获得其回复。
“陈谊上不了位，没什么主导权，就走了，”跟随陈谊进入中海地产的老中建人耿鑫（化名）对时代周报记者说，中海地产内部没有提出一个海外事业的具体目标，两拨人互相盯着。
两年前，郝建民发起中海地产内部大变革时，还没有人敢把赌注押在如今的“赢面”上。2014年1月1日，中海地产成立战略管控委员会，并设专业地产、营销、工程三条线，由总部垂直管理。主任是郝建民，实际负责人是副总裁林晓峰，财务出身。
林晓峰更像一个巨大的甲方，给三条线直接定任务和考核指标。在这场变革后，中海地产从原来的“区域诸侯制”变成了“内阁制”，内阁总揽权力。这种调整虽然形成了权责分离，但运营团队的压力却加剧。
“中海地产体制一贯强势，容不得你有不同意见，”张睿对时代周报记者说，2005年前后，公司规模扩大，管理难度提升后，总部把地方权力渐渐往上 收。到所谓的“三权分立”后，更为离谱，到今天这个时刻，一点点小小的决策都集中在上面。地方公司几乎没有实权，只有运作权，流程线太长，影响到很多决策 效率。“以前，1000万以上合同和30万以上付款才需要到总部确认，后来变成500万以上合同和10几万付款都得拿上来总部批。”
2014年，中海地产原华南区域负责人曲咏海被抽调回总部担任营销公司董事长后，营销线与地产线任务目标不一，为了规模和利润指标互相“打架”。在 2015年中的一次会议上，这种矛盾公开化了。据媒体报道，林晓峰提出，当年下半年中海地产所有项目的开盘定价，将严格按成本乘以利润率的方式进行。这种 不考虑市场变动的强硬方式，让曲咏海极为不满，并当场提出了强烈的反对意见。不久后，曲咏海离职创业。
“营销线是个为难的岗，任务指标很难平衡，从区域总到总部其实是变相降权，”钱鑫对时代周报记者说，在中海地产内部，人情因素分占比很高，甚至希望一些不听话的老人走，“中海地产的最大特点，就是走了谁，都可以玩得转，因为后面有庞大的替补队员在。”
1月21日，中海地产发出内部任免文件，任命副总裁罗亮兼任中海营销公司董事长，接任此前出走者曲咏海之位。乐居深度报道称，为扭转过去改革僵局，现在，中海地产计划在集团层面成立一个营销决策委员会，郝统领方向，罗主抓实务。
时代周报记者从中海地产总部高层处了解到的情况是，该营销决策委员会，本来在中海地产就存在，但多年来并未有实际上的运作。罗亮曾主管中海地产营销、设计两部门十年之久，于2014初被调至仅主管规划设计。
现在，罗的话语权有无提升，提升到何地步？据中海地产高层透露，定价权，营销和地产是不是同时对规模和利润负责，这些是争论焦点，“各区域讨论还没结束，有人想要定价权，有人不想要，像华东区就不想要定价权。”
“中海地产在物业领域，最先推行垂直管理，最开始也是鸡飞狗跳不好处理，但最后很成功并实现上市，”张睿对时代周报记者说，郝目前推行的战略管控委员会也是受此启发，在内部多次讲话要学习物业垂直管理的方法，三条路线可能或有分拆上市的想法。
中海地产内部知情人士也告诉时代周报记者，这两年，垂直管理之下，内外应激反应强烈，总部与地方博弈、妥协与反思交织在一起，现在需要对这些变革做出一些优化和调整，考虑逐渐削弱战略管控委员会的一些权力，但也不会全盘否认变革，这等于自己打脸。
慢慢衰退的巨人
内耗太大，中海地产在这几年一直处于衰退状态，慢慢走下坡路。
2007年之前，行业排名永远都是万科第一，中海第二。但这以后，保利冲上来了，中海就一路下滑到第三、第四、第五，一直到近几年的第六。2015年，中海地产销售规模仅比碧桂园高100亿元左右。
在去年克而瑞监测的30个一二线城市房企十强排名中，鲜少看到有中海地产跻身前五。据时代周报记者了解，中海地产重庆、杭州、广州等城市公司先后有 负责人因未完成任务而被降级，或选择离职。此外，中海内部人才正在加速流失。继挖角大户万科之后，又来了龙湖、世茂和碧桂园、复星等。
“中海不会和你拼规模，这一点我们看的很透，”程凯对时代周报记者说，拼规模的企业，其实它的财务指标都不好，你看千亿房企里的恒大、碧桂园等，都是硬拼出来的，疲于奔命，长期来看没有可持续性。
在他看来，中海地产从没有把谁当潜在对手，或者要超越谁，“中海地产也从不愿意向别人学习，从没听说中海哪个高管带队去同行企业考察和学习，都是别人来朝拜中海地产，公司很自信于自己的体系和人才梯队。”
据时代周报周记者了解，中海地产只和自己玩，只对资本市场负责，财务指标要优于其他所有房企，“他会作为隐形巨人，提醒你时时想起他的存在。”
按照中海地产内部要求，其内控就是要保持各项指标年度两位数增长，拿地成本利润率15%是红线，这样才能保持它的股票价值和低成本融资。
“中海地产 领导危机感特别强，绝对要有增长的原因还在于，中海地产游离于中建体制，唯有业绩过得硬，才能挺腰杆说话，”张睿对时代周报记者说。
这种思路下，中海绝对不搞养老等回收期太长，效益产生太慢的产业，这属于前人栽树后人乘凉，会影响他的整体业绩表现。去年年中业绩会时，郝建民表示，“中海地产还没有转型的方向，董事会、管理层基本共识是做好自身主业。”
通过实施总部垂直管理，在对各地方公司高层和外来团队削权后，郝建民已逐渐确立了自己对中海地产的完全掌控。
眼下，他或许并不能高枕无忧。
陈谊离开的同一天，中国建筑宣布，因年龄原因，孔庆平不再担任副总经理职务。离职后，孔不再担任公司任何职务。郝并未能按惯例增补进该职位。更重要的是，目前中建工程总公司七人领导班子落定，这也是近15年中海地产负责人首次未进集团领导班子。
“郝距离中建派那条线，（情感上）太远了，”程凯对时代周报记者说，没有进入最高决策层，郝的命运就很可能掌握在别人手上。但短期内，郝被换掉的可能性也很小。中建工程总公司新任一把手官庆2015年5月才上任，是否会进行大刀阔斧改革还不清楚。
官庆是中组部和国务院国资委面向海内外公开招聘的12名中央企业高级管理者之一。他同时还兼任中国建筑董事长及担任董事会战略委员会主任委员，中国海外集团董事长。
“如果中海地产动荡出现业绩严重下滑，谁都背不起这个责任，毕竟要面对国资委的严格考核。当然，中海地产内部抱团很厉害，要换中海地产的老干部，如果只来一两个总公司的人，搞不定，”程凯对时代周报记者说。
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