涂料盈利模式：从卖产品到卖服务
据业内专家估计，由保障房所带来的包括涂料等在内的家居建材订单高达千亿元。但这块蛋糕看似很诱人，很多企业“吃”下去感觉并不好，甚至会有些苦涩。
为什么会这样?一位从事涂料销售多年的企业市场区域经理陈涛(化名)认为，面对保障房巨大商机，涂料企业一味地拼价格，结果是企业无利润，经销商不赚钱，服务打折、质量打折，品牌受损。
对此，陈涛建议，涂料企业及经销商必须从卖产品转向卖服务，必须改变现有的“总代”模式，通过专业化的分工提高服务水平，进而提高产品的整体竞争力。“其实，在国外将服务外包给第三方专业公司已经是普遍的做法。”陈涛说。
恶性争抢保障房涂料蛋糕
面对挥之不去的阴霾，开拓新市场成为涂料企业的必然选择。而由国家政策推动的保障房工程成为涂料市场关注的新目标。
有国内分析机构指出，“十二五”期间全国累计开工建设城镇保障性安居工程3600多万套，其中2014年共开工700万套以上，这也就意味着2015年将会有大量的保障房、中小商品房入市。据业内专家估计，由保障房所带来的家居建材订单高达千亿元。此外，据研究，内墙涂料装饰效果在居室整体装饰效果中占有 80%的权重。以一个家庭为例，如果居室占地70平方米，按照行业标准，涂料的覆盖率应达8.6毫米，大概需要装饰涂料数量17.67升。如果落地实施 1000万套保障房，所需的涂料将高达176700公升。
保障房这块蛋糕确实很大，毋庸置疑。“这块蛋糕看似很诱人，但很多人吃下去感觉并不好，甚至会有些苦涩。为什么会这样呢?我们还是先来看看目前的行业现状。”陈涛分析认为，面对巨大商机，各涂料企业主打“经济”牌，一味地拼价格，比如真石漆每吨价格从4万元到3万元、2万，更有甚者价格更低，1万元，几千元。最后的结果就是企业无利润，经销商不赚钱，服务打折、质量打折，品牌受损。
为什么大部分涂料企业会陷入这种恶性竞争呢?陈涛认为原因其实很简单，因为大多数的涂料企业还是在专注于卖产品，而不重视服务。在这里不得不说到涂料企业现有的商业模式及服务体系。目前国内涂料企业大部分都是“总代”模式，这里说的“总代”是指工厂把出厂后的所有工作都交给了经销商或涂装工，包括物流、产品销售后的涂装等直接影响品牌口碑的环节。其实在这种模式下，没有人会重视售后服务。厂家已经将服务费给了经销商，不会再投入;经销商从自身利益出发也不会在服务上多投入。这样，随着服务成本的不断提高，经销商纷纷把服务外包给“马路游击队”(油木工)，服务质量很难保证，更不要说向服务要竞争力了。
陈涛总结认为，安居房用户的需求是经济、实惠的涂料，但大部分企业只抓住了便宜，丢掉了产品和服务的保障。而其中根源还是在行业现有的“销售+服务”的总代模式以及完全依赖经销商的服务体系。
涂料企业要从卖产品转向卖服务
那怎样才能从传统的卖产品转向卖服务，避开一味地拼价格呢?陈涛举了一个和安居房相关的案例：在国家刚推出保障房政策的时候，各家电企业就纷纷开发了针对保障房的低价产品。以热水器为例，价格从几千元到几百元，某知名品牌竟然推出了不到500元的热水器。但H家电品牌并没有去跟风拼价格，而是对大量的业主进行需求调研和互动。通过互动发现，实际上这个群体关注的并不仅仅是价格，对空间的合理利用更关注，因为保障房的面积相对而言比较小，如果企业能为他节省空间他是不会在意多花几百块钱的。
于是，H家电品牌就研发出了一系列的能为用户节约空间的服务解决方案，如可以装在墙角的热水器、吊顶隐藏式的热水器等。这个产品一推向市场就受到了保障房用户的欢迎，而且价格还高出了对手的两倍。这可以说是一个从卖产品转为卖服务很典型的案例，因为其背后靠的是专业的服务。甚至在装修时就必须提供预埋管路、隐藏式吊装等专业的配套服务，而这些服务依靠一般经销商是根本无法做到的。其实，涂料也是同样的道理。
“从以上案例不难看出，涂料企业要想从卖产品转向卖服务，必须改变现有的服务模式，通过专业化的分工提高服务水平，进而提高产品的整体竞争力。”陈涛强调，其实在国外将服务外包给第三方专业公司已经是普遍的做法;而在国内，这样的第三方专业服务平台也逐步兴起，他们通过市场化的外包模式，不仅能保证服务质量，还可以帮助企业大幅降低服务成本。
得服务，得天下
如今的市场经济已由卖方市场转变为买方市场，生产一线企业、包括拥有自有品牌的经销商必须更加用心地聚焦市场需求，以客户、消费者为中心，才能赢得市场，而“产品+服务”往往更能提升品牌力与客户、消费者之间的满意度。
产品制造常常是整个产业链中附加值较低的环节，且易被抄袭仿制，难以形成持久的竞争优势，而服务环节尤其是研发、售后服务、涂装及工艺等不易被模仿，能够获得较长时期的差异化竞争优势。
因此，以“服务中心”取代“制造中心”，可望为产业链带来较快的升值，能够以较少的成本帮助企业及客户实现更多的价值、功能与福利，传统的“多产多销”赢利模式也将由此让位于“少产多效”模式。
也因此，生产企业包括拥有自有品牌的经销商为了获取竞争优势，就得从以生产制造环节(或傍厂家)为起点，向研发、解决方案、涂装及工艺等服务环节延伸，从而将价值链由以制造为中心向以服务为中心转变。
事实上，生产并不等于制造，制造包括生产和服务两部分。从“产业微笑曲线”来看，服务处于产业链利润的高端，而生产加工环节却处于低端。生产所创造的利润约占整个产业链利润的1/3，而服务所创造的利润约占2/3。
在当今跨国企业的产业价值链条中，服务业已经占据了主导位置。许多中外成功案例都说明，“服务化”是从产品制造到品牌制造、从制造大国向制造强国迈进的关键一环。IBM曾是一家老牌的纯硬件制造商，但如今已成功转型为“IT解决方案提供商”。2012年时，在IBM的全球营收体系中，大约有55%的收入净利来自IT服务，其每年的利润增长率也高达20%以上。
苹果则是最新的制造业服务化的成功典范。苹果开创了一个全新的商业模式——将硬件、软件和服务融为一体。苹果公司赢利路径主要有两种：一是靠卖硬件产品来获得一次性的高额利润;二是利用网络商店和Ipod的组合，靠卖音乐和提供应用程序等服务来获得重复性购买的持续利润，该部分利润占比高达58%。而在发达国家，包括涂料在内的产品的售后服务产业链利润已占到整个产品销售利润的三分之一。对于涂料经销商而言，这是除了卖涂料产品外的又一座金矿。谁能找准市场定位，为消费者提供更加物美价廉的售后服务，谁就能在竞争中占有优势。
时下，全球经济环境日趋复杂多变，欧美债务危机对全球实体经济的影响已经愈发明显，全球制造业包括涂料制造企业都受到了前所未有的挑战。要破解这个困局，不仅要在“制造”上花力气，还要在“服务”上下足苦功，果断地向制造服务化、向卖服务转型。
研究表明，在服务业的发展历程中，无论是就业比重还是增加值比重，都存在一个明显的拐点：在人均GNP达到4000美元～6000美元时，第二产业(制造业)增加值比重将出现饱和，而服务业产值比重面临加速增长的拐点;在人均GDP2000美元附近，第二产业就业人数比重的饱和点将到来，只有服务业就业人数还将持续增加。2012年中国人均GNP达4315美元，从这个角度上说，我国已具备服务业开始大发展的基础。许多行业企业也已经开始了他们从“卖产品”向“卖服务”转变的道路。
当前在我国，制造服务业仍处于新兴的发展阶段，但已陆续有一些企业明确提出从传统制造业向制造服务业转型。例如，近年来，一汽大众、宝钢、武钢等大企业集团原有的信息化部门，逐步发展成为独立运作的专业服务公司，在IT服务、金融、物流等领域开展社会化服务，成为新的利润增长点，陆续诞生了宝钢宝信、一汽启明、武钢自动化、东风东浦等一批典型的制造服务企业。国际涂料大鳄阿克苏诺贝尔、立邦中国、PPG、佐敦涂料、艾仕得等也有自己的服务公司，为自己的市场、客户、消费者专门服务。而时下，我国涂料制造业也有越来越多的涂料企业开始转变发展思路，尝试将制造业服务化，这种介于二产和三产之间的企业被称为 “2.5企业”，并走出了由2.0升至2.5的转型新路径。
卖服务，满足个性化消费时代的需求
从制造业向服务业转型、从依赖厂家向依赖消费者转移、从卖涂料向卖服务转移，让很多人不解，用一位涂料业员工的话说，“一是觉得听不懂，二是觉得做不到”。
的确，传统的制造业、卖东西也强调满足用户需求、做好用户服务，这与以服务为引领的商业模式有什么不同?其实二者还是有着本质的区别：“传统制造业是以工厂为中心，以自我产品为主;而服务业是以用户为中心，以个性化的消费者为主。传统制造业买卖活动强调满足用户需求时，用户需求仅是一种参照;而以服务引领的制造业、商业经营，则是完全以市场为主导，以用户为中心。”
卖服务，为客户、消费者提供的不仅是产品，更是一系列服务解决方案，产品只是提供服务解决方案的一个重要组成部分。长润发将自己定位为“家具涂装解决方案提供商”，用户要买一桶涂料，表面看需要的是涂料，实际上他真正的需求是家具的外饰面色彩及效果，我们应该为他们提供的是优异色彩及效果的解决方案。而立邦中国则把自己定位为“服务商”，比如旧墙翻新中，如果不提供相关的配套服务，旧家就难以呈现出新家的效果。
如今互联网在迅速地改变着世界。随着互联网用户、消费者的个性化需求得到最大化的满足，市场被进一步细分，消费者的消费思维不再是“市场上有什么”，而是“我要什么”;企业要做的不仅是“低成本地提供所有商品”，还要“高效率地帮用户找到它”。
“让消费者成为我们的促销员，用口碑来传递品牌，这是我们的成功之处。”陈涛说，“如果是卖产品，那么产品到了客户、消费者手里，买卖关系就结束了。而今消费者买了产品后，我们的关系才刚开始，还需要通过一系列的服务让消费者更为满意，成为我们的‘销售员’，这不是更好吗?”
陈涛认为，在推广自营的涂料的成功可以概括为“发现优势、组建团队、服务最好”。涂料营销人员在遇到客户砍价时，一般都不慌不忙地引导客户：“你愿意牺牲质量，还是牺牲服务呢?”然后营销人员会详细地向客户介绍所提供的诸多项服务，如帮助客户策划布置会议、讲解产品使用方法等。陈涛坚持 “卖服务”的经营模式，陈涛认为，为客户提供一次或一项服务，可能就获得一次销售，提供两次、四次或两项、四项、N次N项服务，最后就一定能结成巩固的购销关系，这个客户可能就是你一辈子的消费者，甚至还能获得客户的帮助共同开拓市场。可见，这种服务不是简单的售后服务，而是包括了由售前触发、引爆消费点、过程引导、售后跟进、社会关照等环节的一整套服务内容和方案。
总之，如今产品和服务、制造和服务不断融合，许多行业的生产方式都引入服务营销中。但是，服务具有自身的非实体性的特征，这就决定了涂料企业、经销商必须转变思路，顺势应变，破旧立新，以客户、消费者需求为第一考虑，把服务提升到一个应有的高度，系统规范地为客户、消费者做好每一个环节的服务，积极从“卖产品”转变成“卖服务”、“卖方案”，形成独具特色的新型服务模式，为客户、消费者实现价值的最大化，才能在市场中立于不败之地。
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